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服装业生产管理.pdf

服装业生产管理

冬听雪
2009-09-19 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《服装业生产管理pdf》,可适用于高等教育领域

服装业生产管理课程引言:时常听到在制衣厂工作的管理人员说他们的工厂是以流水形式生产成衣,但当我到厂房探访他们时,十居其九都会令我有点失望,因为不少管理人员吴误以为分科生产便流水作业的模式,亦有不少管理人员认为成衣制造是非常困难以流水形式生产,所以他们的生产线仍保留着六十年代的传统模式。不错,他们的理论都有正确的一面,分科作业(即分部门)专门化生产单一工序是流水作业的开始或必须的步骤,虽然成衣制造的工序繁复,如能强化管理,加上工业工程的应用技术,相信仍能成功地把传统的生产模式改良为流水式生产线。管理流水式生产线的技巧,在企业内的企业文化与传统式的生产线截然不同,最前线的管理人员(即组长或车间指导员)需有基本的生产管理及工业工程的知识,但一般书本及训练课程太艰深难明,令一般管理人难以学习到所需的知识,但一些能完全掌握所需理论的员工,一般又缺乏成衣生产的经验,形成这方面的改进非常缓慢。为方便成衣业的管理人员提升其管理能力,笔者特别搜集了有关的基本理论,以简单化的形式介绍给大家。香港制衣工业香港制衣业的发展过程一九五零年,香港只有间制衣厂,雇用,名工人,约占本港工厂总数及占本港制造业雇员总数在五十年代,大量资金、创业人才和廉价劳工从中国涌入,本港制衣业藉此迅速发展。制衣业在六、七十年代继续蓬勃发展。六十年代初期,制衣业超越纺织业成为出口收益最大的工业,也是制造业中雇员最多的工业。由于制衣业涉及较为劳工密集的工序,该工业蓬勃发展的主要因素是那几年间本港有大量廉价劳工供应。但是,香港的工资现己提高,而工资低廉的亚洲竞争对手也发展了制衣业,廉价劳工这个优点便随着时间的过去而逐渐消失。出口数量受到限制,加上生产成本相当高昂,促使制衣业提高产品质量,增加出口项目的价值及发展新产品,其中包括用各种混合纤维制造的高档时装。八十年代制衣业因应市场对高质素及时髦服装的需求,继续发展。现在生产的服装,由高级时装至简单的衣服配件,应有尽有。在出口市场上,制衣业面对激烈的竞争,因此越来越明白到自动化生产的重要性。很多制造唛针织衣物的厂商装置了计算机辅助设计仪器,以及自动化计算机辅助针织机器。在其它成衣制造方面,较大的工厂也通常设有计算机辅助纸样放码及排机器、绘图机以及自动裁剪机。近年本地制衣业己逐渐向高档市场发展,并建立起高质时装的形象。香港亦成为亚太区内著名的成衣采购中心,既吸引到大批生产简单货式的定单,亦吸引到小量高价成衣的定单。前一类定单(受配额限制的除外)通常交予该行业设于华南地区的生产基地制造,而后一类小量高价成衣则由本地工厂生产。除了有限的外地加工,受香港的出口配额限制的产品,必须在本港制造,以符合香港产地来源规定。香港制衣厂的规模和结构在一九五零年至一九七零年间,工厂数目以平均年增率增至,间,雇用人数以平均年增率增至,名。一九七五年,香港有,间制衣厂(占制造业工厂总数),聘用,名工人(占制造业工厂总数),成为制造业中最大和最重要的工业。由一九七五年至八十年代中期,该工业以价值计算,续有增长,但占整体制造业的比例,则开始下降:在一九八七年制衣厂的数目达到高峰,共有,间,但郄只占当时制造业工厂总数。同样地,制衣业在一九八六年所聘用的工人数目也达到高峰,共有,人,占当时制造业雇员总数。此后,工厂数目降至一九九二年的,间(占制造业工厂总数),而同期雇员人数则降至,人(占制造业工厂总数)。不过,制衣业仍是制造业中最大的行业,规模是纺织业的两倍有多。制衣厂的规模普遍比以前小。在一九七五年之前,制衣厂平均聘用超过名工人(一九六五年平均多达名),但到了八十年代,制衣厂的平均雇员人数一直逐渐下降至平均每厂名工人。香港制衣业的出口业绩本港制衣业的产品出口值,从一九六零年的亿元增至一九九二年的亿元,平均年增率为。自六十年代起,制衣业已是出口收益最大的工业,占本地产品出口总额以上。除了一九七五年全盛时期的外,所占比重一般在至之间。一九九二年的数字为。以价值计算,香港在一九七三年至一九八五年间是世界上最大的成衣出口地区(除了一九七八年和一九七九年被意大利超越外)。一九八六年,意大利再次占第一位,并一直保持该位置。从此香港便一直是世界第二大成衣出口地区,只在一九八八年一段短时间内为南韩所超越。在一九九二年,香港随中国和意大利之后,为世界第三位成衣出口地区。香港制衣业有利因素香港的制衣业以经验及技术见称,并在海外享有制造优质衣物的声誉。制衣业有熟练员工,可以生产各式各样的衣物,不但可大批生产,也可生产特定项目。他们可以就顾客自行设计或指定的成衣样办提供专业意见及协助。此外,制衣业经常因应市场需求及时装潮流的转变而作迅速反应,试验利用全新及更先进的衣料,并深谙管理之道,以求符合顾客的需求。制衣厂以中小型为多,这是制衣业的有利因素。这些工厂制造多种款式的时装,并能够在一个有效率的分包网络下,配合不断变化的市场需求。本港制衣业越来越注重质量,并能准时迅速交货,因此声誉日隆,竞争力亦随之提高。香港的制衣业也得到一些辅助工业的帮助。这些工业提供线、拉链、钮扣、扣件及标签等配件,以及一些对于生产时装极为重要的多类型花边。织造、针织及加工漂染厂亦为制衣业提供部份所需布料。香港制衣业限制因素和其它工业一样,制衣业在聘请和保留员工方面也碰到困难,这是因为很多任务人都受到正在扩展的服务行业吸引。服务行业通常给予工人较高的工资、较佳的工作环境、以及较有社会地位的感觉。随着工资上升及生产成本高涨,香港面对其它低工资生产地区的强烈竞争。自从一九八六年中以来,操作员短缺问题一直未有改善。此外,香港为离岸制造业担起支持中心的角色,提供设计、商品推销、质量控制、搜集原料等支持服务,业内郄严重缺乏从事此类支持服务的熟练员工。本地纺织业的生产量减少亦对制衣业厂商造成打击,因为制衣业非常倚赖本地所生产和供应的高质纺织纱线和布料。事实上,迅速提供纺织样办正是制衣业能保持竞争力的主要因素。可是,本地纺织业并未为制衣业提供完备系列的梭织及针织布料。织造业主要生产厚身棉质制品,例如斜纹棉布而环形针织业则大多生产棉质布料供本地耗用。因此,制衣业如需用人造织纤维轻质布料或混纤布料,就要倚赖进口物料。过往香港在优质成衣方面,比低成本出口地区具竞争力,并较能在短时间内更有效率地完作制造过程。可是随着其它地区的发展迅速,与香港的领导地位距离渐渐缩短。此外,这些地区亦已能生产为市场接受的优质成衣,跟香港的优越地位也渐渐拉近。美国及西欧的零售业在决定买货时,愈来愈强调短周期及迅速补给,香港在这方面由于远离这些市场,因而失去地利。与纺织业一样,制衣业的发展亦因各主要市场限制香港成衣的出口数量而受阻。在一九九三年,香港的纺织及制衣产品出口总额的(没有制衣业的单独分目)受到出口数量限制。由于主要市场如美国和欧洲联盟等对香港产品出口施加限额,制衣业在产量上的增长因而受到限制。香港制衣业的前景面对在数量上的限制,香港厂商现正制造更高质素及增值额更高的出口产品。由于保留业内工人及聘请新人遭遇困难,制衣业因而需要长期的人手计划及发展,使业内有足够的技术人手,应付未来的需要。香港制衣业的长远发展,端视其是否有能力制造增值额更高的产品、实施生产多元化和开拓新市场。本港厂商深明这点。日本在很多出口制衣产品的厂商眼中,是一个很有潜力的大市场,而厂商已经在日本展开深入宣传活动。另外,由于人口众多而居民生产日益富足,中国是本港制衣业厂商已开始进军的另一个庞大市场。其它活动如东南亚、东欧等,亦有极佳前景。由于近年来香港劳工短缺,地价及租金飞涨,部分本地厂商已经将劳工密集的生产工序,及较低档和不受出口数量限制的产品的制造工序,迁往中国进行。不过,如果最终产品要输往实施限制的市场,可迁往香港以外地方进行制衣的工序,则受香港产地来源的要求的限制。如果产品在香港制造而部分在中国加工,香港政府贸易署现负责执行一项特别外地加工安排,确保只有符合香港产地来源规则的产品,才取得香港产地来源资格。乌拉圭回合有关纺织品及制衣品之协议将在一九九五年实行,根据这协议在未来十年内,过往受制于多纤协议所签订的纺织品双边协议的数量限制,将逐步放宽。预期在该十年协议的后期,始会放宽有实质贸易利益的产品的限制。因此在未来数年内,这协议对香港制衣业架构所产生的影响将是微乎其微。制衣业的生产会继续以香港为基地,但为保持竞争力,产品亦会继续转向高档及集中于生产高质量成衣。由于纺织及制衣业所受的数量限制,将于该协议的后期逐渐大幅放宽,相信届时制衣业在结构上将会重组并会把简单的生产工序迁往低工资地区,而在香港维持一定程度的生产,以便发展产品及培训管理及技术专才。世界性制衣业的趋势买家的要求制衣业在全球的竞争日益剧烈,为减少风险,买家将落单与交货期缩短,大部份买家都倾向于工厂能生产迅速响应的订单。部份资本雄厚的入口商都成立跨国的生产基地,直接的控制有助于发展迅速响应的订单及改善质量,亦有部份入口商有实力的制衣厂商联盟以增强竞争能力。一些从事由零售直至生产的商家,甚至争取能在七天的补货期,即是说零售店铺当天售出的衣服,七天后便可从工厂生产及补回店铺。除了迅速响应的新概念外,买家亦较喜欢小批量多款式的入货方式,进一步增加在生产方面的压力。为提高自己牌子的形象,买家都不断地提高质量要求,甚么全面质量管理,ISO等等,相信愈来愈受买家欢迎。买家为保持自己的竞争能力,亦向一些工资低廉的地区提供技术性的支持,最终期望此等国家能供应价廉物美的货品给他们。东南亚的落后国家,例如中国已发展了十年,成为全球最大的成衣生产基地,但成本亦上升了数倍。其它如:越南、寮国等更落后的地区亦开始发展其制衣业,大势所趋是消费者能买物超所值的货品。相信在世界性制衣业的新趋势下,买家倾向要求厂家:短交货期高质量更具竞争性的价钱厂商为满足买家的要求及本港制衣业为维持在世界市场上的竞争力,在各方面不断改进,以求提高应变能力,减低成本,令客户保持低存货量,及增添产品的价值。在整个制造过程中,从处理订单至分销,无不在改进。近期科技发展香港厂家现在虽然普遍使用计算机辅助设计系统、制衣放码系统及排唛系统,但使用计算机辅助生产系统及计算机统筹生产系统的郄为数不多。程序拉布系统可将数十卷布按照预计的拉布长度,迭布厚度和拉布方式要求,上机拉布,而整个过程是全自动的。计算机辅助生产系统另一种应用方法,便是使用设有上下回旋刀片的计算机剪布机。此外,目前正迅速发展的激光光束裁剪机、高压水柱裁剪机和超音波裁剪机,可切割层数少的布料,但本地厂家使用这技术的为数不多。在计算机统筹生产系统内,生产过程的各个阶段(即由最初设计到最后检查和包装)所用机器和设备都连接起来,成为有逻辑和有效的生产系统网络。有了计算机统筹系统,零售订单数据和布料存货数据便可以输入一个计算机化裁单安排装置,这样便可以迅速地和准确地计算布料和排唛的要求,以及一切有关的裁剪部生产成本然后可以用有关数据来控制自动拉布机、裁剪器和计算机化布料处理装置。这系统也印发不同的标签(包括条纹码标签)、实时报告、生产记录和簿记数据。这样,制造商即可以不断监察制造程序的生产力、质素和利润,亦可以大量减低对从事制造工序以外的人手需求。制衣业在科技上另一重要发展是采用仿真系统。这种计算机程序可选择不同的变项,模拟实际的情况,厂家可利用这个程序估计所需新增资本开支,善用劳工、厂房及设备,评估厂房陈设、处理及生产系统,安排人手及资源的需求,找出所需培训要求,及计划改变方法。车缝方面的发展在车缝工序方面,普遍使用电子缝衣机。集成电路片被广泛应用于车缝工具中,甚至是最简单的型号也不例外。差不多所有现代缝纫机均可调校速度、车缝密度及车缝长度等。以自动化机器按照样办的外形缝制口袋等成衣部份,以及采用可调校的XY缝纫器,可达致进一步自动化。这样,细小部分或刺绣字体及简单图案亦可缝制。但要再进一步加快车缝速度,仍有技术上的限制。提高效率的另一个方法是应用车间工程技术,令操作员更加舒适,并减少工人处理布料的时间。现时处理布料的时间占整个制造过程所需时的。为迎合市场对款式多变的要求,缩短生产过程,提高应变能力,部份香港厂家已采用店内实时数据收集及管理系统。这系统可帮助厂家改善生产质素,充分使用厂房的生产力,发挥厂房最高效率,提高个别员工的工作表现,并能找出生产在线防碍进度的因素,密切注视工作进度以改善传送程序,以上种种皆可帮助厂家减低成本。近年引进的单元式生产及组件式生产系统,可使制造商一方面能提高效率,另一方面可保持高度灵活性。单元式生产系统利用架空运送器,将成衣部件夹于吊架上,传送给各个工人进行加工。这个系统使操作员与中央控制组在生产进行时可随时沟通,这样,管理和监督人员可以实时收到关于生产力和质量的报告,并可有效地控制流水作业的情况和平衡各条生产线。这系统可以处理复杂流水作业,例如在一条生产在线进行多款式、多颜色及多种尺寸的生产。另一方面,组件式生产系统采用分组工作概念,由或人组成的独立工作小组负责车缝整件衣服或衣服的一部分。厂商也尽量训练操作员,掌握制造过程中的多项工作,务求取得最大的灵活性,并给予表现较佳者适当的奖励。采用这两个系统的厂商,大多数在生产力方面提高至,生产时间则减少一至两天,产质量素也获得改善。其它方面的发展鉴于香港缺乏土地及劳工,以致地价高昂,工资上升,于是将货品储存、寄仓及调度等问题日渐受重视。现代化的储存及处理系统,通过节省地方的轨道设计、机动的运输装置、计算机化的存货软件、全自动的价格标记系统、条纹码或射频数据分类法等等,不但可节省成本,亦可大大提高处理货品的效率。在商品推销、出口及零售方面,最重要的科技发展便是利用产品数据管理系统,改善通讯及综合数据,以提高操作效率及整体生产力。根据电子数据互通及电子图像互通技术发展的最新软件科技,可将布料、草图、花纹、员工等数据存于在中央数据库,并加以组织。若结合数码摄影机,更可增强影像信息的传送。许多厂家推行合时应变管理系统那是说在安排货品分销细节时,按需要来处理,并把多余及重复的步骤省郄,以求迅速解决问题。在瞬息万变的市场保持竞争力,厂家必须分秒必争,放眼世界各地,搜集资源,安排分销。许多工厂在分销方面,采用应变管理系统,以助改善效率。近年消费者的需求渐趋复杂,以致越来越多订单要求在较短时间内生产小批量款式不同的衣物。为协助厂商满足这种需求,香港生产力促进局与制衣业训练局,在一九九零年三月合办了一间制衣工艺示范中心。目前,这中心正同时示范单元同步生产系统及吊架系统。这中心现正就采用吊架系统及单元同步生产系统的「响应生产系统」,与单独采用吊架系统或单元同步生产的各自优点,进行评估。一九九四年一月,制衣工艺示范中心以其在生产及设备上提供质量保证,表现卓越,获颁发ISO(国际标准化组织)证书。该中心无疑树立一个良好榜样,大大提高业内对改善质量的关注。该中心现正为纺织及制衣业成立一个迅速响应中心,利用迅速响应科技协助厂家搜集数据,并提高业内对迅速响应概念的认识,并对这种科技进行研究及提供这方面的培训。成衣生产过程服装制造的方法服装可按其生产制造方法大致可分为两类:i)订制形式ii)现成或称成衣此两类服装制造方式都对制衣厂的运作有一定的影响。订制服装的生产方式很多服装是按个别顾客的要求量身订制的,订制衣服的每张订单量通常只是一件或几件。这些衣服有不同的款式细节,且由于须按顾客的体型、尺码及个别要求而缝制,穿起来才合顾客的身材及要求。所以一般都是依靠裁缝师傅独力操作所有工序,由头至尾完成整件服装。订制服装有以下的优点:i)不同体型的人均能得到合身的衣服ii)由于衣服是按个别顾客的要求缝制的,顾客可以决定衣服的款式和衣料ii)由于是个别缝制,订制衣服的价钱也许会较为昂贵iii)质量方面也因个别裁缝师傅而有所分别。现成服装的生产方式(成衣生产)成衣按固定的款式和尺码来缝制。这类衣服是大量生产的,完成生产阶段分别运送到各地甚至全世界发售,因此成衣生产便促进了服装业在零售、制造和供销方面的现代化此外,由于是大量生产,所以生产成本比订制的衣服低,让顾客可以买到物有所值且价格合理的服装。而且,不同的牌子,供应不同的尺码,尺码表经过改良后,令更多人能够购得合身的成衣。就成衣来说,最理想的生产安排莫如以固定的速度生产同一款式、颜色及尺码的衣服,并且做到销量与产量相等,不过这种情况实际上并不可能达到,原因如下:i)时装的款式种类万千,而且时刻在变化ii)服装要因应季节需求,不同季节需要不同服装iii)服装的尺码需有多种,因为各人的体型不同iv)经济会有兴衰,因此人们在服装方面的花费会有变化v)国际上有贸易限制,例如配额、关税及贸易总协议(GATT)等。vi)地区性的文化及气候不同,形成需求不划一。传统的制衣方式一百多年以前,传统的制衣方式是由一个人负责制成整件衣服,裁缝师傅只需占用家中或店铺内的一个小房间工作。那个时代,衣服都是订制的,因应顾客不同的要求而缝制。顾客主要是富有人家,例如地主、商人和贵族。较穷困的人家如农民和工人等多穿富有人家所丢弃的旧衣,他们有时也许凑集一些物料自己缝衣,甚至自己织布,因此我们可以明白为甚么那时劳工阶级的衣着大多是简单粗糙的。富有人家雇用裁缝师傅为他们自己及佣人缝制衣服,管家和车夫等人的制服款式一般都是按照主人的喜好而设计的。这些衣服全都是由裁缝一个人手做的。十九世纪初期,衣车问世,并主要在欧美等地不断改良,令传统的制衣方式改变过来,制衣的过程开始出现分工的情况。举例说,操作衣车的工人需要特别的技术,所以雇用专职操作衣车的工人以及负责手工的工人,这样分工较为有效率及有助减低成本。早期的制衣厂就是从那个时代逐渐发展起来的。当时一般制衣厂采用现称"MAKETHROUGHSYSTEM"全件起的做法,运作的方式是一件衣服的大部份工序都由一人来完成,剩下一些不需要很多技巧的工序由另一个人(如学徒)来负责。每件衣服都是根据顾客个别的要求来缝制的。工作的地方通常有一个cm乘cm的车台,零乱地放置了所有的缝纫工具,但没有特别用途的衣车附件。作手工的工人盘腿坐在地上或卓上,以膝盖作为工作台。小型制衣工场一般的条件较差,灯光照明不足。年之后,法国和英国相继率先开设了有机器设备的制衣工场,机器由专门的技工来操作,而需要人手来做的工序也在厂内完成,或是外发给别人在家中完成。上述工厂的东主,不久就了解到可以将生产过程分工为机缝、手缝和压熨、打钮门和做手工等特别的工序。每个特别的工序完成后,衣服都会再交回前述的主要"缝制者"。这种方式适用于缝制订制的衣服和衣服样办。这类衣服都是按照个别要求裁制的。上述的方式至今仍是制衣的基本方式,从衣车未发明以前的做法,演变而来,而发展至今天,较基本的是分科方式,将车缝工序再细分成精细的工序,经过较严谨的生产安排,适当地分配给每名车缝工人,而每名车缝工人一般只负责单一的专门工序,从而再将生产效率提高。制衣(成衣)厂的工作不同的制衣厂有不同的组织结构和目标,但是我们可以将制衣厂的工作分为两大类:i)生产工作是将原料制成顾客所需的衣服ii)行政和后勤工作是提供一切所需原料和服务,以确保能够顺利生产衣服。生产工作制衣厂的生产工作包括以下:)设计一般来说,大部份中型和大型的制衣厂都会雇用设计师来创作服装系列,以满足顾客的需求。设计工作可分为两个不同的范畴:i)创作设计就是设计师参考时装潮流和市场走势来设计并草绘各款衣服。ii)技术设计设计师尝试制成自己设计的服装,他们要知道该选用甚么衣料,以及制衣厂的设备和员工技术。在设计工作方面,计算机的应用日益广泛。)头样制作当有了初步的设计之后,下一步就是按照设计的图样绘画所需的纸样。第一个由原设计绘出的纸样,在成衣行业中,一般称为头样或原样,而头样通常是标准尺码或中间的尺码。而绘制头样所需的技术要求较高,在行内一般被尊称为师傅。)样办制作当完成初步的头样后,下一步的工序就是根据头样裁制样办。这个程序一般都是安排在厂内的办房完成的,可分为裁办及车缝样办等工序。样办制作通常只做一件或数件,所以成衣厂内的办房员工一般都是挑选较熟练的技术工人,例如办房的车缝工人一般都能将整件样办的车缝工序完成。当样办完成后,如果某些地方不能满足顾客的要求,或顾客有某些地方或款式需要更改,通常的过程都需从初步的头样开始在纸样改动再从新做样办,可能需反复数次,直至顾客完全满意为止,样办制作才算完成。)纸样放码当服装的样办为顾客接纳之后,下一步是按照顾客的要求来绘制不同尺码的纸样。在纸样放码的工作方面,计算机的应用在成衣生产的过程中最为广泛及最早发展之计算机生产辅助设计之一。)订购所需布料及辅料顾客接纳了样办之后,制衣厂就需要根据所需用量订购布料及辅料,以供生产之用。很多制衣厂在这个环节出现的问题最多,(例如:估计用量不准确,供货商所供应的布料及辅料的质量和数量出现问题,延迟交货)这些最终导致阻碍生产,延误交货给客人,质量问题在成品时才出现,严重者可能导致客人退货。)裁剪布料这项工作可以再细分为以下各项工序:i)计划衣服裁片的尺码和数量及裁剪的布料层数等通常是根据客人所订购(订购合同)的指示的尺码及件数的配搭(ASSORTMENT)来计划拉布的层数及所需裁剪的床数。ii)排唛架制作(MARKERPLANNING)一般而言,制衣厂将布匹裁成衫片形状,然后组合为可穿着的成衣。为了准确剪裁大量成衣,需采用特别的裁剪仪器及安排唛架。检查了纸样的准确性之后,把纸样片铺在纸上排列,造成一个组合,这个组合在行内叫唛架。唛架的作用是以最省料的原则下安排,使直接成本减至最低,最准确的用量是从唛架计算出来。唛架的编排是一项技巧工作,必须考虑多项技术需求,例如:布纹的方向、布料的阔度、布料的性质、尺码的组合及预备拉布的长度等等,计算机辅助唛架设计亦是最早及最广泛为制衣业所应用之技术之一。iii)拉布及裁剪拉布时,工作人员以人手或机器将一层一层长度均等的衣料根据(i)的计划及(ii)的唛架长度迭置在裁床上。整理好之后,将唛架放在整迭衣料上面。然后,裁剪技工会按照唛架的形状来裁剪衣料。裁剪好的裁片会根据车缝部的要求分类和捆扎起来。为控制生产,每一扎裁片都会系上标签,然后再送到车缝生产线缝成整件衣服。如果款式需用里布或朴布,所需的过程也大同小异。)黏朴部份裁片如需黏朴的话,一般都被安排到黏朴机放置的地方进行。因为这是一部特别的机器,一般是利用适当热力及压力将布料与朴黏合在一起。)车缝在这个过程中,各块裁片会缝合成为整件衣服。一般来说,车缝工序都是按照一定的次序来进行,由不同的工人来车缝衣服的不同部份。但分配的方法是需预先制定生产工序表(表),并利用技术管理人员加上生产管理安排合适的工序予合适的工人,令裁片能在最短的时间流通各既定的工人,将整件衣服车缝完成。至于裁片和辅料,则可以用人手、运输带或架空的运送装置从一个车缝岗位送往另一个车缝岗位去。制衣厂内,车缝生产线所占的地方及人数是各项程序之冠,所以制衣厂的管理完善与否,车缝生产线所占的比例也最大。部份质量要求较高的产品,在车缝生产在线亦需加上中熨设备,将车缝完成部份工序的半成品加以中熨,然后才继续车缝,原因是部份位置在完成车缝后才整熨是较困难或不可能。车缝生产线的安排也因不同的要求及不同的需要而有所不同,在成衣生产管理上是一重要的课题。)整熨衣服制成之后,就会经过整熨处理,以达至理想的外型。整熨后的衣服特别美观。整熨时主要是需用热力,蒸气和压力。热力和蒸气使物料软化,而压力则有助将布料塑造成所需的形状。不同的布料所需的蒸气和压力份量都有所不同。整熨所需用的设备亦因应不同产品而有所差异。最基本的是电熨斗,当然在工业上所用的熨斗一般有别于家庭式的,所需的蒸气可分为中央式设计及独立式。因需用蒸气的关系,一般都需要同时设有抽湿的装置,把多余的蒸气抽去及抽干衣服,令其长期保持良好的外观。抽湿装置亦可分为中央式设计及独立式装置。压力方面,除手用电熨斗可用人手加上压力外,一般外衣生产都会利用夹机来增加衣服外观的美观及耐看。其次的整熨设备有运输带型式的设计,半自动化的设备及人像机等等。)包装包装的方法可分为平装(折装)或挂装,因应不同的产品及不同顾客的需求而定。平装或折装的过程中,工人将每一件制成的衣服根据客人的要求折好,放进胶袋里面。当然,如有需要挂牌或其它的吊牌也应在这个程序时处理,然后再将包装好的衣服放进纸箱内。如顾客需要挂装式的,成衣也会吊在衣架上,然后挂上胶袋口,封上胶袋。这个工序才算完成。挂装的运费成本较昂贵,其优点是能保持衣服的外观,不至压绉衣服。)存仓一箱一箱的成衣或一件一件的挂架成衣送到货仓存放,直至装箱(货柜集装箱)和发送出去离办厂为止,生产的工作才算全部完成。生产平装成衣与时常生产挂装成衣的成品仓的设备有所不同,挂装成衣生产工厂的成品仓需安装适当的设备供吊挂完成的成衣,亦需有很多可推动的车架供内部运输用途。行政和后勤工作制衣厂的行政和后勤工作包括以下:)市场推广市场推广就是推广工厂的产品。一般来说,厂商为了令产品为外人所熟悉,都会做一些广告宣传。工厂也许聘请营业代表到各家公司向顾客展视产品的样办,也可以举办展览和时装表演,在杂志刊登产品的照片,或是透过电台或电视台作宣传。但一般生产客人指定的订单的生产工厂(原件加工),一般都较少市场推广的工作,而着重产品的质量及价钱,所以一般利润较低。现时越来越多厂家重视推广自己的牌子,亦有不少厂家成功地主力生产自己牌子的产品。)采购采购部负责购买所需物品供应工厂生产的应用,所购买的资源包括机器、衣料、甚至办公室的文仪用品。采购部的职员必须确保购入的物品物有所值,而且准时无误地交付到工厂来。采购部可直接归属生产部门,亦可设在行政部门下。一般设在国内的制衣厂,都将采购部设在香港,因为香港在支持性的行业较全面。而此类制衣厂,在统筹购买到所需物料后,再安排送到工厂。但工厂仍需设置跟催及覆查所需布料、辅料及其它物品的部门而这项工作直接对生产构成严重影响。)会计会计人员主要有以下五项职责:i)管理公司营运时的开支,包括员工薪金、租金、税项、机器的费用和电费等ii)将顾客的付款和其它收入来源如投资所得的利润收入帐项iii)确保工厂一切的会计程序均符合现行的法例iv)定期整理帐目并为管理阶层提供有关的资料,令工厂的财政状况得到监控v)核对工人的工资。一般的制衣厂大多以件工计酬的方法计算工资,件工计酬的方法一般以工票点算控制,会计人员须核实工票的真伪。)人事人事部的职责主要是就雇用员工和劳资关系等事宜为管理层提供意见和实用的指导。由于员工是生产过程中不可或缺少的元素,所以人事管理是否得宜,对于工厂能否顺利运作有很大的影响。)质量控制这是控制工厂产品的质量,而且不单是要维持产品的质量,还需要将之提高,满足顾客的要求。一般来说,工厂的质量控制工作包括订立质量标准,监察生产过程,检验产品,分析错误,并向管理阶层汇报有关数据。)生产控制工厂生产各类货品,生产控制就是要统筹生产这些货品时所涉及的各种工作,其主要目的是令生产资源(人手、机器、物料和生产方法)能够配合顾客的要求。在将布料制成衣服的过程中,生产控制部负责安排物料的流动。这个部门的员工收到顾客的订单后,就编订生产通知单,以最低的成本达致最高的效率,目的就是在指定的时间内制成所需数量符合质量和款式要求的成衣。生产控制部还需要控制存货和在制品的数量,这样就可以尽量提高存货周转率和增加可用的流动资本。生产控制工作令营业部门和生产部门互相配合。)维修任何一个生产系统要有效地运作,它的每一个部份,例如机器、厂房和设施,均要维持正常。由于这些资产使用日久就会破损,如果不定期检查和保养,用之制造出来的成衣质量及员工的操作速度亦会受到一定的影响,这样会打击员工的士气。在小型的工厂里,例行的机器保养工作,例如清洁、加油和调校,部份是由操作机器的工人来负责的,如果出现较严重的故障或进行大规模的检修,就会请外来的维修技师或供货商来做。至于大型的工厂,则通常会有独立的维修部门,聘有修理技工。维修部的员工负责保养和维修一切的机器和设备,以及厂房和车辆。至于其它专门的检修工作,例如冷气机系统的保养,就可能需交由其它的专门公司来辨理。一般来说,大型制衣厂的维修部都会有自己的货仓,储存较常需要用的备用零件,以供日常更换之用。除零件外亦储存不同种类的车缝辅件(蝴蝶),以备不同的需要。第二章生产管理基本生产管理概念生产前策划工序分析生产期间管理生产线负荷与平衡厂房布置生产系统控制表格基本生产管概念现代生产管理的意义现代生产管理是指由各种资源包括人力、材料、资金、设备等的组合,制作有形的产品(成品)或提供无形的劳务(服务),以直接满足客人要求,或作为交换之手段。这种转换过程包括开采、种植、养殖、移动、变形(质)、分割、结合、修护、建造等形式,这些形式将改变物质的形状、性质和使用的地点及时间,以增加物质的效用及价值。一般而言,企业家都希望以一定的投入达成最大的产出或以最少的投入,完成一定的产出,这就是生产管理的基本要义。对于从投入到产出的过程中所作的分析、规划、组织、资源组合、领导及控制,即称为生产管理或称作业管理。生产管理的目的(i)以最经济的方式,取得所需要的生产资源。(ii)分析及设计装配过程、建造过程或转换过程,使投入资源转换成产品与劳务。(iii)操作、协调与控制生产过程,使生产更具效率,降低生产成本,不仅能准时交运货品,而且在物质、数量及价格方面能使消费者满意。(iv)减少生产量的波动,以稳定基本人事。(v)以最低的资本投入获取最大的报酬。(vi)提高生产力产出所生产的数量或价值生产力=投入=每单位投入生产控制(ProductionControl)控制的定义控制的定义为透过不同的量度,评估和调整实际的工作表现,以求达到预定之目标。任何一种控制系统在可操作之前,必须要对被控制的工作厘定一套标准,同时实际的测量方法亦需要事先知道。控制行动控制行动可分为五部份,如图所示:i)量度:量度是对实际的生产工作而言,透过量度的程序,我们可以决定生产的表现和进度。ii)比较:在进行控制之前,理想的标准表现或进度必须确定,加上实际工作的表现,可以比较理想与实际之间的差别。iii)分析:差异可能随机的,亦可能是由一些生产的延误或脱节而形成。在决定控制方案之前,对差异的分析不可缺少。iv)决策:不同的差异因由,其相对的改善方法亦有差别,故决定采取何种改善方法之时,应根据差异的因由而作出。v)调整:纠正行动可能影响整个生产系统,故进行任何纠正行动时,生产系统必须要作出相应的调整。组织与工作分配组织的定义组织的定义是一组为达成某个目标而聚在一起的人或为使一组人员互相合作而存在的安排,或将工作分为多个职务,而每个职务都可由一人独力负责,并提供统筹各个职务的途径。从上述组织的定义来看,虽然我们可对甚么是组织有多种理解,但是各个定义都有一些共通点。细心理解这些共通点,我们可以将组织视作一组人,这组人一起合作以达致一些财政、社会或法律方面的目标。在成立一个组织来达致一些目标之前,必须先确立这些主要的目标。举个例说,一个经营成衣贸易的组织的目标会是生产的成衣种类(如男装、女装、童装或所有服装)、业务的运作方式(即是按定单的要求生产服装还是生产及控制一些自己设计的款式)、投资金额和每年利润、以及组织规模和增长目标。一个非牟利的组织,例如社会福利机构,他们的目标会包括提供的社会服务类别、服务对象(如青少年、老人或伤残人士)、服务的增长目标等。组织的目标要明确,让组织的每一个成员都明了。如果组织涉及劳力密集的工作,例如制衣业员工就尤其重要。有些因素是要慎重考虑的,包括组织附近是否有足够的工源,以及员工的特性、一般的技能、理解力、工作态度和普遍的生活水平。显而易见,勤力且理解力高的员工最为可取。员工的素质对于组织能发挥的效率至为重要。工作分配组织每一个部门的名称都应该列明在组织结构表内。各个部门的职责和各个职责之间的关系也应该清楚地界定,以免工作有重复。组织的每一位员工都要知道自己的工作、职权和职责。组织内的各个部门应该恰当地互相协调,以达到组织所订下的目标。组织要增进各部门之间的协调,常用方法包括设立一些委员会和委任一些专责的统筹员。组织可以为某件工作或某个目标而成立委员会,邀请有关部门的代表参与。委员会可以开会商讨组织订下的目标,如有决议,就通知组织内的各个有关部门。至于专责的统筹员则负责各部门之间沟通工作,并监察既定目标是否已经达到。工作说明组织内的每一个职位都应该有明确界定的职权和职责。要订定职权和职责,最佳的方法是采用工作说明书,举例来说,制衣厂的生产控制部经理有权支配裁床部、缝纫车间、熨部及包装部的人手。至于缝纫车间的指道员,则有权分派工人到不同的车缝岗位,且可以使用车间内的设备。指令传达组织内的每一名成员应该只同一位上司负责,例如车衣工人应该只向缝纫车间指导员负责。如果生产部经理需要传达一些指令给各车衣工人,他应该透过缝纫车间指导员去传达这些指示,而不是亲自给这名工人指示。指令链组织的指令链(ChainofCommand)越短越好。指令链越短,就越能保证指令可以正确地传达。指令链如果涉及多个与事情有关的管理阶层,可能会导致指令被误解和不能顺利地传达。控制范围控制范围是指一人直接督导的人数,在组织中担任管理工作的人能够有效地督导的人数,是有一定限制的,不宜过宽,亦不宜过窄,一般而言,在上层者人数较少,而下层者可以较多,视多种因素而定,一般经验,在上层者能有效地督导的下属人数,以不超过六个人为宜,较低层次的管理,例如车间指导员能管理多至三十名车缝员工。组织结构图组织结构图显示机构内各个职位之间的报告或责任路线。报告路线是职责和管理路线。简单地说,报告路线是上级向下级传达工作指示和下级向上级报告工作执行结果的路线或渠道。除了报告路线外,机构内还有其它沟通渠道。例如:需要解决某个问题时,有关人员需要与所有与问题有关的员工进行沟通,而非仅仅与自己的直属上级或下层沟通。组织结构的工作量的分配需要平均,避免某一位置过份集中。图表(a)是一家大型制衣厂并管理深圳市三间制衣厂的组织架构图。图表(b)是一家中型制衣厂的组织架构图。组织架构欠佳的表征企业处于动态的社会里,若组织架构不完善,自然发生不够效率的情形。组织架构的建立,最初是属于理想的形态,但经过若干时间后,由于环境改变,或本身企业扩充,业务多元化等。部份企业因扩展得太过庞大,管理层难于控制,导致效率缓慢,便有需要分区管理,亦有部份企业因资源不能尽用,便有需要集中管理,总之,如发现企业现有的组织架构不能最有效地配合目前活动的需要,那我们便应考虑重整组织架构(OrganisationReengineering)或企业程序重整(BusinessProcessReengineering),以提高企业效率了。怎样才知道现存组织架构不完善或已不能最有效地应付目前活动要求﹖我们可以从观察一些现象而知道。以下是一些在组织架构欠佳时出现的表征:组织内之决策人员无法预知企业问题的发生,要事后才能作出补救。决策人员无信心对环境趋势作出正确的估计,可能是组织本身对外界环境变化缺乏触觉,麻木不知。对外界环境变化虽事前已经知晓,但组织仍不能及时采取应变,避免损失。组织内的决策人员在从事决策时,未能及时获得有关的参考资料。组织内的人员感觉自已的工作常常与别人产生磨擦,以致工作受阻。个人感觉在组织内所扮演的角色,越来越含糊,职责不明确。管理人员感觉工作繁多,往往超时工作仍未能把工作做完。各部门间的人员互相埋怨或投诉。管理人员弄不清谁是自己下属,或知道某人是自己下属,但不知他应该负责做些什么工作。事故发生时,不知应由谁人来负责。在企业内某一功能部门组织特别庞大,主管或所属人员态度高傲,不将别的部门的人看在眼内,以致引起各部门间的纷争。凡遇有上述的情形常常在企业内出现时,主管人员便应重新检讨组织架构,看看是否需要修改。生产前策划工序分析工序分析就是按照加工顺序分析材料,碎料或作业流程的分析方法,以了解全部工作的流程为目的。仔细分析生产工序中某一个特定的操作之前,必须先行全面研究整个生产流程及生产系统。这种综览式研究,通常包括分析生产过程每一个步骤。图表是一般外褛生产流程图,由此图可得知工序分析只是整个生产流程的其中一个部份。图表是生产催查的步骤,图表是裁床部操作流程表,个别工厂可根据不同的部门编写个别部门工作的操作流程图表。生产工序分析是基本的分析方法,让你了解生产活动每一实际阶段。由输入材料直至最后制成产品的工序,可划分为四个阶段:"生产"、"检验"、"传送"及"储存"。然后根据工序次序表示出来。此外,亦需检查生产工序每一步骤的条件。这种分析是改进每个工序的有效办法。工序是由一系列施工单位组成。一个工序以一组施工单位来代表(上领工序、裁剪工序、运领工序、车缝工序等等)。工序分析的目的及用途i)清楚界定工序的次序(能编成一易明的表格)ii)清楚确定生产方法(产品规格及产品质量特点要清楚易明)iii)进一步改善每项工序(比较其它改进程度)iv)提供基本数据,改进生产表现(选择改善表现的要点)v)提供有关生产编排的基本资料(工序编排、布置、人员、设备)vi)提供有关工作进度控制的基本数据(控制工时、交货日期)vii)为操作工及外加工商提供培训及指导材料工序工程工序工程是对生产工序进行设计,目的在保证产品是以最具成本效益的方法生产及能满足顾客的要求。工序工程的工作应从产品设计或订立合约阶段时开始,同时需考虑以下各项因素:*质量方面的要求必须满足顾客对质量的要求,但要避免过犹不及,因为这对厂商和顾客都没有好处,例如,可以用锁縺线的时候,郄用了平车线。*生产量使用特别或自动机器是否恰当,要看生产量或交货时间而定。在某些情况下,为了要减低成本和保证质量符合标准,需添置一些特别机器,例如自动上袋机,可算是一项恰当的决定。现有的机器、设备和辅助工具如果不能添置一些特别机器,有时可能要改用一种效率较低的生产方法,例如,双针间线的操作可能要分两次进行。*操作工的技能很多时侯,如果操作工缺少某些必要的技能,厂方便不能采用某些生产方法,例如,包骨操作可能要改用钑骨和间线两个工序进行。工序图绘制工序图的目的是要说明从输入物料到输出制成品之间的各个工序的相互关系。工序图有助对工序进行分析,以便生产部门考虑是否可以改变工序的次序或将不同的操作并合。(表格是用来作工序分析用的)*将一件成衣划分成不同的组件或部份应该怎样划分要看所用生产系统而定。例如,恤衫领和袖口通常在工序图上会被列为两个不同的部份,但是,如果这两个部份是一起缝在另一个组件上或同一操作员负责,工序图就可以将这两部份作为一个组件列出来。*每一个部份都有一个独立的工序各个工序应该根据工序工程的阶段定出成衣构造的次序用表列的方法清楚列出。一个工序可以是缝一个线口或是一项独立的辅助操作,例如熨压、剪边或画纸口。一些通常会一起进行的工序,例如上侧袋和间侧袋口线,在工序图上也要分别列出来,只有决定连在一起操作的不同工序才写在同一工序上,例如运反领面,如不能决定是否同一个人操作,或在同一工作站,还是把它分成两个工序。一般不同工种的工序,通常我们都把它分开。*记录每个工序所用的机器或设备类型这方面的数据需包括以下细节:不同的车种包括线步的种类、车牙的种类和辅助蝴蝶装置,例如平车线、装有切边装置的针牙推送器等。*记录不同组件或部份的相互关系这是指一个部份附连于另一个部份之点,特别是两个部份何时需连在一起。制作工序图的基本步骤(i)预备产品样本及工序流程表表格。(ii)填写产品名称、款号、绘制流程表日期及制表人姓名。(iii)检查成衣裁片数目及车缝组合的次序,分捆扎的方法,然后决定衫片进入主生产流程的位置。(iv)由成衣碎料部件开始分析,然后将结果填入表内,切勿遗漏任何一个必要部件。(v)最后分析成衣主身工序,然后依照工序次序填入表内。(vi)根据工序次序,在工序符号填入机器备,后进行时间分析,量度加工时间,将结果输入表内,亦可透过车缝数据系统或估计出来的结果。(vii)在每部件栏底,填写所有部件加工所需的总时间。(viii)在总工时一栏内填写处理部件的总工时。附录后页例子是绘制工序图的例子。处理标准工序数据法:在少品种大批量生产的工厂,接订单后才开始工序分析,把改善好的付以实施,或者成品上线后才来改善也有充分效果,可是一般来说,还是在作业以前决定其加工方法,预先估计其标准时间比较好。缝制品的工序虽然是多种多样,但每一品种方法及次序,在形状或部件上都有类似或共同的地方,各新款制品也不过其不同的组合而已。因此把一年所制造的各种成品,预先按其式样,半成品或部件加以分析,再依类似共通的工序予以分类合计,需要时即予以配合组成而编制成整套的工序分析表,乃是管理上的良策。附录工序时间分析总表的例子,可提供一个例子。生产期间管理生产线负荷与平衡生产线平衡的问题分工合作可提高产量,因此将整个作业分成几个基本作业,编成装配生产线。但由于每一个人的作业时间无法一致,因而产生装配线平衡问题。装配线平衡包括:i)决定装配线的总人数及各作业的作业人数ii)如何分派工作到每一个工作站iii)如何搜集每个工

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