销售部 ，市场部， 产品部 ，商务部的关系

销售部、市场部、产品部如何才能各司职？ 博锐管理在线 2005年12月9日 作者：吴浴阳 页　码 [第 1 页]  [第 2 页]  [第 3 页]  [第 4 页]  [第 5 页]  [第 6 页]  一、春风得意马扬蹄 　　2003年11月16日，SK科技正式被国际巨头Intel授予了区域OEM资格； 　　紧接着，2003年12月20日，SK科技又取得了另一IT业内巨无霸Microsoft的区域OEM资格； 　　以此为标志，意味着诞生仅一年的年轻的SK科技在上游资源整合方面大获成功。正如该公司的总经理刘杰所说，“我们分析过在中国成功的所有电脑品牌厂商，他们都有一个共同的特征——在他们的背后，有着INTEL的鼎力支持；而没有取得INTEL支持的一些品牌厂商，如HL、WS，最后要么销声匿迹、要么半身不遂。现在我们，用一个超乎想象的速度挤进了INTEL的区域OEM俱乐部，意味着我们可以获得INTEL给其它品牌电脑厂商如联想、TCL同样的支持，这为我们奠定了成功的希望。” 　　刘杰深知，在企业的经营运作中上游资源的成功整合，只是为企业的成功奠定了一个良好的基础，要取得真正的发展，首先取决于企业能否生存，而生存的底线就是要在尽量短的时间内将自己的产品的销量提高到盈亏平衡点以上。因此，营销系统的建设和营销工作进度就成为企业生存的核心要素之一。参考各大电脑品牌厂商的情况、鉴于品牌电脑行业的特点及企业的自身情况，刘杰确定将企业的营销系统分设为三个部门：产品部、市场部、销售部。其职责分工如下： 　　产品部：主要负责制定公司的产品线、制定产品的价格体系，整合上游的资源。 本文发表于博锐|boraid| 　　市场部：主要负责公司的产品促销策略及促销活动的制定与实施，包括品牌运作和对销售进行技持。 　　销售部：主要负责产品的销售。 　　刘杰深知，企业的竞争从某种意上来说就是人才的竞争，对于全新的SK科技来说，人才就显得尤为重要，为此刘杰一度将挖人才放在工作的极其重要的位置，通过其不懈的努力，于2003年11月刘杰从内业某品牌电脑公司挖来了一位销售经理李义，从某知名咨询公司挖来了一位市场部经理周文，从某DIY的电脑公司挖来了一位产品经理赵年。于是好像万事俱备，只欠东风了。 二、山穷水复疑无路 　　“刘总，我这工作没法做了，您看看……”销售部经理李义一进入刘杰的办公室就诉起苦来。 　　“先坐吧，遇到了什么困难？”刘杰轻声问道。 　　“这一次是关于我们产品定价的问题。”李义回答到 　　“哦，那这样吧，叫产品经理赵年过来一起探讨一下”刘杰答到。 　　随后，赵年进来了。 　　李义对赵年说：“我们这一款SK-120明明成本价仅3500元/台，你为什么要将产品的经销价订在4200元/台，你又不是不知道，现在我们的企业是一个全新企业，在产品特色方面又没有好的表现，如果我们的价格再没有竞争力的情况，我们的销售怎么做呢？况且，刘总老早就和我说了，目前企业不考虑盈利，现在我们首要的任务是要是要在市场上打开局面，你这样做使我们的工作无法展开，你说对吗？” 　　“这样定价是有我们的考虑的，我们是在对比了几大品牌的价格的基础上制定的，况且，你们销售部的人员只要负责去按我们的产品价格体系支执行就行了，我就搞不懂，为什么你们一天到晚都在忙着算我们的成本呢？你听说过宝洁的业务人员说，我们的飘柔生产成本才5元一瓶，你为什么要定价为20元吗？我建议你们将这些算产品成本的时间节省下来用在如何更有效的拓展渠道上面，效果应该会好很多。”产品经理赵年回答到。 　　“我们的行业是有行业特性的，与其它的行业相比，我们行业的成本是透明的，IBM、联想有品牌价值在做支撑他们的价格体系，同样的配置可以比DIY价格可以高很多，可是我们是不可以的，这你应该明白吧？”李义大声的说道。 　　…… 　　经过刘杰的安抚和调解，小小的争执过去了，看着两个人走出办公室门，刘杰点燃了一支香烟，不知怎么就想起了两天前的一个场景： “你们的专卖店建设速度太慢了，我签下来的客户，你们专卖店的装修迟迟都不能到位，你要知道，我们的业务人员能签下些客户不容易啊，时间一长，还不能到位的话，会使他们的兴趣慢慢变淡，从而使渠道拓展难度加大；”李义说道。 　　“你知道我们公司才刚建立，CI体系一点都不健全，目前我们正在找设计公司进行VI的设计，在没有成体系的东西出来之前，仓促去做这些东西岂不是费浪，过一段时间VI设计好了，你现在装修的专卖店都全部要重做，太浪费了。况且，现在的专卖店的设计也太差了，大量做出去岂不影响品牌形象？还有，我上次就和你们部门的每一个人都说了，在我们没有把握做到这些事情之前，不要信口开河，承诺一些不切实际的东西，这样对我们的业务开展不利。”周文反咬一口回答道，“对了，我正要去找你呢，你们部门的同仁一天都晚就知道催我们说这一家要去装修，哪一家要去装修，但我只看到了很少的装修申请书，而且所需要的附件也都不齐全的，下次我可不天天催你们了，碰到这种情况，我一概不受理了。” 　　…… 　　怎么会有这么多的矛盾呢？刘杰心想，从目前的情况来看，问题主要有两个：一是市场渠道建设进度很慢；二是各个部门各自为政，相互抱怨，不能很好的配合。 　　为什么会产生这样的现象呢？是人员的业务能力问题吗？显然不是的，这三个人应该说都具备这种能力。是由于大家的工作习惯不一样导致的吗？有一点，但显然这不是根本原因…… 　　想着、想着，刘杰感到有些困惑，于是站了起来，走到窗前打开窗户，一股冷空气扑面而来，尽管有些冷，但却使自己清醒了很多。刘杰深深地吸了口窗外飘进来的新鲜空气，突然脑中灵光一闪，是由于职责不清造成的？刘杰再仔细的将这几件事情在脑海中回想了一遍和仔细的印证了一下，“对，就是这个原因产生的。”刘杰轻声的对自己说，找到了原因，刘杰顿时感到轻松了一些，又回到自己的办公桌前坐了下来。 　　“不对啊，发给各个部门的职务 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 其实很清楚的界定了各自的职责，可为什么还是职责不清呢？”刘杰转念一想，又感到一阵迷茫。突然，办公桌上的一本《如何进行企业流程设计与再造》闯进了刘杰的视线，“流程，对，是企业的流程不清，导致企业的各个部门的职责描述与个人的职务描述形同虚设，要解决这个问题，必须要有清晰的工作流程。”想到这，刘杰有一些兴奋，终于找到问题的根源和解决的办法了。经过慎重考虑，刘杰决定五天后将产品经理、销售部经理、市场部经理召集起来重点讨论工作流程，为了将事情做得尽量的完美，刘杰让秘书拟了一份文件——《关于召开产品部、销售部、市场部工作流程讨论会的通知》立即下发到与会人员手上，让与每个会人员提前思考流程并提出自己的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 以供大家参考。 三、柳暗花明又一村 　　五天后，总经理刘杰、产品部经理赵年、销售经理李义、市场部经理周文以及相关部门主要人员在会议室展开了激烈的讨论。 　　“关于专卖店申请审批装修的工作流程，我建议按如下程序进行。”李义拿出了自己的方案，如图1所示。 　　图1销售部提出的专卖店申请审批装修的工作流程图 　“我不同意这样的流程，我觉得专卖店最终审核权应当交由市场部，并由市场部负责挑选装修公司，因为一个成熟的市场部会有专人负责从而比业务人员更为专业。”周文提出了自己的意见。 　　“你说的有道理，但这是在成熟的企业中应该而此，而事实上根据我们企业现在的状况，是你们市场部的工作跟不上，而且市场部人员对各个地方经销商、装修公司的情况都不熟悉，这些相关的工作由我们销售人员来做效率会更高，况且目前我们的企业最关键的就在于渠道建设的速度要快。”李义反驳道。 　　“现在我们市场部是不成熟，但很快就会成熟起来的……”周文辩驳道。 　　…… 　　双方僵持不下，互不让步，最后刘杰说：“我们企业是一个小企业，需要的是灵活与快速，因此我支持销售部提出的方案。”于是在刘杰的支持下，这个工作流程就被确定下来了。 　　会议从下午4：30一直持续到第二天凌晨3：50，此次会议还讨论并确定了产品定价流程、产品定型流程、促销活动流程等主要工作流程。在会议结束后，刘杰坐在公司商务车上，享受着在城市中生活难得的宁静，透过车窗，大街上几乎看不到一个行人，尽管有一丝疲备，却感到浑身充满了力量，他深信，经过今晚的会议，在明确了工作流程之后，企业将会迎来一个新的春天。 四、飞流直下三千尺 然而，事与愿违，转眼间三个月过去了，企业的境况却没有得到根本性的改变，甚至从某种意义上来说是更糟了： 　　销售部签下了48份经销 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，然而却只有9家经销商现在还在经销公司的产品；另有11家各进了几台样机就放弃了，更有28份经销合同彻头彻尾就是一纸空文； 　　公司为经销商装修了24家专卖店，然而现在却只有6家在卖自己的产品； 　　装修公司处有一大笔装修欠钱等着付账，刘杰将所有的费用仔细检查了一遍后，发现装修价格明显虚高（与市场行情价格相比）； 　　公司产品的销量一直没有实质性增长； 　　产品的促销活动效果如果反应不错的话，供货速度却总是跟不上，致使销售部门和经销商怨声载道； 　　尽管工作中的扯皮现象比以前少了，但员工的工作积极性却越来越差了； 　　…… 　　为什么会成为这样呢？刘杰怎么都想不明白，感到非常的苦恼和困惑，于是长长的叹了一口气。“或许我应该找一个咨询机构来诊断一下。”这个念头忽然浮现在刘杰的脑中，“对，也许这是一个不是办法的办法。”刘杰苦笑着对自己说：“唉，现在或许我真的只有这招了。” 五、疱丁解牛见真经 　　经过大量的前期沟通和仔细的筛选，刘杰最后确定由本地一个有着多年咨询工作 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 并对企业管理有着深入研究的人——伍成全带领的咨询团队来进行这个项目。 　　经过艰苦的访谈、仔细的调研与反复的论证，伍成全的团队终于完成了自己的咨询报告，并召开了这次报告会。 　　“在贵公司三个月前召开企业流程会议之前，贵公司的很多问题确实是由于企业缺乏清晰的工作流程导致责任不清、内部矛盾重重，这时贵司通过那次会议来确定和界定明确切工作流程，从思想上来说正确的。”伍成全向刘杰说道。 　　“那为什么不能取得预期的效果呢？”刘杰打断伍成全的话急急的问道。 　　“主要是由两方面的原因构成的，其一，工作流程制定的不完全，有些非常重要的工作流程却没有制订，表现在部门之间缺乏在决策层面的正式沟通流程。这就意味着决策层面的沟通目前主要是以私下沟通的形式为主，从而导致信息不对称和混乱，最终导致企业矛盾重重和效率低下；其二，很多工作流程不合理，使得企业的资源得不到很好的利用。由于工作流程是明确的但又是非常不合理的，一方面使得企业的运作充满矛盾，但矛盾又被掩盖；另一方面，又使得企业各个部门的分工不合理。这两个因素相互作用，导致企业运作充满风险。而企业的现状恰是这些风险失控、呈现出来的结果。”说到这，伍成全停顿了一下，然后向刘杰问道，“为什么这么说呢？我想首先我们应该来思考我们的企业为什么要设立这些部门？这些部门的职责各有哪些？” 　　“成立产品部是因为IT行业产品的变化过于迅捷，为了使我们的产品时时刻刻跟上市场的变化，为了使我们的产品线更加合理，为了更加有效的整合供应链上游的资源，为了更好的跟Intel对接，企业必须成立产品部。成立市场部是为了应对行业内激烈的市场竞争，为了更加有效的品牌运作，为了更加了解客户的需求、更加完善的客户管理、从而制定出更加完善的营销整合方案。成立销售部我想就不需要解释原因了。”刘杰不假思索的回答道。 　　图2产品部、市场部、销售部三者的核心职能 　　“您说的非常有道理，鉴于您的分析，根据贵公司的实际情况，我们认为这三个部门的核心职能如图2所示： 　　1、产品部：产品运作的核心。包括产品线规划、产品定型、产品价格策略的制定、产品促销策略的决策等； 2、市场部：品牌运作的核心。品牌定位与传播、促销策略的制定与实施、分销策略的制定、市场调研以及客户支持等； 　　3、销售部：产品销售的核心。分销渠道的建设、配合执行市场推广策略、具体的产品销售等。” 　　伍成全接着说道，“然而，我们认识到本身这三个部门仍然是处在一个大的营销系统内，这样的分工只是为了应对行业多变、激烈的竞争，使工作更加的专业化，本质上他们应该是一个紧密的团队。因此，我们认为合理的组织结构应该如下图3所示。”伍成全稍加赞赏的说道， 　　图3营销团队的组织构架 　　“首先，在营销系统内应当分为战略决策层与战术决策层，按贵公司的情况，我们认为营销战略层面的决策应当由总经理、产品经理、市场经理、销售经理这个团队共同作出；而战术层面的决策，则应当由产品经理、市场经理、销售经理分别与各自部门的主管共同作出。显然战术应当且必须是符合战略的。而贵公司现在恰恰缺乏的是战略层面的正式沟通，只有了各个部门内的战术决策，这样的后果就是各个部门各行其是，战术相互矛盾导致部门矛盾、战术的市场作用相互抵消导致业务停滞不前。因此，贵司需要而且必须就在战略决策层讨论和制订出公司的中长期和短期的业务计划，典型的如年度计划、季度计划、月度计划，必须建立制定和修改这些计划的流程和制度。” 　　“您的分析确实是入木三分，非常有道理。”刘杰点点头说称赞道，在稍稍沉思之后，刘杰询问道：“您觉得我们的年度计划、季度计划、月度计划应当遵循怎样的流程比较合适呢？” 　　“我们认为按照以下程序可能是比较符合贵公司的特点的，”全成全出示了图4说道。 　　图4中长期计划制定流程 　　“如在年度计划制订的时候，应当首先由各个部门经理提交各自对行业发展趋势的看法与报告，在总经理主持下的经营会议上讨论并制定企业的经营目标与品牌定位，然后各个部门经理根据企业总体的经营目标与品牌定位，制定各自的策略与计划，提交决策层讨论，大家形成共识后将共同执行所制定的市场策略和计划。在市场策略与市场计划执行一段时间后定期进行总结与反馈，根据市场形势与企业的实际情况讨论是否需要调整。如果企业发现市场环境发生了重大的变化或者企业的执行结果与预期相差甚远，或者经过了相当长一段时间后，企业必须重新开始审视自己的经营目标是否需要调整和重新制定，因此，此时就开始了此流程的第二循环。”说到这，伍成全有意停顿了一下，然后继续说道：“按照此流程来制定企业的市场策略与部门计划，一方面本身就是企业中高层充分沟通的过程，在此过程中已经形成了共识，也就不太容易在执行过程中产生分歧，有将矛盾扼杀在摇篮中的作用，同时由于各项策略的出台有着明确的、共同的目标，很容易实现营销资源的有效整合；另一方面，企业的各项策略与各个部门的具体计划的制定，又同样是遵循部门分工的专业性的，因此其专业性与效率同样得到了有效的体现。” 　　“您说的确实非常有道理，我知道在这方面我们接下来该怎么做了。”刘杰叹服地说道，“这只是您解答的第一个原因，我很想聆听您关于第二点因素的分析。” 　　“关于流程不合理导致的问题，我想还是通过一些例子来说明。首先，我们看一下我们现行的‘专卖店申请审批装修的工作流程’。”伍成全微笑着继续说道，“公司现行的工作流程——参见图1，在这样的流程中，存在以下问题： 　　1、市场部与销售部的信息不对等。在此流程中，市场部的作用仅仅是提供装修的风格 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 及审核专卖店装修与VI等标识是否相符。而对经销商的资质、销售部设立卖店的合理性、必要性以及装修合同的合理性都没有必要的审核和信息，市场部就不能充当对客户支持、管理的服务平台。 　　2、由于所有的关键信息控制都是销售部控制的，一方面销售人员的本能和迫于销售压力会在与经销商的谈判中无限让步，最终使得不利于公司的局面出现，如本来在装修专卖店的费用方面经销商应当承担30%，但现在几乎所有的业务人员在合同中尽管都这么写，但实质却是将经销商应当承担的30%的费用打到公司应当承担的70%中，这也就是为什么会出现装修费用普遍比市场行情要高很多的直接原因；另一方面，所有的信息都控制在销售人员手中，使得公司与客户的关系的维系也是在销售人员的身上，销售人员的变化会极大的左右客户的选择，这对公司的管理是非常不利的，同时也加大了客户的流失率；再者，所有的关键信息都控制在销售人员的手中，为腐败提供了温床。 　　3、专业化的问题。这样的工作流程，一方面使得区域销售人员要将大量的精力投入到找装修公司、与装修公司谈价格、签协议、甚至审核装修结果，使得销售人员不能将宝贵的精力投入到如何提高区域市场的分销率、如何提高客户的销售业绩等关键性的工作上，严重影响了公司业绩的提高；另一方面，销售人员对如何挑选装修公司、如何评定装修结果并不专业，使得在这方面的效率也不高；” 　　“工作流程应该怎么设置，一方面当然应该以顾客（内部顾客与外部顾客）为中心，同时也应注意，以顾客为中心并不是让顾客掌握所有的资源自己去做，而是应当让更为专业的部门与人员更贴心地、更专业地为顾客服务；另一方面也必须考虑企业的效率与控制力。我们必须思考我们的工作流程是弱化了、强化了部门的职责还是导致部门职责更混乱了呢？”介绍到这，伍成全稍加停顿了一下继续说道：“我们对比图1中的工作流程与图2中的三大部门的核心职责可以发现：这个流程显然严重违反了上述职能部门的职责与设立的初衷，因此，不能取得预期的效果是必然的，可以说是先天注定的。” 　　“根据图2所示的三个部门的核心职能，我们对专卖店申请审批装修的流程作了如下的调整，”伍成全出示了图5向刘杰介绍道，“这个方案的好处在于以下两点：其一，专业化的分工。一方面销售人员可以将更多的精力集中到产生绩效的工作中；另一方面市场部专门的负责人可以将各种信息收集，实现对这方面工作的专业化，从而对专卖店装修的专业化把握更加出色；再者市场部是站在分销渠道系统的建设方面来审核专卖店设置的合理性，从而使得专卖店的设置本身也更加符合企业的营销策略。其二，实现了透明营销。一方面由于信息是多项流通，能够有效的降低腐败的可能性；另一方面创造了更多的市场部与客户沟通的机会，使得市场部能够更加深层次的了解和掌握客户的需求，从而为制定更加贴切的市场策略提供了基础；再者，通过市场部将这些经销商的资料进行整理、建档、汇总和跟踪，从而能有效的将销售人员的客户变成公司的客户。” 　　图5修正后的专卖店申请审批装修的工作流程图 “其次，我们再来看看促销活动流程的相关情况，”伍成全接着说道，“贵司将促销活动的类型分为两类，一类为区域性的促销活动，其工作流程如图6所示，主要由销售区域的负责提交方案与申请，由销售部与市场部共同决策和共同执行；而全局性的促销活动由市场部提案，总经理审核，最后交由市场部、产品部、销售部共同执行，如图7所示。” 　　图6区域性促销活动流程图 　图7全局性的促销活动流程图 　　“表面看起来，这两个流程都没有什么问题，但其中忽略了一个重要因素——产品部是产品运作的核心，一方面由于在品牌PC的运作过程中，鉴于行业上游供应商如INTEL在行业中的独特地位，从产品的角度，哪些配置的产品在什么时候适合作什么类别的促销活动或者说在哪些方面产品存在哪些促销方式的空间，产品部拥有非常大的话语权；另一方面，PC行业的零配件在物流过程中不断贬值的特性，决定品牌PC的销售只能是以销定产，尽量减少库存，这在决定了产品部在产销协调主面的工作非常重要。这两个因素就决定了在促销活动的工作流程中，必须要有产品部的决策地位。” 　　“我们先来看看在产品部没有促销活动决策权的时容易诱发哪些问题：其一，由于没有良好的产销协调做后盾，当促销活动导致销量大幅增长的时候，供货肯定是不能及时到位的，从而影响销量和企业的形象；其二，由于不能及时了解和获取上游供应商最大的支持，因此影响公司的利润率。” 　　“对，您说的非常有道，您看如何进行调整比较合适呢？”刘杰点点头问道。 　　“我们建议将区域性的促销活动的工作流程作如下变更，如图8所示，”伍成全回答道。 　　图8修正后的区域促销活动流程 　对比图6，最大的变化在于以下三点：其一，提案阶段的审核权由市场部变为产品部；其二，在执行阶段，从以市场部为主变成以销售部为主；其三，在执行阶段增加了产品部的协助执行。 　　这种变化的好处有以下几点：其一，体现了产品部是产品运作的核心，有利于产销协调和取得更多的上游资源；其二，区域性的促销活动由各地的区域业务人员操作比市场部人员操作更加节省资源，同时也更有效率。因为，市场部人员是不能分布在各个区域市场的，同时对各个区域市场的熟悉程度也肯定比不上分管的销售人员，况且从人员数量上来说，市场部不可能有这么多的市场促销企划人员来应对众多的销售人员；况且一般地，区域性的促销活动对专业性的要求相对较低，销售人员已经足够应对了。 　　“同时，我们针对贵公司的具体情况，建议将全局性的促销活动流程进行如下修正。”伍成全指着图9继续说道。 　　图9修正后的全局性的促销活动流程 　　对比图7，两者最大的区别在于：其一，在提案阶段，将总经理审核变更成了产品部经理审核，其二，在准备阶段、执行阶段都增加了产品部的功能。 　　这样变化使得产品部充分参与到整个活动中间，一方面，使企业能有效整合上游资源；另一方面，使企业在产销方面的衔接更加合理和有效。同时，这样的变化使得三个部门能更加紧密的合作，形成一个真正的团队。 　　另外，我们将您的在全局性活动中的决策权下放给了产品经理，有这样几个好处：您可以将有限的精力更多的用来思考企业的战略性问题、中长期决策，从而有效的保证企业能“做正确的事”。对于这种战术性问题，您将权利下放给部门经理，有利于加大他们的责任感、自豪感，调动他们的工作积极性。况且，由于中长期的计划和企业的策略都是在您领导的决策层会议上决定的，促销活动必然是符合这些策略的，因此，在这方面下放权利同样不会扩大风险。 　　当然，要想这样调整有效的一个前提就是企业的中长期计划要顺畅，也就是说图4所说的流程和工作方式必须得到充分和有保障的执行。 “为什么这么说呢？”刘杰有一些不解的问道。 　　“根据我多年的咨询经验，如果这个流程的执行没有前一个流程作为基础，一方面您将会发现，部门之间的冲突与矛盾在提案阶段非常大，导致效率低下；另一方面，由于在提案阶段销售部是没有参与决策的，存在销售部不理解、不支持促销活动的实施的风险——因为突然要求他们配合的促销活动会影响他们自己的工作安排，导致活动的效果不佳；再者，没有前面共同作出的市场策略决策，很难保障这是‘正确的事’。” 　　“对，您的这些分析非常有道理，您看对于其它的一些流程，我们要如何进行调整呢？”刘杰叹服的说道。 　　接着，伍成全就企业的其它关键流程应当如何设置分别与刘杰作了深入的探讨，并一一提出了自己的建议。 六、轻舟已过万重山 　　接下来的三个多月，在伍成全的团队的帮助下，刘杰成功的理顺了企业的部门分工，并将各个部门的责任通过工作流程一一固化下来，企业也在内部管理基本理顺的同时获得了超过50%的业务增长，然而由于企业的根基太浅，业务基数太小，虽然现在增长迅速，但企业要成长壮大仍然是危机重重。 　　就在刘杰将内部管理手术实施完毕，企业正朝着良性发展的势头前进的时候，市场却风云变幻，就在2004年8月3日，联想推出了2999元的圆梦系列电脑，将PC的市场竞争又推向了新的高度。 　　刘杰和他的团队、他的企业又能迈过新的地雷阵，从而获得真正意义上的成功吗？让我们投以更多关注的目光和送给他真诚的祝福。 七、启示 　　从上述的案例我们可以看出，有效地进行营销系统内的部门分工应遵循以下几个原则： 　　1、按照行业的特性与市场的特性来决定如何分设营销系统内的部门结构。行业上下游资源的状况、市场竞争的特点与激烈程度都将决定营销部门内部该如何分工。一般地，一个产品销售有保障，产品研发功能又可发在生产系统内部的企业，一般只需要设立一个主管销售的销售部门即可；一个处在竞争非常激烈，产品销售与品牌运作、推广运作休戚相关的行业内的企业，应设立市场部和销售部；一个处在产品更新速度非常快、消费者需求迅速变化、市场竞争充分、产品销售与品牌运作、推广运作休戚相关的行业内的企业一般地需要设立产品部、市场部与销售部。 　　2、制定部门之间的高效沟通的工作流程；一个分工越细的营销系统就越需要详细而明确的正式沟通流程，一个缺乏正式沟通流程的企业，必然是混乱和矛盾重重的。 　　3、通过工作流程强化和固化营销系统内部各部门的责任与分工。营销系统内的部门分工必然需要通过明确而详细的工作流程加以明确，一个没有明确工作流程支持的部门分工与部门职责必须是纸上谈兵。 　　4、工作流程的设置应当注意保留部门工作的专业性、独立性。工作流程的设置要以让更为专业的人员与部门更有效率的为客户提供更加贴心、更加专业的服务，要做到这一点必须保障部门工作的专业性与相对独立性。 市场部与销售部的工作区别: 1.工作目标: 市场部的目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给消费者提供产品购买的理由和刺激； 而销售部的工作目标就是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，实现商品的价值。 2.层次: 市场与销售就是“战略”和“战术”的关系。 市场部涉及销售的方方面面,包括销售前,中,后的市场调查，营销方案的制定，产品定位和品牌推广方案，价格制定，渠道开发和促销的政策制定，售后服务政策等等,是全局统筹的工作,是战略层面的事情； 销售部工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通即可。是战术实施方面的事情。 一个是策略制定,一个是执行,形象一点就是人的脑部与手脚的关系； 3.全局和局部: 市场部考虑的是全局性的，所代表的就是整体利益。因此除了销量外，还有品牌知名度、品牌美誉度等，考核标准也是难以确定和具体量化的。 而销售部的工作就是体现在货物的销售和回款的多寡。 4.理论和实践： 由于两个部门的工作内容个性质不同，市场部往往是进行的务虚的“理论工作”；销售部往往进行的是“务实的实践工作”;。 5.长远利益和短期利益： 市场部的市场策略研究、品牌规划建设一般都是以年度、五年度甚至十年度为一个检验周期。所以关系的是企业长远的利益；而销售部的销售往往是以月、季度、最多是年度为单位的，所以关系到的是企业的短期利益。 企业的销售部门与市场部门是企业营销的两大基本职能部门。市场部门的任务是解决市场对企业产品的需求问题，是解决产品好卖的问题；销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题，即把产品卖好的问题。这两个问题同时作用于市场，就是我们今天所做的市场营销工作。市场是企业的龙头，是企业实现产品变成资金、变成利润的主要职能部门；企业生产产品数量、生产产品品种、生产产品规格、产品包装、产品外观等等必须以市场为导向。 IBM矩阵式的组织结构 2009-08-29 23:23:19       近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。     1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。     从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。     IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。     "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 "     首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为'莲花宝箱'(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，'莲花宝箱'往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为'客户'关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说。     任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有"唯一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说："其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。"当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。     在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。"但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。"叶成辉说，"我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。 矩阵式结构 矩阵式结构 2007-10-6 12:53:29 繁體版 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断： 条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 　　高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。 员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。 矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。 矩阵式组织结构 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断： 条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。 员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。 矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。 矩阵式组织结构的优点是：能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通；有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源。 但这种模式的缺点在于：多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。 矩阵式组织结构下的HR定位 （一） 什么是矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，国际商用机器（IBM）、福特（Ford）汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织结构企业，会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品。其基本形式如图5所示。 （二） 矩阵式组织结构的特点 矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能式和产品式（项目式）职能划分的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时，此种结构最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。 优势： 1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性； 2．产品间实现人力资源的弹性共享； 3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革； 4．为职能和生产技能的改进提供了机会； 5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。 缺陷： 1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性； 2．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训； 3．需要花费很多时间用于协调； 4．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理； 5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。 从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。 （三） 矩阵式组织结构下的HR定位 无论是哪种演化形式，矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种职权之间的平衡，也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此，此种组织结构下的人力资源部，其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。 一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。由于这种组织结构的信息量很大，信息流又很是复杂。因此，必须对所有员工进行正规化、专门化的训练，才能保证这种结构的正常运行。这样做，一方面是帮助员工更好地理解这种组织结构，更为有效地处理各种信息及二元权力模式下的困惑。另一方面，也是引导员工正确对待工作中发生的问题，减少冲突，防止有人对这种二元结构的不良利用。因此，人力资源部作为渗透到各个项目/产品的职能，应该定位于积极引导，推动开放沟通的角色。 二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。由于矩阵式组织结构比单一职权结构复杂的多，因此，它的正常运转需要一系列的全新管理与执行技能，这也是关键矩阵角色不容忽视的作用。换句话说，关键矩阵角色的状态，直接决定着这种组织结构的成败。这些关键角色包括高层领导者、矩阵主管和有双重主管的员工。人力资源部通过自己的工作，必须确保这些关键角色由胜任者来承担，或是使之达到胜任的要求。 招聘区域销售工程师,产品部工程师,软件工程师,市场部信息工程师,人事专员,总经理助理 上海恒卓商务咨询有限公司，委托代理招聘以下岗位: 一．区域销售工程师 (市场营销/计算机/MIS专业/GIS)      24人 1、负责所辖区域的产品销售任务； 2、负责销售区域内销售活动的策划和执行，完成销售指标； 3、开拓新市场,发展新客户,增加产品销售范围； 4、维护及增进已有客户关系； 5、完成部分技术支持工作,与客户进行技术交流； 6、负责收集市场和行业信息,加深了解。 任职要求： 1．专科或以上学历 2．良好的分析能力和逻辑思维能力 3．优秀的口头表达能力和快速的处理能力 4．具有较强的综合素质，比如协调能力和沟通以及事务的处理能力 5．刻苦钻研，能吃苦耐劳 6．熟悉各种OA软件并能熟练使用. 7.具有良好的团队精神和良好的职业操守。 二. 产