《征服中层地带》

《征服中层地带》 作者：文斯•汤普森 出版社：机械工业出版社 1第1章 拉动力 1敲壶 2时间管理问题 2管理你的经理 2显性需求和隐性需求 3管理增加值 3第2章 经理人的空间 3关系：公司业务的全部 3五步骤绘图法 4经理人活动空间图 4经理人活动空间图的使用方法与时机 4经理人活动空间图在沟通上的作用 5了解上司的活动空间 5点亮你的关系网 6搜寻节点 7第3章 有限空间 无限领导 7领导困境 8诚信和信任 8透明与一致性 9诚实 10做事直截了当 10新金科玉律 11小事的价值 12积极、乐观和领导力 13第4章　情绪管理 13营销部的路怒症 13情商 14更大的肯定 15自我肯定 15防止恐惧的传播：扩散和控制 16在公司和团队之间保持平衡 第1章 拉动力 敲壶 时间：大约25年前。暑假，我在当地的餐馆打工。那是我上班的第二天。刷盘子的房间又热又湿。在我背后，堆着一堆油腻的塑料盘子；在我前面，另外一个打工仔正在从桌子上把盘子推过来，盘子里溢出的肮脏污水不时溅在我的新网球鞋上和脚下湿透的橡皮垫子上。连续刷了三个半小时的盘子和玻璃杯之后，我的手又酸又疼，衬衫也湿透了，还沾上了洗碗水，我的头发也湿乎乎地粘在了前额上。我靠着不锈钢桌子想喘口气。 随着房门砰地一声响，粗野的厨师拉斯蒂带着怒火走了进来。他两只手各拿着一个小铁炉。“小伙子，怎么了？我没有听到任何声音，我认为你没有在工作。把这些炉子上的油污刷干净。我给你个建议：如果想休息，最好边敲壶边休息。这样听起来你好像很忙。刷盘子的房间没有声音就意味着没有人干活……明白吗?” 这就是我的第一堂商业课程：要看起来很忙，干活干得很忙，听声音也很忙。如果你没有干什么事情，至少要“敲敲壶”。 电影镜头速进。我在位于洛杉矶Wilshire中部地区的一家大公司工作，主要任务是推销电视广告时段。我是众多身穿蓝工装的职员之一（这种工装是为助手们专门设计的标准服装）。我们知道这是一场竞争：我们中间有一个人会得到提拔。这个人会是谁？他应当是一个付出努力、适合新职位的人。这个人就是看起来很忙的那个人。 当然，这条原则和时间管理或生产率提升培训项目中所宣扬的东西以及最新领导力手册上的口号是相互冲突的。 领导力手册上的口号包括： “不要拼命工作，要聪明地工作！” “善待时间！” “劳逸结合！” “把精力集中在最重要的事情上！” 所有这些口号说得都很好，但我们怎样才能做到这些呢？ 如果你刚回复了六封语音邮件，就发现又有九封堆在电子邮箱里，你能做到“善待时间”吗？在公司大大落后于竞争对手，准备提前推出新产品来挽救败局时,我们如何做到“劳逸结合”?在领导换届时会发生什么？销售业绩下滑时会发生什么？公司高层对我们的要求和预期是什么？ 我们都知道这些问题的真正答案。他们想看到积极的行动。他们想得到生产报告、销售报告和市场报告。他们想听到电话铃声、键盘敲击声和打印机的嗡嗡声。只有在确信我们正全力以赴地大干时，他们才会放宽心。他们想听到敲壶的声音。 我们所承受的敲壶压力非常之大。这也可以 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 ：为什么像工作分享和电子交流这种合情合理的概念在很多公司中要用很长时间才能得到认可：“我不能在家工作。如果老板看到我不在办公室，他会认为我不是在工作。”看上去工作效率高比实际工作效率高更为重要。但我们在内心深处都知道，敲壶的声音实际上是没有意义的。我们都希望将无休止的、单调的无效工作（action）变成能够产生持久价值的拉动力（traction）。 当我们的努力产生了真正的、可测量的和持久的效果时，当我们想做的事情能够做成并变成规律时，拉动力就产生了。 许多经理人拥有过拉动力，但通常只是在偶尔发生突破性进展时。这些突破性进展把他们突然推向前方，然后他们就会筋疲力尽地停下来，直到他们恢复能量、找到目标、再次爆发。这当然比根本没有拉动力要好，但我们的目标是创造真正的拉动力，它们能够更深地融入每一次行动，从而开辟道路，走向未来。 为了创造这种拉动力，我们必须为自己和团队创建和培育一个有利于拉动力出现的环境。首先是上司、上司的目标以及上司的需求，以及我们能否适应这些要求。有了这种适应后，我们就能运用一系列工具来走上正轨，直到我们获得理想的拉动力。 在本章以下各节的内容中，我们将会用到“管理附加值”（management value added，MVA）这个概念，这是一个校正方向的强有力工具。我们将会分析拉动力和下滑力（slippage）的区别，以及怎样建立一个能够相互拉动而非排斥的工作项目组合。基于这些概念，我们会分析如何创造团队拉动力，并为其顺利实施提供一些新的思路。 时间管理问题 如果你有在企业工作的经历，你很可能参加过一些培训，也许其中有一个叫做“时间分配”的讨论，其目的是提升你的效率。你打开日历，回顾你上周是如何度过的，还要找出那些浪费时间的黑洞。或许你的培训更为深入，把上周的相关活动又进行了分类，分为“紧急事情”、“重要事情”和“次要事情”。 像这样的时间管理分析是很有意思的，但分析结果几乎总是一样的。几乎每个做完这项练习的管理者都会发现：他花费了大量的时间去“救火”—处理工作中的日常冲突和紧急情况，而没有足够的时间去思考和规划真正重要的长期问题，它们可能是电子邮件、即时信息、电话和那些顺便来拜访“只待一秒钟”的采购部员工（结果却用了45分钟批评我们部门精心制定的最佳采购 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ），更不要说那些无休止的、可怕的、通常没有多少价值的各种会议了。 我们都了解这些，为什么没有做任何改变？ 问题在于我们的方法。时间管理通常关注的是个人效率，分析你应当如何安排时间。这是非常好的，但它忽略了一个重要事实：在一个喜欢敲壶声音的组织中，你最好去敲壶或者找出不敲壶的正当理由。 这就是为什么培训师在完成PPT演示离开之后，你又会重新回到效率低下的传统工作方式。不是因为你不同意时间管理专家的分析，而是因为你又回到了中层经理的日常工作环境，这意味着你要做那些上司希望你做的事。敲！敲！敲！ 管理你的经理 为了拯救你的时间、生命和事业，你要改变自我管理的方法，进行新的调整。你必须学会管理你的经理，并由此改变他们对你工作时间安排的期望，其目标是将上司对你的工作希望（也许是要求）和你认为自己应该完成的工作数量与质量协调起来。 就好像你要把掌上电脑、笔记本电脑和台式机里的日程安排调成统一时间一样，你需要不断地和上司协调，确保自己头脑清醒、没有偏离轨道、按照统一的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 在工作。 所有这些都始于支持你的、心态乐观的上司，这也意味着他是一位成功的上司。你的上司必须是成功的，否则，他的失败可能会给团队的每个成员造成消极影响。许多有潜力的人才会受到抑制，并不是因为他们不努力，而是因为这个上司不能在公司中发挥影响力，无法正确表现自己和团队成员的价值。 管理上司的第一步就是先不考虑自己的需求，而是考察上司的需求。这听起来很有道理，但是理解上司的需求并找出方法来满足它们常常就不那么简单了。实际上，这是一项挑战，它要求你掌握一整套以前可能根本都不知道的新技能。 显性需求和隐性需求 让我们首先破除一些常见的错误理解。许多商界人士认为“满足上司的需求”就是准确地按照上司的指示做事—全盘接受上司心目中的愿景和方向。错！这种想法非常幼稚并且是错误的，它会导致中层经理对上司阿谀奉承，而不是满足双方的真正需求。 真正地“管理上司”需要更加认真、细致地分析人性需求，其中涉及两种需求—显性需求和隐性需求。 显性需求很容易理解。这种需求可能体现为公司或事业部制定的战略规划，或者团队动员会、分析会上的上司讲话。可能如下所示： 我们需要扩大国际业务。 我们需要制定新的邮递策略，它能节省费用，并且可以使企业的行政助理不必每天下午四点（联邦快递来取包裹时）就像热锅上的蚂蚁一样忙得团团转。 我们需要让公司网站直接卖东西，否则亚马逊网站会卖我们目前销售的小工具并把我们赶出市场。 我们需要再雇两个设计师，要抓紧，这样才会有望在今年内就将秋季的系列产品打入各个商店。 显性需求就是每年制定 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 时列出的那些目标，也就是在上司过问时，你回答的那些自己正在做的事情，这些事情往往是你引以自豪的业绩（如果你正好完成了其中的一项目标）。 隐性需求更为敏感。人们不会谈论它们，有时人们甚至不知道它们的存在。在有人提起时，更多的时候大家会否认它们的存在。它们可能如下所示： 为了获得晋升机会，我要在上司面前好好表现。 让下属为明年的营销活动设计一些好方案，这样我只需将它们稍稍改动一下，就可以在领导会议上炫耀我的策划能力了，就像它们都是我想出来的一样。 请让我感觉像个领导，而不是像篮球场上表现最差的球员。 请帮我制定一些 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，我不在的时候部门也可以正常运转。这样我就可以休一个长假，不必在度假时天天给公司打两个小时电话检查工作情况。 显性需求往往是逻辑性的，而隐性需求往往是随机的，由感情和环境引发，但不要认为它们只是一闪念，无足轻重，它们会永远存在，非常顽固，并且强有力地控制着显性需求。 我们可以做一个很有意思的练习：坐下来，拿出一张纸，尽量列出上司的隐性需求，这绝对是一件非常严肃的事情。从你见到上司的第一天起直到你们共事的最后一天，你都要投入一定的时间和精力去挖掘他的隐性需求，并且要尽量准确地找到它们，然后分析自己做的哪些事情不符合这些需求（当然你的上司也会进行类似分析）。 几乎每个上司都会有的一项隐性需求是“信心”需求（它也是优秀经理人必须做好的工作之一）。上司必须要有信心让你为他工作，并且相信你具备满足其需求（显性需求和隐性需求）的能力。如果他没有这份自信，这位上司很可能会在工作中把你逼得发疯，甚至还会解雇你。 我们都碰到过这种情况。上个星期上司简单地给你规定了一个指标，并完全授权给你，这个星期，他突然想具体管理了，甚至要监控你的每一个电话。有时，这是因为他对我们失去了信任，在另外一些时候，则是因为上司对自己失去了信任，于是产生了一种难以释怀的焦虑情绪，最终变成了对你吹毛求疵。在所有隐性需求中，给上司一种自信的感觉也许是最重要的。如果做不到这一点，管理上司不可能成功。 领会了上司（以及上司的上司）的显性需求和隐性需求，就等于找到了方向，从而使你能够正确地安排自己的工作。如果这种安排确实符合上司的需求，你就创建了一个有利于形成拉动力的小环境。 管理增加值 管理增加值这个概念实际上基于一个简单的问题—在考虑如何安排时间和精力时你会问自己：“我的管理能带来什么价值？”以及你的行动会怎样给企业增值？这种思路是正确的，它有助于你满足上司的需求。 管理增加值的使用方法之一是与上司一起讨论他的显性需求（那些形成文字的公司战略或部门工作任务）。对于显性需求包括哪些内容及其优先次序，你们很快就能达成一致。然后问你的上司，“你认为我如何才能为公司创造最大价值？”如果上司不太理解，你可以再追加几个问题，例如： 我目前从事的哪些工作对公司贡献最大？ 你和公司最需要我做哪些事情？ 你认为我怎样安排时间才是最合理、效率最高的？ 你认为我最适合在哪方面对您和公司做出重要贡献？ 在我从事的工作中，你认为在哪三个方面我能做出最大贡献？ 仔细倾听上司对这些问题的回答。把它们当做一个指南，这样你就能够准确理解上司怎样看待你的贡献。很有可能上司的管理增加值评估标准和你自己的并不一样。 我曾多次问上司哪些是我最重要的管理增加值领域，有个上司这样回答我： 1.聘用、培养和指导人才；在正确的目标下把合适的人放到合适的岗位上。 2.打造组织能力；培养团队成员，创造一个有利于员工成长和提出不同观点的环境。 3.靠近顾客—什么对他们最重要，他们的挑战是什么，我们的公司怎样提供解决方案。 当然，这种练习只适用于上司的显性需求（不要与他讨论隐性需求，这也正好是隐性需求的特点）。掌握这些需求的先后次序可以让你前进一大步，因为很少有经理人能做到这一点，它给你提供了一套行动指南，请与团队成员共同分享这一结果。此外，在你犹豫是否要敲壶时，可以用它来进行管理增加值测试。 你可以通过管理增加值分析决定如何安排时间、支持哪个项目、参加哪次会议。我的经验是，在采取任何行动之前，首先问问自己：“这项行动有利于实现比较重要的目标吗？有利于把合适的人放到合适的岗位上吗？有利于打造组织能力吗？有利于接触和了解客户吗？”如果答案是否定的，我就会放弃这项行动—哪怕它看起来非常有意思、非常吸引人。 管理增加值分析能够让你聚焦于重要事项，并获得上司的支持。在上司或其他人要求你投入时间精力去完成一项不符合管理增加值分析的工作时，你可以告诉他该项工作会影响主要目标的实现，并与他讨论是否需要调整目标的先后次序。 第2章 经理人的空间 关系：公司业务的全部 作为中层经理，什么是你每天要处理的最重要的事情？ 有些人会回答：“资金。”有些人也许会说“产品”。其他人有可能回答“战略”、“商业模式”、“企业计划”或“公司愿景”。 所有这些都很重要，它们都是需要你学习和掌握的工具，进而用它们来实现个人目标和公司目标。但是，比这些更重要的是与你一起合作的人们以及你们之间的相互关系。 无论如何，公司之所以授权让你使用资金、产品、服务、战略等这些工具，主要是看重你与企业内其他人合作的成果以及你为他们做了什么。你的沟通方式、合作解决问题的方式、倾听和学习的方式、领导和支持的方式、建设性的否决方式、传达感情的方式—你的所有这些个人特征要让公司高层领导相信：此人有管理才能。实际上，管理就是激励同事及下属为了共同的利益而努力工作。 人际技能并不是管理中的“软性因素”，也不是只玩嘴皮子，实际上其重要性并不亚于“硬性管理因素”（如：财务分析、营销战略、公司制度）。人际技能是管理的核心，少了它，一切就都乱了套。 非常具有讽刺意味的是，当我们在经营管理中认真地分析企业的资金、生产、顾客等时，并没有考虑最重要的东西—各种关系。当然，我们会把各种联系方式记入outlook软件、黑莓手机或Treo手机，但是，我们真正地评估过这些关系吗？我们分析过这些关系处于何种状态吗？我们是否曾投入时间和精力去改善它们？ 对于优秀的经理人而言，他们会像宇航员研究太空中的星星那样去研究这些关系。在任何一个时间点，总是有些星星比较明亮，有些比较黯淡。有些正在慢慢淡出视野，而另外一些星星则会渐渐进入。有的星星可能会惊人地爆发成为超新星进而自我毁灭。有的时候一颗新星会诞生，它甚至可能最后在某个空间系统中占据中心地位。 在这一章里，我们将学习如何分析“经理人活动空间”中的各种关系，并将它们画成图。你会研究这些关系的相对重要性、评估关系改进状况、寻找方法去改善和加强这些关系。这种简洁的分析框架会帮助你找出在这些关系存在哪些问题以及未来的努力方向。你将学会分析自身关系网络的优势和弱势。在采用了对应方法之后，你将会看到关系改进所带来的巨大回报。 五步骤绘图法 下面这个练习叫做“经理人的活动空间”，它有很多用处。可以用它来找出日常工作中自身关系网络内的重要关系。也可以用它来实现一些更为具体的目标，比如：你要参加一个跨部门小组，该团队的主要任务是推动一种非常重要的新产品上市。你可能想专门给这个项目绘制一张经理人活动空间图，用它来分析影响项目成败的重要关系。 按照以下五个简单的步骤就可以画出经理的活动空间图： 1.在纸的中心画一个圈代表你自己。（在这个练习中，你是中心！恭喜！） 2.然后，围绕着第一个圈画6～10个圆圈（类似于行星及其周围的卫星），每个圈代表着成功道路上的一个重要利益相关者—你必须依靠的组织或个人，以及对你的成功起决定作用的组织或个人（为什么是6～10个？这是大部分经理人周围的重要利益相关者的数目。如果你只写出了两三个，那么你很可能忘记了一些重要关系，如果你写出了十几个，那么估计是把一些并不重要的关系也写上了，把这些次要的删掉吧，这样你才能集中精力！）。 3.将重要利益相关者的名字填入外圈。如图2-1所示，这名经理人（我们暂且叫他“张杰”）的重要关系包括直接领导、领导的上司（首席运营官）、公司内的几名高级主管（运营总监、信息服务总监、营销副总裁）、两名直接下属（产品经理和服务经理）、两个重要的外部群体（顾客和一个重要供应商欧文公司）。为什么是这九个呢？因为这些人对张杰的成功能起到关键作用：他们要么控制着关键资源，要么可以提供重要支持，要么可以加速或阻碍项目进展速度。 图2-1 经理人活动空间图 4.紧挨着每个利益相关者，我们用1（最不重要）至10（最重要）标出各个利益相关者对于你成功的重要性。这是圈子里的第一个数字。在张杰的案例中，直接领导和顾客是最重要的（都是10），与欧文斯公司的关系是最不重要的（3）。如果有的利益相关者只得了1分或2分，可以考虑把他们从图上删掉。 5.最后，在重要性这个数字旁边，以相同的1～10标出你与这些利益相关者的关系质量。可以看出，张杰和服务经理关系很好（完美的10分），但是与首席运营官的关系存在问题（只得了2分）。 现在，张杰的活动空间图已经画好了，他开始认真考虑在何处加强力量改善关系。在分析经理人活动空间图时，可以用下面这些方法进行自我诊断： 分析经理人活动空间图中的每一个关系。它是否有信任基础？你了解对方吗？你们上次交流的效果如何？你能为利益相关者提供价值并帮助他们取得成功吗？ 聚焦于对你最重要的3个关系（在张杰的案例中，分别是他的上司、顾客、运营总监）。你在每个重要关系上花了多少时间？你是否曾因个人好恶或忙碌而忽视了某个或多个此类关系？你认真了解过这些关键的利益相关者的利益、目标、偏好和动机吗？ 标出最弱或问题最多的3个关系（对于张杰而言，分别是首席运营官、运营总监、上司和产品经理，后面两个同为6分）。这些关系为什么会出现问题？从本周起该采取什么办法来加强与他们的联系？（你或他们的）哪些改变能够说明问题已经解决、双方关系得到巩固？ 如上所述，你可以用经理人活动空间图来制定重要关系的维护和改进计划。在本书后面的章节里，你会掌握7个重要的“亮点”工具，可以用它们来大幅度提升这些关系的分值。而后，你可以再次绘制经理人活动空间图并进行评估。你的关系得分应当是越来越高。 经理人活动空间图的使用方法与时机 由于工作中的关系总是在不断变化，你需要定期绘制经理人活动空间图来监控关系网络的状态。也许在一些具体事务上你也需要用到它。在下面这几个情况下它都可以发挥重要作用： 工作冲突使你感到失落、压抑、挫败、迷茫的时候。 进行战略规划、制定预算或者开始一个重要的新项目的时候。 受到外部重要事件的冲击（比如公司重组、兼并收购）的时候。 正在与一个或多个新的利益相关者（比如一位新上司或新下属）建立关系的时候。 在晋升、内部换岗或跳槽后，你承担了新的职责的时候。 在这几种情况下，经理人活动空间图是一种分析工作关系网络的有效方法。它能够帮你聚焦于最重要的关系（同时避免在次要关系上浪费精力）、找出问题最严重的关系（并且帮你制定改进计划）、防止漏掉容易忽视的重要关系。你只要花一个小时，画出个人的活动空间图并进行相关分析，就可以对自己的工作有一个更清醒的认识，并能更好地掌握这些关系。 这种画图法同样适用于更广泛的职业规划和日常生活安排。此时，你应当考虑影响你生活（而不仅仅是目前工作）的利益相关者。 例如，假设张杰正在考虑公司内部提供的一个新职位，该职位要求他从美国加州移居东海岸。这项决策涉及的重要利益相关者可能有： 1.张杰的妻子（如果张杰追求事业，她就不得不放弃自己在加州的工作）。 2.张杰的孩子（一个10岁，一个12岁，由于张杰工作变动，他们的生活方式和教育将会受到影响）。 3.公司的同事（调动后，张杰可能仍然要与他们合作，他们的帮助对于张杰未来的成功至关重要）。 4.罗恩，张杰的管理顾问（张杰很欣赏他的建议和智慧）。 在做职位变动的最终决定前，张杰应当考虑上述的每一个关系。他能够预测每个利益相关者对他的决定会做出何种反应吗？这些人会给他怎样的支持或反对？他是否已经让这些人理解了他的事业梦想，知道了这一选择的好处和坏处，并向他提供了有益的帮助、建议或指导？ 经理人活动空间图在沟通上的作用 除了在制定个人计划或战略规划时可以用到经理人活动空间图之外，把它与同事分享会发挥更大的作用。这与我所推崇的透明度是一致的，它能让你对自己所处的环境有一个更深入、更全面的认识。 你可以和上司分享这张图。画出你对重要关系的真实看法并将其交给上司，解释其作用与含义。询问他/她的看法和评价。你也许会听到一些意料之外的反馈。例如，上司可能会对你列出的某个个人或群体持坚决的否定态度：“你为什么要浪费时间与IT部门的凯西搞好关系？她的部门对你来说根本不重要。如果我是你，就更关注财务部的雷吉德，他掌握着资金，而且我听说他正打算削减我们部门明年的预算”。 上司可能会对某个关系的质量分值提出不同看法：“你和市场部杰里的关系质量分值怎么是2呢？我认为你们俩很合得来！当然，他总是满腹牢骚，抱怨不断，但这就是他的风格。你真应该听听他是怎么抱怨其他部门主管的，比对你的抱怨多多了！”你可以根据自己与上司的关系好坏，选择只给上司看图上的各种关系以及它们的重要性，而不让他看你与这些人的关系质量分值。 你应当问上司：“我怎样才能给活动空间图上的这些人提供最大帮助？”他的独特视角可以给你提供真知灼见，从而深化和丰富你对成功要素的理解。比如—“考虑到我们目前所受到的资金压力，生产部门不准备提高产品质量。他们的主要目标就是尽快出货。任何能让工厂一周7天、每天24小时开工的支持都会让他们高兴，相信我”。 另一方面，经理人活动空间图也适用于下属。当一个新员工加盟你的队伍时，当你的一名下属得到提升或内部转岗时，抑或一名团队队员遭受失败时，你可以坐下来与他们谈谈，让他们画一个自己的活动空间图，或者在团队会议上让大家做这个练习，让全体成员对相关结果进行讨论。 这个练习对于重组后的公司格外有效。绝大多数公司会向雇员提供新的上下级关系说明，其中包括由很多纵横交错的线条，来说明部门与个人关系的组织结构图。但是，这些图表上没画出来的地方正是最关键的地方，即哪些非正式关系是重要关系，哪些“非正式”的人员对你的成功影响巨大。在公司重组后，应当与自己的团队一起绘制活动空间图，这样就可以让你综合各方智慧，画出一张共同的重要关系图。此后，本部门就能齐心协力，在公司重组尘埃落定之后迅速开始运作。 了解上司的活动空间 有些经理人无法改变上司的缺点。他们指望上司能够支持自己的工作，解答自己的困惑，并且提供相关问题的解决方案。在这些都无法实现（或部分实现，或延迟实现，或不能有效实现）时，中层经理们就会失望、焦虑，甚至气愤。 这些期望和反应都是可以理解的。但也是不现实的。在以往的命令控制型公司里，经理人会被告知“上司总是对的”。现在，聪明的经理们奉行这样一条新理念：“上司并不总是对的，但是他有错的权力。”一旦你掌握了其中的玄机，就可以着手解决上司的缺点所造成的问题，从而在其缺点无法改变时找到高效而快乐的管理模式。 聪明的经理人会给上司留足空间，从而给自己创造回旋的余地，他们不会挑剔上司的语言错误或观点错误。相反，他们关注的是如何让自己周围的人们都成功，当然也包括上司。 在企业内，快乐的上司是一种无可替代的稀缺品。当他快乐的时候，歌声会出现，空气中会有香味，食物也比平时更加可口。所以，经理人最重要的工作之一就是学会如何让上司取得成功。 但是，说起来容易做起来难！我们采访过很多位经理，他们面临的主要挑战就是难以找出上司的需求。美国在线公司的前任主席、Dendrite公司（一家市场营销咨询公司）现任总裁和首席运营官乔•里普（Joe Ripp）曾提出过一些好的建议。他认为：如果你能够帮助自己上司解决他上司的问题，那么你的直接上司就会面上有光，并且取得成功。让比你层级更高的人工作轻松，最终也会让你工作轻松。 请注意乔•里普话里的关键点：起因是你的上司，但要站在上司的上司的角度考虑问题。如果你帮助自己上司在他的上司那里取得成功（注意不要绕过你的上司而是与他合作），你就走对路了。你所关注的事情正是公司高层关注的事情—这些事情能够为你带来知名度和权力，并能让你实现自己的其他梦想和目标。 你很可能已经掌握了我们的思路。为了找出你上司的需要，请尝试从上司的角度来画一张经理人活动空间图。将上司放在中间，画出对他成功非常重要的几种关系。根据你对他们的观察，标出这些关系的重要性分值与质量分值。从上司的角度分析这张图：哪些是关系网中最重要的节点？哪些关系存在较大问题？然后将这些答案与自己联系起来，我应该怎样做才能改善上司与这些重要利益相关者的关系？我怎样做才能使他看起来更有智慧、更高效、更有创造性、更有能力、更成功？ 按照这条规则行事，你所做的一切都会让上司感到高兴，最终使你和自己的团队直接受益。 如果你的上司真正相信透明化管理，你甚至可以与他共享你给他绘制的经理人活动空间图，并且以此为基础与他讨论你能在其中发挥什么作用，这种讨论将会让你受益匪浅。请你的上司对这张图进行更正、延伸与细化。做不到这些也没有关系。把这张图当做你的行为指南即可。对于中层经理来说，让上司感觉良好是最聪明的选择（最终它是最有利于你自己的选择），这种意识必须不断得到强化。 点亮你的关系网 到目前为止，在本章中我们一直都在讲各种关键关系的重要性，但是还没有用过很容易引起误解的(并且经常遭受攻击的)“关系网”这个词。在这一小节，我们将讨论关系网问题，希望能够给你提供一个全新的视角，从而让这种重要工具能够真正给你带来帮助。 先简短地讲一个故事。 现在每个人都觉得电子邮件是理所当然的东西，如果你与我一样，可能是在成年后很晚才第一次收到电子邮件。但我的朋友布莱恩•图与电子邮件的第一次亲密接触可比我们大多数人早多了，那可是1990年的事情。 布莱恩当时只有14岁，他爸爸（一位网络前辈）为他注册了一个电子邮箱。在其后几年间，他只与爸爸互发邮件。这个很好玩，但是这与走过去跟爸爸面对面直接说话也没什么区别。布莱恩还没有体会到电子邮件这一工具的巨大力量。 在高中时，他开始通过电子邮件与其他朋友联系。随着网友的增多，这一工具的力量也日益增强。朋友又有朋友，于是，精彩的笑话、传闻和故事开始在他的网络空间上流传。在布莱恩上大学二年级的时候，他得到了一个可爱女孩的电子邮箱地址，于是，互联网把他带入了一个全新的人生阶段。 布莱恩掌握了网络世界中的一个绝对真理：每一个新增加的关系都会提高整个关系网的总价值。这同样适用于传真机（装传真机的公司越多，意味着你使用它的机会越多），一个世纪前，电话诞生时也是如此。 这同样适用于个人的工作关系网络。这个网规模越大、范围越广，就越有价值—不仅仅是有利于自己，而且有利于网络中的每一个人。 在绘制自己的活动空间图时，找出少数几个利益相关者，这只是分析工作关系网络的一个起点。如果重要利益相关者的数量是8～10个，次级重要的就应该有30～50个，第三层级应该是几百个，最后一层可能有无限多个，也许在一年内你只和这些最不重要的人联系过一次甚至更少。 你是这个复杂的、不断发展的关系网的中心，并在其中扮演着重要的角色。你需要创建和维护这些关系，从而把这些人联成一个统一的、有活力的网络。通过让网络中的某个人与陌生的另外一个人接触，你就为他们提供了共同闪亮的机会—从而创造出任何个体所无法创造的价值。 当人们谈到关系网络时，大多数人都会想到交换名片或者互相引荐。这只是其中的一部分。关系网络的正确理解是增加节点并让他们增值。 我的朋友约翰•库特（John Coulter）是个网络大师。他住在芝加哥，先后用26年时间与大学里的好哥们吉米•卡斯特罗（Jimmy de Castro）一起合作，打造了美国最大的收音机群组。他们的AM/FM群组在450多个电台播放，最后他们在2000年把它卖给了Clear Channel公司。现在，约翰是一位咨询师，他投入大量时间帮助那些还处于起步阶段的传媒行业创业者。你只要和约翰见一次就能感受到他的力量、乐观以及活力，这些都会激励你奋进。 从他的经历就可以看出：约翰的网络非常之广。如果你需要一个高级人才，他能给你提供12个。你如果告诉他准备去辛辛纳提考察，他能一口气给你提供三个销售代理公司、六个宝洁公司的熟人、两个顶级餐馆、还有一个优秀汽车服务公司的联系方式。 约翰惊人的记忆力是一大笔财富。但真正使约翰强大的是：他知道自己的朋友需要什么和想做什么。之后，他帮助他们联系到能够做这些事的人。 对约翰这样的人而言，网络就意味着奉献。每当他遇到一个新人，约翰就会问自己：“这个人需要什么？我怎样才能帮助他？”而不是让对方给自己写推荐信或进行类似交易。 如果某人有个创业点子，约翰并不是泛泛批评。（他认同这样一种观点：大多数人并不知道什么可行什么不可行。不论是影视业、出版业还是五金业，你工作的时间越长越会认同这一点。）相反，他会成为这个人的拥护者：“我可以把你介绍给对这个点子感兴趣的人，我这里有好几位……”不管你要干什么，约翰这种人总会帮你加快速度。在每次接触中，因果法则总会反过来提升约翰自己的价值和帮助他取得成功。 网络就是理解人们的需求 怎样才能与约翰这种人建立关系，让他成为网络中的重要节点呢？你真正需要做的是满足人们的需要。如果我们能满足他人的需要，用帮助他们的方式为其提供价值，我们自己的需要也会被满足（如果不是马上满足，将来也会被满足）。 相信这种网络哲学的人并不追求平等的一对一交换。他们享受给予的快乐，并相信这个世界对于分享会给予回报。 当然，在自己的网络中掌握如何给予他人、拿什么给予他人并不是件容易事。对于那些在网络中维持时间较长的人（宇宙中的恒星），你会有机会和他们交流、分享、观察和了解什么对他们重要。当你遇到新人或不太熟悉的人时，就需要一些洞察力和直觉了。 总体说来，商界人士通常会关注以下三类活动： 第一类是能让他们赚钱的活动。比如，你可以： 把他们介绍给潜在的客户。 把他们介绍给能帮他们赚钱的团队成员。 为他们提供产品或服务的点子，或者与他们一起进行集体讨论。 帮助他们了解不同的商业模式，让他们知道能从你的业务中学到什么。 为他们说好话。在行业杂志的专栏上或者给编辑的信件上为他们美言几句，或者是给他的老板发封热情洋溢的电子邮件赞赏他为你做出的巨大贡献。 第二类是能让他们省钱的活动。比如，你可以： 把他们介绍给新的供应商。 给他们介绍你在业务系统、制度和流程方面的有益经验。 帮助他们对员工和供应商进行非物质激励。 帮助他们进行谈判。 告诉他们如何才能更高效。 最后一类活动能让他们工作得更轻松。比如，你可以： 教会他们如何更好地执行。 指导他们如何进行采购和决策。 帮助他们策划一个项目。 给他们提供剪报或者与业务相关的调研报告，换言之，帮助他们学习。 指导他们，激励他们，鼓舞他们。 一旦你真正了解了这些人，就会知道他们的需求是什么。如果你不知道的话，可以问他们：“对你而言，最重要的是什么？是发展更多的客户还是降低成本？是把时间花在团队上还是花在经销商那里？什么难题使你夜不能寐？我能帮什么忙吗？” 在你认为自己理解了这些问题之后，可以通过询问向他进一步确认：“寻找有能力的员工是你目前最大的问题，对吧？”这是重要的一步，因为如果找不准对方真正关心的问题，你提供的任何解决方案都将毫无意义。 点亮你的关系网就意味着要帮助他们。如果你提供了真正的价值，他们就会感到有必要与你互惠互利（这是人的本能），并且最终将利益以及其他好处回报给你或网络中的其他成员。 搜寻节点 如果你在建立人际网络时需要帮助，请查找当前很流行的“社交网络”网站。丹•英格尔（Dan Engel）是加利福尼亚州圣巴巴拉地区一位成功的创业家，他使用LinkedIn网（www.linkedin.com）来结识新的朋友并点亮他们。作为LinkedIn的一员，你可以将自己的关系网成员加入网站，并通过网站来获得他们的关系网成员。当你需要寻找某类关系时，它能发挥的作用简直是难以估量。比如，假若你是LinkedIn中一名营销人员，乐于和别人讨论通用磨坊公司的Pop Secret产品。你可以访问LinkedIn网站，搜寻通用磨坊条目下的人名名单，如果你已经在这里建立了自己的人际网络，那么你很可能会发现一位朋友的朋友的朋友正好在这家公司工作，而且他认识该公司的营销经理。 如果你愿意，甚至可以加入我在LinkedIn上的网络。只要登陆www.linkedin.com，然后搜索我，之后按照上面的指示操作即可。我非常愿意把你加入我的个人网络。 速度的重要性 作者：文斯•汤普森出版社：机械工业出版社 如果你不去开发这个拥有很多强大节点的网络的潜力，那么它对你就毫无意义。但是，网络节点越多，你受到的时间约束就强。如果只是采用常规手段，你绝对没有时间维护如此庞大的一个网络，因此，你需要在自己的网络工作中加入一个新指标—速度。 好莱坞电影公司的负责人杰弗里•卡赞伯格（Jeffrey Katzenberg）就掌握了这种诀窍。他是20世纪八九十年代迪士尼成功的重要领导人，与施蒂芬•斯皮尔伯格（Steven Spielberg）和戴维•吉芬（David Geffen）共同创建了SKG梦工厂，后来把这个企业卖给了派拉蒙电影公司。卡赞伯格一直保持着与好莱坞电影界的密切关系。你可能会想这么个大忙人，怎么可能在取得辉煌成功的同时还会建立和维护他的关系网（试想一下他的经理人活动空间图有多大）！ 如果你曾见过他吃早饭，就会了解一些内情。在一年260个工作日里，杰弗里•卡赞伯格居然能腾出时间来进行750次早餐会谈。是啊，我们知道这看起来根本不可能，但是，像杰弗里这类人绝不能以常理度之。 下面是他的工作方式：每天清晨，卡赞伯格就会出现在洛杉矶豪华酒店餐厅。在那里他有三个早餐预约，每个20分钟。不管你是否相信，我的朋友（曾参加过此类预约）告诉我：作为客人，在会谈中从未感到过时间紧张。 大致情形是这样的：当你按预约时间到达的时候（没人敢迟到），会被引领到卡赞伯格的桌子旁。这个大腕会欢迎你并帮助你适应这种环境。侍者出现了，你点餐，而卡赞伯格不点。侍者离开后，卡赞伯格问：“我能帮你做点什么？”你开始回答，讲你的剧本、商业计划或其他概念。然后侍者给你送早餐，顺便给卡赞伯格拿一点吃的。 15分钟后，你结束用餐，侍者过来清理桌子，卡赞伯格再次强调你的需求，表示将尽其所能提供帮助，而后起身热情地送你离开。当你离开时，侍者快速清理桌面，下一个客人刚好到了。 当然，卡赞伯格这种节约时间的策略产生了与众不同的良好效果。没有闲言碎语，不必考虑吃哪种食品，也不讨论当前的趣闻故事，所有一切都是开门见山，直指核心。卡赞伯格将会谈时间限定为20分钟，就等于是在告诉客人他的时间很宝贵。结果是他的那三位客人会在结束面谈后跑遍洛杉矶，向每一个感兴趣的人讲述刚刚与卡赞伯格共进早餐的过程。同时，卡赞伯格也将他的时间利用到了极致—分析了三桩生意，而大部分人只会用这段时间来考虑一桩生意。 你很可能无法直接模仿卡赞伯格的高速沟通策略。绝大多数人并没有那么多希望占用你20分钟时间的合作者。如果你只用17分钟就打发业务伙伴走人，他们甚至会觉得你不尊重他们。但是，人际关系交往速度这个概念十分重要，只要根据你的情况进行适当调整，它还是很容易操作的。 你也许愿意试试下面这些建议（它们并非按重要性排序）： 不要独自吃饭。卡斯•菲拉里（KeithFerrazi）的畅销书《不要独自吃饭》是人际网络建设方面的优秀教材，虽然这本书探讨的内容要比标题更深入，但这个题目可以给我们一个重要启示。与其自己在办公桌上大嚼饼干或者独自在熟食店柜台前吃三明治，不如趁着早饭与午饭的机会和同事、客户、朋友交流信息和观点，这就是“分面包”原理。与人分享有助于产生朋友关系和情感互动，这样可以使吃饭时间成为了解其他人的绝好机会。 与外界保持联系。电子邮件、即时信息、博客、网络广播—这些都是给自己的空闲时间（乘车、慢跑、等飞机、候诊等）增加价值的有效工具。5～10分钟的短暂交流就会让机会纷至沓来。 立即反应。当你从关系网络中收到一个消息、电话、电子邮件或信件的时候，你应该趁着思想最活跃、信息最清晰、重要性最高的时候立刻回复。不要把自己要做的事情堆积起来，然后等着有一整段时间来“恰当地”处理它们。相反，你应该立即进行回复，在回复中至少要包括百分之九十你所要说的话。这是最重要的内容，也是最为人称道的行为，这要比两周后回复百分之百的内容好多了。 参与团体活动。充分利用公司聚会、行业会议、研讨会以及其他一些场合，与自己关系网络中的关键人士进行会面。通过参加聚会、演讲，你将能和15～20个重要人士交流信息、分享观点，这比只与两个重要人物吃饭节省不少时间。你应当经常参与群体活动。如果有人正在引导重要人物入席，你可以在入门位置与他进行简单交流。在聚会结束前，在门口再次与重要人物交流并礼貌地表示再见。 创建自己的小团队。你希望经常与其他部门或其他公司的同行交流吗？每月邀请一些关键人物参加你的午餐会，将其命名为“第二星期四俱乐部”（即每个月的第二个星期四），并且要选择一个热闹、服务速度快、交谈气氛融洽的高级饭馆。如果这种活动有效的话，再组织几个类似的小团队—也许有一个是相关产业人士，另一个可能是高中或大学的同学，还有一个是彼此虽没多少共性但都喜欢有创意的商业点子的人。把正确的人团结起来之后，你很快就会发现其他人愿意主动请求加入你的俱乐部。 好好休息。也许这有些矛盾，但是，抽出时间来休整一下是保持工作效率高的重要条件。当你心力交瘁的时候，大脑开始恍惚，创意越来越少，反应速度急剧下降。了解自己的身体，并且形成自己的一套作息规律，才能让你始终保持最佳状态。这也许意味着下午开会前小睡20分钟，每周练两次瑜伽，或者是每两个月到海边休三天假。不管你选择何种方式给身体充电，一定要坚持，否则你的身体会垮掉。 不要等到工作堆积如山时才去考虑如何在工作和生活中提高交往速度。时间是很宝贵的，也是很有限的。记住只有充分利用时间才能有效拓展你的网络。 上司：恒星、彗星与网络的力量 拥有一个运转良好的人际网络，能够让你充分利用“恒星式”上司（它将在这个过程中给你提供足够的能量），或者安全地从“彗星式”上司身边脱身（有的领导看起来让人印象深刻并且活力十足，但是却迅速衰落）。 如果你足够幸运拥有一位“恒星式”上司，你可以把他加入自己的网络并与之共享网络利益。如果一切顺利，你的网络将和上司的网络融为一体，双方都大大增值。 如果你的上司是个彗星—他不了解你或不关心你—那么你的网络也许更重要。这个上司也许不喜欢你，但是如果自己网络上的其他节点认可你的贡献与价值，你的上司或许会因为让你走人或拖你后腿而付出惨重代价。 在困难时期，网络的力量将会更加凸显。 第3章 有限空间 无限领导 领导困境 在一个雾天里，我和朋友在加利福尼亚州马林县一个户外咖啡厅里聊天，歌曲Highway101若有若无。朋友提了一个问题：“你能在一个烂公司里取得成功吗？” 这是一个简单的问题，但是，在我看过的商业图书中没有一本能够解决这一问题。 朋友继续说道：“我们都很了解那些成功企业—如英特尔、通用电气、西南航空、SAS软件公司、联邦快递、微软—以及另外一些吸引眼球的公司，如捷蓝（Jet blue）航空公司、苹果公司和谷歌（Google）公司。但是，其余公司的人员是什么状态？那些没有在最佳企业里工作的人们是什么状态？或者更进一步，那些正在经历公司动荡或企业重组的人们又是什么状态？如果你所在的企业非常烂，正在苦苦挣扎，你是否有可能取得出色业绩？” 这是一个很好的问题，原因就在于它敏锐地触及到我们称之为“领导困境”的问题—在你无法控制局面时如何开展领导工作？ 在过去10年间，领导学有了很大发展，几乎我们面临的每一个管理问题都可以找到一套领导学解决方案。相关的图书和培训班更是数不胜数，每一个都有自己的一套。在我们的周围充斥着各种领导神话、领导寓言、领导秘诀、领导要点、领导实践、领导圣经。由于领导学的图书和演讲过于泛滥，其中有些核心原则已经变成了陈词滥调，真的让人厌烦（当有人在会议上讲双赢时，不知你是否注意到了听众迷茫的眼神？）。 不要误会，我是喜欢领导学的。我喜欢这些图书及其作者，还有那些不辞辛苦到处宣讲领导学原理的人们，他们可能是牧师、教授、市长、足球教练、咨询顾问、学术专家、偶尔还会有CEO。他们总是滔滔不绝，而且大部分内容都很有价值。但是，为什么在我们已经拥有这么多图书、已经受过这么多培训之后，如何领导依然是一个巨大的挑战呢？ 其中一个原因是：按照这些图书和咨询顾问的定义，“领导学”往往更适用于企业高层，而非中层。在各类会议和培训班上，大量激动人心的领袖传奇被反复传诵，其主角都是CEO，多是些杰克•韦尔奇、安迪•葛鲁夫、比尔•盖茨和山姆•沃顿之类的人物。这些人有权力强制公司按照他们的意愿进行变革，在实施新计划前他们无需得到别人的批准或签字。他们管理公司的原则真的适用于企业中层吗—中层无权调整主业、修订战略，甚至在很多情况下不能自已做主聘用、开除或激励员工？ 答案当然是否定的。CEO们的“领导秘诀”同样适用于不同层次的经理人，只是这种适用是有一定限度的。此外，中层经理还必须面对CEO们很少碰到的独特挑战。 “在有限空间内如何领导”这项挑战要求我们寻找全新的思路，要求我们从数百本领导学著作中借鉴可以应用的最佳观点，并且改造它们使之能够适用于企业中层。这正是本章的目的所在。 诚信和信任 无论你处于哪个管理层级，领导的基石之一都是诚信。诚信的人真实、令人愉快、容易交往。他们不会向你兜售自己不相信的东西。他们为人可靠，言行一致。你可以信任这些人。即使你们意见相左，他们也会公正地对待你。 在这个世界上，我们一直在努力去辨别孰真孰假，什么值得关注，什么不必担心。这些诚信的人是我们永远不必担心的。诚信是信任的基础。由于我们都生活在“地震带”上，所以获取信任尤其重要。如果我们是诚信之人，就可以成为他人的伙伴并且获得他们的信赖。在出现重大变故时，我们就可以共同面对并迅速改变局面。 尽管诚信是信任的基础，但是，建立信任仍然是一个主动的行为，而且至关重要。 没有信任就没有一切，如果没有信任，我们就会相互防范、担惊害怕，总是要做最坏的打算。没有信任，就不可能有效沟通，就会经常出现误解和被误解。我们就必须时常揣摩他人行为背后的意思。 相反，如果相互信任，我们就可以迅速行动并顺利完成任务，而不必对模棱两可的话语进行揣摩。这样，我们就能准确了解对方的真实意图，共同前进，迎接新的挑战。 信任是一种情感。金克拉（Zig Zig lar，非常成功的演讲家、领导者、作家和激励大师）说得好：“人们不关心你有多少知识，而关心你是否在乎他”。 在我的工作经历中，与许多人合作过，有的善于建立信任关系，有的不善于沟通。这两类人有何区别？在大多数情况下，关心是信任的情感基础。 你可以想一下自己的同事。很可能其中有这么一个人，大家愿意为他做任何事情。我们就叫他张三吧，张三在团队中是最受敬重的人。如果你与张三发生冲突，大部分人内心会认为问题肯定出在你身上。张三工作努力，并且受到周围人的拥护。他会主动了解员工的家庭情况、考虑员工的需求、掌握员工的事业追求，并努力帮助他们实现这些理想。他通过这些行动表明自己很关心他人（正如音乐家大卫•伯恩曾说过的那样：“有时，爱简单地表现为能够与和你没有任何关系的人聊天并欣赏他”）。张三看重他人，并且表现了出来。 另外一个极端则是一位我们称之为李四的团队成员。李四和张三一样工作努力，可能还要更努力一些。他十分关注公司业务而且目光锐利。但是李四有一个问题—实际上也不是什么大问题。李四的工作中充满了摩擦与矛盾。如果你与李四发生了冲突，每个人都会认为是他的错。 李四的问题到底出在哪里呢？他可能有许多影响自身职业发展的缺点，但最严重的就是他没有花时间来表达自己对周围人的关心。当他偶尔这样做时，又显得很虚假、不实在。他在听别人说话时从不用“心”，也没有表现出真正的关切。结果是，李四周围的人深信他对别人漠不关心—如果他关心了，那也只是出于个人利益。 真的是这样吗？李四真的是一个自私、冷漠的个人主义者吗？有可能是，也有可能不是。在李四这类人中，有一部分确实不考虑他人，并且对此毫不掩饰。大多数此类人相信那句老话“工作就是工作”，认为这就意味着工作中没有“软性”因素。当然，这种看法是错误的。工作是由人来完成的，如果不考虑工作中人的情感因素，必定会导致误判、误读、误解、误算，最终的结果常常是一片混乱，实际上这就注定项目会失败，团队会分裂，销售目标难以完成。忽视管理中的“软性”因素，将会危及你的工作。 另外一些李四之类的人则有所不同，他们实际上非常内向，多是因为在青少年时期遭受过某种心理创伤。有时，在我们知道同事或朋友认为自己“冷酷”、“冷漠”或“高高在上”时，会感到非常震惊或心痛，因为这种“傲慢自大”的真正原因是我们自己深度的不安全感所导致的极度不自信。如果你属于此种类型，必须自己去克服它。如有必要，可以求助于专业人员。如果你不能很自然地表达自己的情感或想法，那么，可以向一般人学习，他们在改变自己的时候，第一步是掩饰自己并假装正常，直到最后真的变得正常。 最后，大部分正常人的确关心他人（不爱社交的人除外）。这是数万年自然选择所孕育的人的本能：在种族演进过程中，互相关心照顾的家族和部落可以存活得更长久、生活得更富足，最终他们成了主导性群体，而那些处于弱势的群体则是采取相互对立的态度，或者用哲学家霍布斯（Thomas Hobbes）的话说就是“相互残杀”。所有正常人都具有同理心，这可不是什么花招或不正当手段。它就相当于开放自己隐藏得很深的内心情感世界，并将其用于工作中，它和你在家庭及社交中的行为没什么两样。 如果你是一名普通经理，在一年中很可能会参加3～5个团队，其成员可能多达几十名。你是否担任这些团队的领导其实并不重要。因为自发形成的真正的领导者更为重要，他们就是那些能够把所有团队成员紧密联系在一起的人。首先他要诚信，这是信任的基础。及时表达你的关心有助于建立这种信任关系。 透明与一致性 在工作中，合作者能得到的最高评价之一就是“她没有什么小动作”。这就是说此人行为的透明度很高。 透明与诚信总是同时出现的。对于刚就职的中层经理来说，两者都必不可少。下属希望和要求我们比较透明。现在这种需求的强烈程度要超过以往任何时候。在当今这个时代，军事化的、指挥控制型的传统管理体系已经解体了，而新的管理制度尚未建立（是否有快速高效的新型管理制度本身就是个未知数），因此，下属需要知道大家（包括领导）的共同立场是什么。他们需要知道你的权限、你的控制和影响范围以及你希望大家为之奋斗的（明确提出的和未明确提出的）目标。所有这些因素都不像以前那么简单清楚了（如果它们曾经简单清楚过的话）。 如今，权力高度分散，并且经理们的管理级别调整很快，其速度简直可以与财务报表的变化媲美。公司组织结构经常是矩阵式的、分权式的或者跨部门团队式的，所有这些组织结构都具有一个共性—变化很多、难以预测。因此对于站在地震带上的经理们而言，透明度比以往更加重要。 这种深层次变化彻底改变了中层管理者的领导方式。过去曾经有一种管理方式叫做“玩牌时要藏好牌”，即隐藏信息并只把它提供给你认为必要的人，这样做可能不公正，但通常能够有效地获得控制力。今天，这种方式已经不能再用了，使用这种方式的经理常常会失去控制力，同时失去团队成员的信任和尊重。 强调透明的经理与其说是上司不如说是教练或良师。这种转变要求我们拥有更多的专业技能，同时更加贴近具体工作和员工需求。当下属的需要超出我们的能力范围时，我们应当帮助他们设法实现其需要，帮他们利用好相关部门，在企业内多宣传下属的观点并帮他成就事业。 这意味着领导者要放弃“无所不能、无所不知、受人仰慕、值得敬畏、必须无条件服从”的管理形象。这意味着你要成为运动队中的队长，通过自己的知识、技能、服务意愿来获得权力并用它来为团队谋福利。这意味着你要揭开面纱展示自己真实的一面—换句话说就是变得透明化。 透明意味着你还要前后一致。 我们根本不可能在评价标准（包括工作标准、伦理标准以及社会价值观标准）不一致的情况下做到透明。透明意味着要让下属知道你的