下载

3下载券

加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 企业文化 惠普文化

企业文化 惠普文化.doc

企业文化 惠普文化

kavadream
2009-09-14 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《企业文化 惠普文化doc》,可适用于战略管理领域

惠普文化的利爪     年前刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良第一次踏进惠普总部大门时便被惠普文化深深吸引竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾投身到惠普的怀抱。年来陈翼良做过财务做过销售做过市场当过员工当过最底层的管理人员当过中层管理人员两年前坐到中国惠普总裁的座位上。   陈翼良在第一次接触惠普时感到惠普很特别“面试我的经理非常和善不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处当时我还感到惠普很会尊重人也很会照顾人。比如跟我面谈的经理非常尊重我在安排我去美国总部面试时他把一切都安排得好好的早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中感到他们非常想吸引我到惠普来。”   当时惠普公司的管理已举世闻名但在世界强中惠普还仅排在第位员工只有万人。当时的惠普有一个理论在新招来的员工中年后大概只有%的人留下年以后大概只有%会留下。比如年前惠普招了个人年以后就剩下个人年后就剩下个人。“可是留下来的这个人肯定已对惠普文化坚信不移行为举止也是惠普化的这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。”    在台湾惠普的十年中陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。在此期间他创造了连年超额完成销售定额的佳绩并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。年调回美国总部升任业务发展部经理。年月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监年月又升任为中国惠普公司总裁。   虽然陈翼良在惠普“苦熬”年才坐上中国惠普总裁的座位但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得他每一次在惠普内部调动工作都学到不少的东西而现在惠普的员工已从当初的万发展到万人在世界强企业中惠普已从位跃升到第位。   惠普从来不把“HPWay”挂在墙壁上也很少大张旗鼓地进行张扬但“HPWay”却能对惠普公司进行管理也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时从来不坐专机甚至让中国惠普总裁陈翼良说:“我不敢不尊重我的员工”。“HPWay”很厉害厉害得让惠普的创始人骄傲不已。   惠普文化常常被人称为“HPWay”(惠普之道)。HPWay有五个核心价值观它们像是五个连体的孪生兄弟谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流:一相信、尊重个人尊重员工二追求最高的成就追求最好三做事情一定要非常正直不可以欺骗用户也不可以欺骗员工不能做不道德的事四公司的成功是靠大家的力量来完成并不是靠某个个人的力量来完成五相信不断的创新做事情要有一定的灵活性。   陈翼良说惠普从来不把惠普文化挂在墙上也很少对其进行炫耀可惠普却没有人不相信这种文化“比如我就不敢不尊重我的员工因为惠普文化已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性因此一定要尊重每个人的重要性只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你轻视了那我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此我们才会与员工之间有着良好的互动。   “我们深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围正如一个人没有思想中心会很难获得成功。身为企业领导人要非常相信自己的企业文化要以身作则并有相应的执行力度。”   陈翼良对惠普文化非常热爱无论他的言谈举止、还是行为方式都已烙上惠普的文化情结就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良说他在做什么事情时总要自觉不自觉地考虑他的所行是否符合惠普的五个核心价值观。   惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人还锁住了惠普万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人都会感到惠普的作派与别家公司不一样它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后总裁就开始有很多的特殊待遇比如说有自己的私人飞机但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看不到”。  一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特(BillHewlett)时问:你这一生有没有最值得回忆的一件事?休利特回答说“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后这家公司的企业文化能继续延续这家公司的生命能继续延续还是很多人讨论的一个对象。”   惠普文化像有一双尖利的铁爪能抓住人心让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说一家企业有什么样的文化并不最重要最重要的是企业是否具有凝聚力。   陈翼良说“公司不同文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的这都不是最重要的重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化你企业文化的力量就会很大对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。”   惠普文化的力量来源于它的铁爪抓住了惠普很多人的心中国海尔公司也有自己的文化海尔文化与惠普文化不同但海尔也一样获得了成功因为海尔文化也有铁爪它也抓住了海尔员工的心。   陈翼良说“如果某个文化能被很多人接受这个文化能根深蒂固地延长很久那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功但它不能得到很多人的认同也没有办法持之以恒地做下去这个文化就会慢慢消失。HP是有年历史的公司其文化传播延续了年说明这个文化已经很有力量。”   陈翼良认为企业文化建设最好能采各家所长、融各家所长但别的公司不应完全照搬惠普的文化惠普文化就像一颗大树一样搬到另一个地方不见得能活下去。   再优秀的公司就像再优秀的人都有事业的高潮期也有事业的低谷期。HP在低谷时为什么能及时调整?惠普发展迟缓之时往往也是总裁换届之时然而惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。  陈翼良在近年里目睹了惠普三任总裁之风采。年前陈翼良来到惠普时约翰·扬当上惠普总裁刚年。约翰·扬是继惠普创始人之后上来的第一任总裁在他执政的年当中惠普的业务发展非常迅速。约翰·扬做惠普总裁之初惠普销售额不到亿美元但到了年惠普销售额已高达亿美元约翰·扬大力发展MiniComputer推出个人电脑使惠普成为一家大的电脑公司约翰·扬还带领惠普做了一个很大的决策即进入打印机领域并于创造了第一台激光打印机。虽然约翰·扬在任期间对惠普贡献很大但随着惠普的发展惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态当时的惠普股票已下降到美元。约翰·扬看到问题的严重性主动提出退休让位。   年普莱特接过约翰·扬的权棒后在其任职的年中惠普营业额增加了三倍利润增加了四倍计算机和打印机业务发展突飞猛进使惠普成为世界第二大计算机公司。但到了年下半年当惠普的营业收入达到亿美元时惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中惠普像是打了麻醉剂一样增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及二是去年上半年供货链出现了一些问题三是没有很好地利用网上销售对Internet的影响重视得不够四是惠普的规模过于庞大。普莱特一边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期而后又提出退休让位。年月惠普的新总裁年轻美丽的Fiorina女士接过惠普的权棒。   象惠普总裁这样的“软着陆”下台是世界大公司的一大风景为什么惠普总裁们会如此自觉呢?  陈翼良说:“惠普的企业文化鼓励创新不安于现状。”惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在但总有很多员工能看出来更加可贵的是员工总是敢于提出问题有时还要越级反映而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应力挽颓势于初始使惠普低谷期迅速缩短。约翰·扬“执政”末期惠普官僚体系严重惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信于是久不“朝政”的帕卡德来到惠普东瞧西问最后终于解决了惠普的症结普莱特当政的晚期年末惠普发展处于停滞状态惠普员工开始强烈呼唤新思维普莱特经过一段反思和调查后将惠普公司一分为二而后又主动向董事会提出退位。   值得关注的是约翰·扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出这与惠普人的一个理念有很大关系即与其让别人强迫你做改变不如你自己做改变。这也就是陈翼良所说的“一个人要成功一定要接受事实、认清转变。”这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时总能非常明智地审视自己的作用。   陈翼良说另外“惠普的退休制度很有意思你到了岁时如果退休除了退休费你还可以拿到一笔额外的奖金如果你多做一年你的奖金就会少掉%如果你坚持做到岁这个奖金就没有了。这主要是鼓励我们的高级主管能够及时地退休。所以我们的大多数高级主管都会及时退休。  “惠普文化五个核心价值观是绑在一起的我们在看一个人、一件事时也是全面地评判。惠普能及时、主动作出一些重大决定了靠的就是这些比如我们惠普有很强的团队精神我们是靠团队来做决定而不会靠一个人来扭转乾坤。包括我们这次找来的新总裁Fiorina女士就是董事委员会一致选举通过的。”   惠普总裁办公室从来没有门陈翼良的办公室也没有门惠普的文化也没有门。中国员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时不会以忍为怀往往爱直面陈诉有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级上送过报告结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。  陈翼良有个习惯:几乎每个星期五的中午都会请来一些员工到办公室从外面买来一些肯德基快餐边吃边聊。他说“然而我不可能和每个员工都吃饭、谈心所以每个经理人分头负责很重要。我劝我的经理们要培养一种能力当手下员工不是你的直接下属时你怎样去领导他。因为领导绝对不是靠你的威权不是靠你的命令领导是靠你如何激励这些人一起为一个共同的目标去做事。未来的企业是以E-Enter(电子为中心)形态为主这与传统的组织形态大为不同。未来公司组织结构是网状的大家围绕一件事并没有说谁是最主要的老板只有一个项目的负责人。这位负责人的选出是因为他的能力最好而不是因为这个人最资深公司之间的互动也不是因为谁最资深就听谁的而是看谁对这件事了解得更清楚就听谁的。”   惠普采取门户开放政策谁都可以越级向上反映各种问题。陈翼良追忆说“我以前也曾越级报告过一次。我为了争取做中国惠普财务总监曾找过一位管亚太区的副总裁可是他认为我不了解中国内地他的理由是我没有在中国内地呆过。但我觉得他没有给我机会说明我过去都做了一些什么事因而我又去找了惠普全球副总裁我说以我过去的经验我相信我在中国内地会做得很好后来我又得到一个机会与这位副总裁共进晚餐我再一次表述我的观点。最后我被批准来中国惠普做财务总监。然而我来到北京后还是要向那位主管亚太区的副总裁直接汇报但我并没有因为曾越级汇报而与他的关系搞坏。他后来还跟我说‘很抱歉当时是我主观的判断将来我要进行改进。’从这件事你就可以看出在惠普人与人之间相处时彼此之间都很尊重这次事情给我的启发也很大。”  另外惠普对一个人绩效的评估是度的评估这使得员工感到不会“死”在一个老板手里。“你要听他的老板说这个人做得怎样你要听他的手下说他这个人做得怎样你要听他的同事说他这个人做得怎样。总之我们不能听片面之词因为这个人可能会对老板很好但对手下人并不好。”  人们常常把文化比作计算机软件其实好的文化不仅有好的软件也要有好的硬件只有软件没有硬件文化也会玩虚了这硬件就是员工的发展、员工的机会、员工的培训、员工的待遇。   惠普除了文化吸引人外还靠什么来吸引人?陈翼良说“惠普靠的是最好的工作环境员工在这里工作愉快该有的压力要有不该有的压力就要坚决扫清员工在惠普有自己发展的机会公司的方向也很清楚公司有前途。”   他说给员工发展机会意味着随着员工能力的累积财富也会增加给员工不断培训和挑战的机会员工会随着公司的发展而有所成长。“中国惠普刚成立时有多位员工现在有多位员工经理的职位增加很多这对员工个人的发展很有好处。   “成功要与你的员工一起分享这是一个很重要的观念不管你是在赚钱还是在成长都要与员工一起分享。即使你是家小公司你一样可以跟员工来分享你所赚的钱比如你一样可以与员工一起去旅游你一样可以调高员工的薪水让他们没有后顾之忧。成功的背后都是大家一起努力的结果。我常常跟员工讲我们的公司之所以能够成长不是我一个人的功劳而要归功于大家是大家一起努力的结果。惠普的待遇在IT业界虽不是最好的但也不是最差的。但待遇再怎么好也不是吸引你的员工留下来的唯一因素员工还要看公司的总体因素。”  文化要达到力量佳境就不能掺水就像人与人之间的友谊。掺了水的友谊总让人感到有些摇摇晃晃让人心存疑虑和不满。对惠普忠心了近年的陈翼良虽然对惠普无上热爱但他却对员工说愚忠并不意味着未来的稳定。  陈翼良说:“我们公司相信员工同时也希望让员工相信公司因此公司一旦说出去的话就一定去执行。对员工我们不采取骗的态度对于未来我们常常对员工讲得很透彻而且也谈得很交心。我对员工强调培养自己的专业要比对公司的忠心更重要一点。  “比如人们来到一家好公司往往愿意一辈子替它做事但最后很多的好公司都让员工失望很大因为好公司并不一定永远是好公司。所以我一直建议我的员工说你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳我觉得忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择员工同时我们也要让我们的员工自己选择未来。  “我认为公司和员工双方都应这样来思考:公司不欠我的我也不欠公司的谁也不应该欠谁的。员工一定要为自己设计未来。未来的组织可能不是金字塔形的而是网状的并不是因为你在公司资深而受人尊重而是因为你对公司更有价值、对公司未来方向更有掌握而赢得别人的尊重。” 

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

文档小程序码

使用微信“扫一扫”扫码寻找文档

1

打开微信

2

扫描小程序码

3

发布寻找信息

4

等待寻找结果

我知道了
评分:

/6

企业文化 惠普文化

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利