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虎与狐---台湾首富郭台铭经营之道揭秘

fendox
2009-09-07 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《虎与狐---台湾首富郭台铭经营之道揭秘pdf》,可适用于战略管理领域

虎与狐­­­台湾首富郭台铭经营之道揭秘第一章挑战全球最低成本打造超竞争平台第一节以利润为国界的全球地图第二节 会赚钱不等于有竞争力第三节 能适者生存也能长远布局第四节 超竞争平台一种最有效率的规模第二章全球制造基地超竞争平台之一第一节 母亲你在何方?第二节 全力冲刺的虎跃厂第三节 成长你的名字叫做痛苦第四节 善用资本市场第五节 善用大陆力量第三章垂直整合的能力超竞争平台之二第一节 连接器提升客户竞争力第二节 用模具吃下「苹果」第三节 垂直整合向前向后挑战不同第四节 赤字接单黑字出货鸿海控制成本的秘方第四章善于变革的企业文化超竞争平台的执行力第一节 强迫主管放弃原来做事的方式第二节 没有管理只有责任第三节 台湾最懂得论功行赏的CEO 第四节 爱心、信心、决心第五章全球行销综效超竞争平台之三第一节 库存是企业的坟场第二节 全球布局成功的四要件第三节 「让我们拯救水深火热的客户」第四节 CMMS模式的诞生第六章技术开发能力超竞争平台之四第一节 日不落的研发帝国第二节 对决「法案」第三节 台湾人来了第四节 消费电子时代的开卷考验第七章多元整合超竞争平台的下一个三十年第一节 向加拿大学习第二节 C整合是机会也是挑战第三节 壮年期最适合分权吗?第四节 没有郭台铭的鸿海才是真正的鸿海第一章挑战全球最低成本打造超竞争平台第一节以利润为国界的全球地图  北纬度离赤道只有公里距离的墨西哥赤瓦瓦州(Chihuahua)摩托罗拉(Motorola)工厂年月日升起了鸿海的厂旗。  来自台湾的鸿海集团以,万美元正式买下这个距台湾,公里之遥的五百人工厂并且保证绝不裁员。鸿海集团董事长郭台铭亲自出席交接仪式更显示了这项决心。  这是鸿海在美洲最新的结构性布局:把美国本土的厂房尽量往南迁移以节省成本而无法迁移的据点要么转型成物流及研发中心要么快速关闭。  无情的竞争无人能幸免  表­ 鸿海连续七年入选美国《商业周刊》科技一百强  为了应付全球愈来愈壁垒分明的「区域经济」鸿海必须看见未来十年的竞争形态为了在国际竞争对手的节节进逼下生存鸿海必须能同时在全球各据点开战。鸿海已经是台湾第一家完成欧、美、亚三大洲并购的公司它必须要从「制造外移」的层次学会真正的全球管理:运用「全球资源」经营「全球成本」来壮大全球化企业。  然而面对升起的旗帜却让这位从不畏惧国外大厂竞争的CEO动容不己随行左右的人员都感受到郭台铭的心情激荡。  或许是因为征战多年的思念也或许是因为他的心中感慨万千。  「每次走在那些废弃的巨大厂房之间清点那些宏伟的船坞和数千人的设备彷佛可以看见他们在二次世界大战前的辉煌帝国时期。」一名鸿海集团派驻海外的主管分享他一路追随郭台铭挥军全球征战的感受。从苏格兰造船厂走到东欧雷达基地兵工厂无论是曾一时雄霸世界的海权国家还是掀起工业革命的制造基地都无法逃脱竞争的无情。  历史对时代的无情连国家都无可幸免。  没有进步原地踏步不到一个世纪就被取代。  国家如此企业更是如此。  年美国《商业周刊》(Business Week)公布了「科技一百强」其中有高达的企业在年时并未名列榜上说明了科技产业变动之快不管是在景气谷底或是高峰景气来了一样有企业遭到淘汰。只有鸿海竟然连续七年都榜上有名。「新世纪将是『成功崛起』与『失败灭亡』高速变换的年代。」郭台铭在年初、也就是二十一世纪第一次对内部五百名干部训话时就强调这是「危机」与「转机」更明显并存的时代。  企业无论大小都面临全球竞争  虎与狐小辞典:TFT­LCD产业是什么?  「全球化的过程让竞争的规模愈来愈大、而且愈来愈复杂」哈佛大学策略大师波特(Michael Porter)点出了目前企业的困境。郭台铭在年的股东会上也清楚表明现在跨国企业之间的竞争是一种「全球成本的竞争」。所谓「全球成本的竞争」就是「社会成本+国家成本+公司营销成本」的竞争。  经济学家梭罗(Lester Thurow)指出︰「企业的经济地图是以利润为国界它们会找成本最低的地方生产在获利最高的地方贩卖。供应链管理是这种模式的最佳写照哪些作业该委外?哪些作业要自己进行?两者又该选择在何处进行?答案均指向全球运作。」  现在企业不管大小都要面对全球竞争带来的变化而且企业的规模愈大所面临的变革幅度愈大难度也愈高。  「竞争」观念为什么对台湾企业特别重要?东海大学专门研究经济社会学的陈介玄教授曾指出「从总体角度来看这是台湾能以『后进资本』的角色来取得国际市场的有效策略。」换言之以台湾杀价高手造成的「竞争结构」其实造就了长久生存发展的机会。  而鸿海又是如何从「竞争」中崛起甚至还能连续七年进入美国《商业周刊》科技一百强排行榜的呢?  「我们真的很辛苦」郭台铭在年月股东会中坦承鸿海目前跨入TFT­LCD面板产业所遭遇的苦战并透露前一天「我一下飞机段行健(注:群创光电执行长)就来找我开会一直开到半夜。」  群创光电是鸿海集团跨入高科技最大的一笔投资初期资本额是亿台币(母公司鸿海精密三十年来的资本额也才亿台币)但群创一开始就被外界认定很可能会延迟投产时间表能否顺利达成目标仍是一大未知数。  延迟的理由不只一个。首先是年底景气开始大好全球TFT­LCD面板厂纷纷加紧扩大产能产能一扩大零件原料供应就开始吃紧从设备、原料到大尺寸的彩色滤光片等各路对手都争相抢夺资源。而年月才动土的群创才准备开始大兴土木就受到了其它面板厂的资源排挤「大家都会想办法卡他。」全球知名的调查机构美商显像信息(Display Search)台湾总经理王建二一句话说明了当时的环境。  群创是一个典型的全球竞争缩影。  就算其它厂商的产品规格和群创没有直接的竞争关系仍难保群创未来不会成为它们的敌手因此其它厂商没有必要互相合作来帮助鸿海壮大成长。群创的人力、物力、财力都得靠集团自己支持这便是所谓「公司营销成本的竞争」。  而为了要扩大产能就得进行一连串的资金筹募。例如年月韩国乐金飞利浦(LGP)于美国上市融资亿美元(相当于多亿台币)对其他厂商也产生资金排挤的效应另一方面各国政府对TFT­LCD的政策支持的程度如何?高科技基础建设如何?这就是所谓「国家成本的竞争」。  郭台铭对竞争环境的敏感无所不在。「我从韩国机场手推车的模具制作水平和大陆官员的年轻化及高效率就觉得台湾值得骄傲的地方愈来愈少」郭台铭语带忧虑。  除了抢材料、抢设备、抢资金最重要的还有人才的供给、人力的素质而这也是一种「社会成本的竞争」。  郭台铭亲赴第一线作战  这一次的竞争国外及国内的对手都竭力想卡住群创的脚步但却阻止不了郭台铭亲赴第一线作战。  为了和奇美策略联盟郭台铭曾亲自南下。初期奇美曾提供十五吋和十七吋面板半成品(Cell)给鸿海让鸿海自己做后段组装。一名南部大厂副总就提到对郭台铭作风明快、亲和力强的印象「他在车上跟我说他生下来是先学讲台语才会说国语我不知这是真是假。」这名副总说。  为了争取TFT­LCD的原料大尺寸玻璃基板媒体也报导年月日郭台铭亲自和康宁公司(Corning)的台湾总经理柯康宜(Nitin Kulkarni)一起打高尔夫球。全球第一大LCD玻璃基板制造商的康宁公司韩国三星(Samsung)的最大材料合作伙伴也在台湾投资了亿台币兴建玻璃熔炉。  「当SARS来的时侯有哪一家台商公司董事长直接到大陆第一线?只有郭台铭吧。」花旗美邦银行董事总经理Kirk Yang指出。董事长本来就不用到生产线但郭台铭站到第一线一方面争取决策时效、一方面稳住军心完全是一种「战略」思考。  但这一次鸿海倾全军之力冲刺TFT­LCD面板为的是什么?面板为什么对鸿海下一步的竞争能力这么重要?  鸿海目前掌握全球十分之一的个人计算机出货量每十台有一台来自鸿海的全球工厂。根据研究机构IDC(国际数据信息)估算年全球个人桌上型计算机出货量约为亿,万台年大约成长为亿,万台预估年将达亿台。  「以后面板会和计算机连在一起出货不会再分开了。」Kirk Yang指出就像过去笔记型计算机如果没有面板就出不了货而现在全球亿,万台个人计算机也处于从CRT监视器全面转成TFT­LCD面板的关键阶段。  如果没有面板供应就算有订单也没用。  「反观如果鸿海有了自己的面板厂能供应充足且比别人还便宜的面板就可以趁着面板改朝换代的这个阶段再抢别的组装大厂订单。」一名业界人士观察这次面板带来产业的改变后说。大家都知道未来显示器市场将会由面板取代但是谁能在最短的时间内提供最便宜的产品?  鸿海绝不会放过这个产业结构改变的好机会。「郭台铭最擅长的就是从变动中看到机会。」一名业界人士指出。  投入TFT­LCD产业一方面可保护既有版图另一方面群创也可以扮演面板供应者的角色。「如果我们把未来TFT­LCD的个人计算机做到像CRT显示器个人计算机一样便宜别人能不交给我们订单吗?」一名鸿海内部决策人士道破了鸿海的企图心。  投入面板还是为了维护成本的优势特别是桌上型计算机的市场仍大。  「别忘记个人计算机未来也会继续演变」郭台铭在年股东会后对记者强调桌上型计算机有无法取代之处未来会和笔记型计算机分庭抗礼。目前全球每十台个人计算机有一台来自鸿海只要群创能供应更便宜的面板给鸿海让鸿海趁这一波TFT­LCD桌上型计算机市场演变的关键时刻抢攻更大的市场只要变成每十台个人计算机有三台由鸿海出货鸿海的势力就会是目前的三倍!  套圈圈游戏  但是这一次群创的对手布局一家比一家深、后台也是一家比一家强。  日本夏普(Sharp)、韩国三星及乐金飞利浦集团在十年前就开始投入研发而台湾明基电通董事长李焜耀领军的友达光电、奇美集团许文龙领军的奇美电子、超过五十年历史的中华映管以及广达集团董事长林百里领军的广辉电子都有日本公司的技术支持和合作在产业初期高风险时就完全投入郭台铭的面板能做得比他们便宜吗?  「愈晚进来的人在资金、产能和技术上更不能犯错」前瀚宇彩晶总经理吴大刚在年月日彩晶五代厂动工时就指出他们的每一项投资都经过仔细精密的模拟和计算。  像鸿海这样的晚进者还有另一项成本就是在一开始就用第五代厂机台来做试产不像其它公司从三五代开始进行会比较便宜。「鸿海买先进设备不一定比较贵但是用先进设备来投产到量产学习曲线的成本就比别人高。」奇美副总经理吴炳升说。许多人一开始都认为广达在年成立广辉电子之后是最后一家第五代TFT­LCD厂鸿海不可能再进来了。  而且面板价格一直往下掉愈晚进来愈吃亏仁宝总经理陈瑞聪就预言年面板商的亏损将以百亿计算。企业的内外在环境变化愈来愈快鸿海要做面板就要有把握做得比别人便宜。鸿海凭什么成为最后一家大规模投资的面板厂?  「你看过园游会里那种用圈圈套奖品的游戏吧」一名鸿海高阶干部回忆去年郭台铭参加集团举办的园游会看见了用圆圈圈套瓷娃娃的游戏。郭台铭率领着一群干部突然停下来开始玩起套圈圈游戏。一开始郭台铭用了十个圈圈都没有套到因为瓷器表面很滑于是他又买了十个还是没套上。最后共享上三十个圈圈才套上奖品。  「我这么忙为什么还要玩这个游戏?」郭台铭告诉身边所有的高阶主管只有勇往向前的决心才能完成目标「你们这些主管也要有下去套圈圈的精神!」他强调主管们也要有亲自下去打仗的决心站在第一线和员工并肩作战。  「有困难才有机会有挑战才有创新」这是郭台铭的名言之一。最近五年来个人计算机的变化愈来愈快困难和挑战同时并存诚如郭台铭强调经济发展面对的是「新思维」、「新科技」、「新生态」只有靠自己和自己竞争才能克服恶劣环境生存下来。第一章挑战全球最低成本打造超竞争平台第二节 会赚钱不等于有竞争力  「产品平均售价(ASP)每年都在掉有的甚至一年跌但我们的营收为何还可以有成长?」年股东会上郭台铭看着台下的股东自信满满地说「这代表我们的出货量其实成长数字远大于以上甚至是的好几倍。」  面对竞争没有理由可讲  让郭台铭自信的不只是数字还有数字背后展现出的经营实力。特别是年之后所有企业面对股市崩盘、SARS、政治环境和油价的纷纷扰扰鸿海依旧维持了预定的成长轨迹「像油价涨价、或币值变动又不是只涨你一家!」郭台铭一贯霸气地说「但是我们从来不讲理由因为面对环境危机和竞争本来就是CEO的责任。」  鸿海在意的是他们面对的是一时的改变还是长久的改变?  前《哈佛商业评论》主编卡尔(Nicholas Carr)在所著的《IT有什么明天?》(Does IT Matter?大块文化出版)中指出计算机运算成本只会不断下降卡尔并以每秒百万个指令(MIPS)单位成本为例年每MIPS是美元年是美元年是美元「未来只有竞争和淘汰因为成本会一直降低」。  第二种变化是「消费者主宰」的时代来临。这意味着产品将直接面对消费者产品生命周期因此而变得愈来愈快「只要对了消费者的口味就直接进入产品大量的爬升期消费者口味变了就马上成为库存。」一名分析师指出。  第三种变化是竞争方式改变。年月目前全球第一大专业电子组装厂伟创力(Flextronics)和北电(Nortel)签下一纸合约购入北电的通讯工厂设备未来便可帮北电代工等于是买下了未来北电的设备订单这些业务预计可创造亿美元的收入。  伟创力的策略很简单就是「成长再成长」全球企业为了打造自己的规模降低成本不惜调动更多全球资金来追求成长策略。  管理大师韩默(Michael Hammer)用「动乱」来形容目前的商业环境。在这种瞬息万变的竞争情况下鸿海又不像一些高科技公司的毛利率可以高达以上竟然可以每年稳定的成长在­年产品价格直直落的状况下累积下来竟也赚了亿台币比联电同一时间还要多。  「而不景气时正好是我用成本结构、弹性速度优势、及交货质量来抢别人订单的时侯。」郭台铭在股东会上的自信的语气在景气起伏时的产业环境显得特别剌耳。  Cost Down也是一种服务  表­“”波特的成本领先策略对照鸿海经营成本的要件  不管是来自科学园区的台积电还是联电可能都不会想到一家来自土城的公司可以在不景气中稳健成长。一名鸿海的员工就指出他们并不羡慕那些明星公司「像IC设计公司每年赚两个资本额但是景气如果变差顾客会让他们赚这么久吗?」  这就是鸿海式的思维。外人以为鸿海只是强在「Cost Down」(降低成本)而己但是对鸿海来说Cost Down是为了客户的利益也是一种「服务」同时也形成了鸿海竞争力的一部分。  「会赚钱的公司可能只存在两三年但是有竞争力的公司才可以长久存在」鸿海集团副总经理、也是鸿海董事之一的戴正吴语重心长地说。  鸿海能参与全球竞争的第一个关键就是成本的竞争。鸿海三十年的发展便是经营「成本策略」不可错过的精彩典范特别是鸿海在变化快速的竞争环境中还能持续保持成本领先。  「有成本优势的公司比较能面对外在变化的环境。」波特在分析「成本优势」时特别指出成本领先的公司较有弹性即使四周强敌环伺公司也可在产业内获得水平以上的利润。  第二个优势是即使客户的力量再大顶多也只能把价格压到排名较后的对手附近。  第三个优势是较能够应付成本调涨抵御强大的供货商免受价格战的侵蚀。而波特也指出成本领先首先要靠「整体严格控制」来完成。  像戴正吴掌管的事业群是「消费电子事业群」Sony的「PlayStation 」的千亿台币生意就是由他负责。他也被称做鸿海集团内部的「德川家康」个性内敛治军甚严。讲到开除员工不分台干或是中干都一视同仁但是在制度严明、升官不易的鸿海他也曾把一名课长一路提拔到经理。当时在公司内部相当引人侧目也说明了他具有担当的个性。一名鸿海的基层干部表示「属于他管辖工厂的餐厅就特别干净和好吃。」  鸿海就是靠十多名这种骁勇善战的副总级干部一路打上来撑起大片江山他们也都奉行郭台铭「成功的人找方法失败的人找理由」的哲学治军严格。  产品平均售价每年下降  戴正吴也是鸿海的第一任发言人所以他和许多资深记者的互动较多。戴正吴进一步分析郭台铭提到克服「ASP每年下降」对于成本的意义。  「当产品定价下降你首先就一定要让订单数量增加以上接下来再多拿下超过的订单(因为单价比原先更低)才能增加三成营收但问题是你一定不可能增加的人力!」戴正吴说这完全要靠管理的功夫。「等于你几乎要靠原来的人力继续成长否则没有办法增加利润。」戴正吴说。  靠「管理」?鸿海的绩效管理、成本管理及人事管理和其它公司有何不同?  戴正吴语出惊人表示「在生产在线许多产品我们现在不但没有库存的呆帐而且库存甚至是负的!」  为什么库存会是「负的」主要就是备料零件一进发货库房就同时领走甚至时间还没到下一批出货单已到了发货库房。「我们也要归功最严苛的会计查核系统」戴正吴解释要是备料到了一定时间(这段备料时间比一般业界还短)还没出货就会马上被打成库存呆料先折价一半。所以要是没有准确算好出货进货的时间严格执行时间表财报上的业绩就会很惨所有人年底都拿不到奖金。「鸿海的生产单位几乎都有这种从进货到出货准确达到预定数目的功力了。」戴正吴说。  另外一项可以克服「ASP每年下降」的优势来自于规模。「像我们进货的优势比一般小厂的折扣要多」一名鸿海内部人士指出一次订两万个零件一定比一次订二百个的折扣要多再加上购买的次数愈来愈频繁达到一定的量后折扣更多「鸿海买到的东西一定是最便宜的。」  这也是「规模经济」的好处。波特就特别指出要取得「低」整体成本地位的条件往往是要有较「大」的相对市场占有率。  第三项克服「ASP每年下降」的优势则是速度这也是鸿海与其它公司差异化最大的地方之一。  「速度就是我们成本的一部分!」戴正吴指出对于鸿海来说真正的成本不只是看得见的机器、厂房、原料、人工还包括了所有组装、物流、加上人员训练等等管理学者利瓦伊特(Theodore Levitt)也特别指出「成本领先」来自「规模经济」、「范畴经济」、「学习曲线效果」及「产品设计与制程技术」。其中速度来自「学习曲线效果」及「产品设计与制程技术」的完美结合。「今天的鸿海你也可以说我们是在经营成本。」戴正吴说。  经营成本是一场淘汰赛  成本优势也成了鸿海的「进入障碍」。  「台湾产业结构仍然在调整」郭台铭指出「过去习惯赚钱的公司现在就比较难适应了。」主要是只会追求高利润的公司现在遇到一个很大的问题:「高利润造成大家习惯作决策的质量不是那么仔细等到外在环境一改变企业文化一直维持在高利润的心态将来公司整个文化都很难改。」  郭台铭也回忆某一家通讯网路大厂的总裁对他说:「我们公司过去连续四十几季成长员工早就忘了怎么让扩充产能剎车Where is the brake?煞车在哪里?买东西一直买买买就像在上坡一直开车脚放在油门上一直开四十几个小时突然一下子叫司机踩剎车司机却忘了怎么剎。」  「由俭入奢易由奢返俭难。」郭台铭语重心长地说这已经成了鸿海文化的一部分在最艰困的环境中仍能往上走鸿海成长靠的是企业文化。「外界经营环境的变化让我们走向低利润但我们一定会适度成长勤奋诚实这是我们的风格。」  一名记者回忆年底台湾家营收超过亿台币的集团所组成的「三三会」前往日本观摩拜访日本东芝、佳能、鹿岛建设等有名的大公司。所有三三会的大老板都住宿在位于日本银座的「帝国饭店」为了能够一起出发帝国饭店也为了三三会打折一个房间从三万日圆变成一万五千日圆。但是在参加完前两天行程后郭台铭只住一晚就退房了「我还是搬到我们东京工厂附近一个晚上六千日圆的房间晚上还可以就近去看工厂。」郭台铭说。  经营成本的比赛也是一场淘汰赛。  郭台铭相信产业有其自然法则「一个行业一定要有人进来、有人退出才算健康。」郭台铭认为优胜劣汰这本来就是自然现象不应回避所以从某种角度来看有竞争的产业才是健康、可以一直生存下去的产业。《财富》(Fortune)排名五百大的公司平均寿命是四十年。鸿海在年时正好迈入第三十个年头鸿海三年前的对手现在营收可能只剩鸿海的五分之一「所以投资者不要问谁是下一个当红产业应该要问谁会是下一个赢家!」郭台铭豪气干云地说。第一章挑战全球最低成本打造超竞争平台第三节 能适者生存也能长远布局  打开鸿海上市那一年(年)的公开说明书其中写着:「估计未来五年内由于整个信息及通信产业将在年代持续稳定成长所以本公司的市场年平均成长率将订为到之间而本公司由于产品质量和信赖性特优业务持续成长当可预期。」  从这份公开说明书上谁也没看出这家预定未来每年成长「到」的企业日后会成为台湾第一家营业额达到亿美元的台湾民营制造业。  年代时台湾的电子产业之所以可以发展得如此快速主要有三个原因:台湾和美国在该产业上交流合作密切台湾大量吸引人才回台设置科学园区再加上全球个人计算机产业崛起。「台湾工程师的吃苦耐劳和聪明灵活抓住了电子加工的机会。」宏碁集团创办人施振荣指出。  资源竞争最适者生存  有外在环境有内部的政策也有个人努力的相互激荡形成了一个新的变化早在年学者威尔森(Edward O Wilson)就曾由「资源竞争」的角度来探讨物种的消长后来有人将之引用来对比企业的经营也正是「资源的竞争」。管理学者也用「环境生态决定论」来看企业变化:哪一家企业最能够适应环境就最能够成长茁壮。  不是最强的也不是最聪明的而是最能适应的物种能生存下来。这是达尔文(Charles Darwin)物竞天择理论中「最适者生存」(Survival of the Fittest)的基本概念年月的《哈佛商业评论》上学者韩德森(Bruce D Henderson)就进一步引用莫斯科大学教授寇思(G F Gause)观察生物界变化时导出的「独特竞争法则」(Competitive Exclusion Principle):「相同的生活方式下没有两种生物可以共存」来解释在资源有限的清况下企业之间要如何处理竞争之路也让「同一物种内的竞争比物种之间的竞争还要惨烈」的定律不只是生物界名词、社会生物学名词而成为一个管理学的现象了。  像电视零件的没落、个人计算机兴起让鸿海看见了机会。鸿海上市之前的五年(年到年)从亿,万台币成长到了亿,万台币五年内成长了三倍产品线包括各种电子连接器等都是一个一个由射出成型机器打造出来的。  这其实不只是数字成长也代表了鸿海转型成功。而且从鸿海的发展过程来看这并不是第一次转型成功。  年鸿海的营业额达到亿台币并且在这一年公开上市。而同一年上市的还有大众计算机大众当时的营业额是亿台币是鸿海的一倍多而早鸿海三年上市的台达电当时营业额更达亿台币。  台达电和鸿海初期的产品定位相似都是以电子零组件及外围零件为主。当时许多人喜欢拿郑崇华和郭台铭相比主要也是因为两家公司都很早就进入大陆设厂但郭台铭谦虚地说「我唯一的优势就是比郑崇华年轻二十岁。」  然而鸿海在年成长到亿台币成长了六倍也正式超越台达电的亿台币及神达计算机的亿次年更以亿台币的营业额领先台达电的亿有一倍之多。  这也是鸿海董事长郭台铭在年月《天下》杂志标竿论坛十周年上提到的「产品专注垂直整合」阶段。但是除了郭台铭「较年轻」之外这两家公司的分野到底何在?  做一时看不出成果的事情  年代中期也正是个人计算机产业进入高速成长的期间主要是包括英特尔(Intel)、微软(Microsoft)的「Wintel」架构形成让产品发展进入整合稳定的状态。台达电相当专注在电源供应器的技术另外也投资了背投影电视等而鸿海则是从「连接器」进入不起眼的「机壳产业」并先后打下了美国的通路及持续进步的模具能力正好跟上PC市场的爆发力。  「适者生存」第一要会转型第二法则要善于布局机会才能继续成长。分析师就指出鸿海和台湾公司之间最特别的差异就是可以花两、三年时间做一时间看不出成果的事。  像年时另一家计算机大厂大众的营收是亿台币是鸿海的两倍到了年大众是亿台币。年鸿海无畏亚洲金融风暴以亿台币正式超越大众的亿台币鸿海再一次转型成功超越原有格局。  这次转型的背后鸿海主要产品增加了「准系统」的组装郭台铭也在《天下》杂志的「标竿论坛」上承认在鸿海创新的第二阶段踏入准系统时「有部分你所开发的产品必须跟客户争夺市场」像大众就曾是鸿海的客户。  尽管客户联手封杀但郭台铭还是做到了「逆向整合」。年鸿海的营收迈入亿大关郭台铭在年月《天下》杂志的「标竿论坛」上宣称这时进入「第三阶段」的产品横向整合、全球布局。  年鸿海的营收一举成长到亿台币从零组件到组装鸿海的产品和客户都开始多元化从个人计算机到服务器从游戏机到网络产品也让鸿海的成长力更强。年达到,亿台币首度坐上第一大民营制造业的宝座。  这也是郭台铭口中「公司成长最重要的转折点」。其实鸿海就是从「机械时代」进入了电子、通讯、网络等「数字时代」从亚洲走向全球做到「一地设计、三区制造、全球交货」的境界。  大却没有失去速度  表­ 鸿海过去十七年的经营绩效表  「成长能让组织充满活力也是资本市场评断一家公司最主要的标准之一」哈佛大学企管系教授诺瑞亚(Nitin Nohria)在与人合着的《:企业的成功方程式》(What Really Works:The  Formula for Sustained Business Success)中承认「追求成长的的策略能让股票狂飙。」  而大却没有失去速度是鸿海最令人瞩目之处。年鸿海继续把市场延伸到手机市场包括抢下了大陆PHS手机小灵通的订单「这说明鸿海有市场的敏锐度也有更深沉的布局否则不可能一踏入新市场就接到订单。」花旗美邦银行董事总经理Kirk Yang说。  这也是「适者生存」的第三个法则:对环境高度的敏感。对于新产品、新威胁、新机会都保持高度的关注。  另一方面「适者生存」也代表持续改善企业的体质让自己能经得起风浪。把最近鸿海五年的财务结构和上市前五年比较就会发现鸿海已「脱胎换骨」成了另一家公司。  根据鸿海揭露的母公司公开资料在鸿海的经营能力方面在「平均收现日数」上从上市之后的前五年近三个月到年时不到天而「存货周转率」更是比上市后五年进步了三倍之多库存进来平均不到天就出货比许多电子通路公司经营得还有效率。  不知如何成功但知如何生存  这是鸿海「适应」能力的一部分代表其体质健康进入良性循环。  也是这种经营能力支撑鸿海上市十七年来的成长从鸿海揭露的母公司股东权益报酬率(ROE)来看除了到年低于之外从年开始都在之上每一年也都大于资产报酬率(ROA)说明鸿海努力为股东赚钱的能力比台积电过去十年平均的ROE还要高。鸿海年大赚亿台币其中有亿台币是来自大陆。  这些数字证明三十年来鸿海是「最有适应力」的公司。难怪郭台铭在年留下了一句名言:「我们不知道如何才能成功但我们可以像蟑螂一样生存下来。」  很少有上市公司老板这样比喻甚至把自己比喻成昆虫或许也是郭台铭已预见即将来临的科技股大崩盘。这五年来历经科技震荡全世界对科技股更加悲观但鸿海的体质正好支持股价抗跌。  举例而言如果有一个人在年月日买了一张鸿海的股票到年月日已经成长了倍等于万元变成万。  如果从年上市开始的十年期投资算起来高达了倍。鸿海股票相对抗跌的第一个原因就是郭台铭自己便是最大股东手握鸿海的股票。在大股东不轻易出脱、经营权稳定的情况下股价自然易守好攻。  但也是因为郭台铭自己握有的股份所以媒体就计算鸿海的股价只要起落个百分点郭台铭手上股票的市值就有亿台币市值的变化。而这也说明了如果鸿海股价波动受到最大影响的股东就是郭台铭自己。  特别是当石油价格在年创下了近十年的高峰时连高获利、高成长的IC设计公司都不再受到投资人青睐一年可以赚两个资本额的联发科本益比也只有而己。瑞银证券在年月日发表的研究指出未来台湾电子股的本益比将在到之间但是年月鸿海的本益比就超过。  象征全球科技股兴衰的美国那斯达克(Nasdaq)指数也在年中再度陷入低潮从年的高点,点又跌回,点左右。而同时占台湾股市市值七成以上、平均每日交易占大盘以上的电子股也纷纷陷入低潮不到家电子公司股价保持在百元以上鸿海就是其中之一。  「就算在元高点买进鸿海股价还原权值后其实还是赚钱!」郭台铭强调在年电子股如广达、仁宝等纷纷写下历史新低时鸿海对投资人问心无愧。  可信度重于透明度  鸿海也是外资持股最高的一家公司持股比例达四成以上。然而为什么当外界批评鸿海是「最不透明」的公司转投资的海外公司众多高达家以上时外资还是愿意投资鸿海?  「鸿海几乎全部的营收是来自于全球的客户而且有的营收来自于前五大客户其实我们都是从国外数据反推回来的!」花旗美邦银行首席分析师Kirk Yang说大家盯得最紧的是鸿海的营收成长和毛利率「而这十年来鸿海一直不坠。」  至于公司「不透明」郭台铭也有不同的看法。  「我反问你你愿意把家里保险箱的钥匙给别人吗?」郭台铭强调公司的透明度并不意味要把秘密让所有人知道他用的比喻是「家里人知道的事情并不一定能说给外人知道。」  对鸿海来说这也是保护客户的重要做法。「我们不像台积电。台积电的客户如果在台积电下单就几乎不会在联电下单但是我们的客户同构型很高所以彼此的秘密更加敏感。」一名财务人员就指出像通讯IC和绘图IC等虽然都是IC却大不相同但是PC的竞争性却相当高。  这也符合了葛洛夫的那句名言:「唯深虑者得以幸存(Only the Paranoid Survive)。」  另一方面像美国安隆(Enron)及世界通讯(WorldCom)等就算「透明度高」却产生更多问题。  郭台铭认为其实企业经营的「可信度」重于「透明度」而「可信度」来自于:高阶主管稳定度经营者的稳定度、认真程度团队合作程度全球化的程度、平衡度公司决策的速度客户分散程度客户员工的利益紧密度以及技术掌握度。  年鸿海是第一家营收突破,亿台币的电子公司。  适应环境抓住历史机遇、掌握产业变化的企业家现在将视野放在全球市场。郭台铭对内部主管指出尽管香港、台北、深圳、上海、汉城五大股市的交易量年年都在上升但是目前却只占全球交易量的而这一块地带五大市场的工业产值却占全球的!郭台铭相信未来全球五百大企业有一半会来自这五大市场!  对郭台铭来说这不只是鸿海的机会也是亚洲的机会他对鸿海主管说:「全球新的科技之都正在兴起机会就在我们手中了!」第一章挑战全球最低成本打造超竞争平台第四节 超竞争平台一种最有效率的规模  年管理大师哈默尔与普哈拉(CK Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《策略雄心》的文章。  被迫创新、勉强传承、连续跃升  文中指出企业为了达到目标愿景组织必须做「相当程度的扩张」但能力与资源往往不足达到这一境界迫使该公司必须要有「更强的创新能力」对有限资源做最佳运用。  两位管理大师并指出:「在过去二十年崛起成为全球市场领导者的公司全都是雄心大志远超过本身资源及能力者可是他们坚持要靠组织能力取胜并且持续一、二十年以这样的执着来追求领导地位。」  这种「雄心大志」远超过「本身资源及能力」的情境正是鸿海一路发展的最佳写照郭台铭也公开感慨鸿海是「在压力中被迫创新成长中勉强传承在运气中连番跃升」。  以地域来看一家来自科学园区外的台湾小企业能走出台湾、做全球的生意也难怪鸿海充满了和命运挑战的决心才能连番跃升。  以规模来看这名白手起家创业的外省第二代做生意的对象都是大鸿海数十倍、甚至数百倍的公司也难怪鸿海必须要更努力、也更创新才可能「以小事大」。  「只要我们不被打死就可以更上一层楼」这是鸿海内部的一句名言。从某个角度来看这话不假。鸿海置身于最不易生存的行业中又能具有这么大的爆发力外界都为之侧目。  美国《商业周刊》称郭台铭为「外包之王」(The King Of Outsourcing)也称之为「亚洲的大崛起」这位年代出生的台湾企业家有一次也在无意中提及︰「我自己都没有想到会把企业做得这么大。」  虎与狐乃是虚实结合  鸿海的英文品牌名称是FOXCONN让人联想到Fox(狐狸)而鸿海的英文介绍说明书上画了一只西伯利亚虎象征着鸿海精神。关于老虎与狐狸东西方的故事皆有异曲同工之妙。  在西方的寓言中大概是这样描述:一只被老虎抓住的狐狸就在被虎张口吞没的剎那间竟然对老虎说我是上帝派来的万兽之王你如果敢吃掉我一定会被处罚老虎半信半疑。狐狸说你不信的话陪我走一趟森林就知道了。果然所有野兽看见它们出来都快速回避老虎见此状反而不敢对狐狸动手。  在寓言故事中西方读者看见一只不但保住生命更赢得老虎敬畏的狐狸。同样是「借力使力」也可以变成「作威作福」在中国古代的战国时代就变成了楚宣王手下大将昭奚恤的「狐假虎威」靠着背后楚国力量恣意妄为。  这也象征了虎与狐也就是力量和机智有不同的虚实结合方式。鸿海在商场上布局的快狠准绝对是一只「电子之狐」但今天的鸿海早已不是当年那个比康柏三百亿美元营收小上一百倍的台湾企业横跨三C(计算机、通讯、消费电子)之后鸿海规模已是惠普(合并入康柏)的三分之一。  今天的鸿海已是一只大老虎已是一家国际级的企业。  杜拉克(Peter Drucker)说世界正从「管理型经济」进入「创业型经济」。他特别强调白手起家的能力。而在台湾的「创业经济」代表先有王永庆、许文龙后有郭台铭、林百里。  但是郭台铭崛起的速度和爆发力却强大外界只能用「成吉思汗」来形容他攻城略地。  电子产业很大但是也充满了凶险。  尽管IDC代工制造厂服务研究计划经理Kevin Kane指出电子专业代工市场至少到年都还有的成长而且在年时将会成长到,亿美元。  但根据哈默尔的统计资料像最早的呼叫器发展到拥有一千万名使用者一共花了年的时间。传真机从零开始到一千万个使用者花了年录像机是年雷射唱盘年个人计算机年网络浏览器个月网络音乐交换软件Napster更短。现在新科技不再需要长的孕育期。  有人说鸿海和戴尔的模式很像。「他们两者都是等产品成熟之后在最短的时间内大量且低价占领市场。」一名惠普的高阶人员指出。  Kirk Yang也反过来佐证「但一项产品价格下跌到大家都无利可图时就是鸿海开始赚钱的时候了。」  从早期的连接器、机箱、手机、主机板到现在的笔记型计算机鸿海的确一直复制这样的策略模式。这也是另一个有趣之处。外界一直以为郭台铭用霸气抢生意其实鸿海的商业模式是选择「不正面冲突」当计算机、手机还是赚钱的热门商品时鸿海不动声色但是当一窝蜂造成供过于求、削价造成市场一片哀号时鸿海快速推进而且还有钱赚「我们连一台市面上美元的计算机都能赚钱!」郭台铭自豪地说。  这种特别的营运模式也重复印证郭台铭的「策略」他对策略的定义是:「方向」、「时机」和「程度」。「而且顺序还不能弄错先有方向、再等时机最后决定投入程度。」一名鸿海干部指出。  在全球价值链中打造出超竞争平台  图­ 超竞争平台  图­ CMMS模式图  「策略」的第一步是决定方向即使面对产业的高速变化郭台铭还是展现了他的「方向感」。年月郭台铭在高盛银行科技论坛上指出了六个产业趋势转移决定了未来竞争的形态:「品牌与通路的整合」、「制造与研发的整合」、「全球产业调整的整合」、「消费市场主导需求的整合」、「SOC(系统单芯片)与关键机构零件的整合」、「全球成本竞争力的整合」。  郭台铭指出在整合过程中已不是供应链(Supply Chain)的概念而是全球价值链(Global Value Chain)的概念每一家公司一定要有创造自己价值的全球位置否则就会被淘汰。「产业在变制造业也在改变」郭台铭语重心长的说「以制造为例其实设计已是Free的了!」  像鸿海从年开始就和台湾宏碁集团、神达集团合作设计制造说明了全球竞争结构的改变连过去商场上竞争对象的关系也发生变化。  波特也讲得很明白「激烈竞争其实是一大堆结构性因素互动的结果。」  也是这种「结构性」互动让电子业从早期的OEM、到ODM、到现在的电子专业制造服务EMS(Electric Manufacturing Service)。鸿海又是如何在变动下从生存到爆发式的成长?  年鸿海从,亿一下成长到,亿最先创下台湾公司一年成长,亿的纪录。当外界记者直接问郭台铭一年做,亿的方式郭台铭回答:「前几年布局的结果一次爆发出来。」  综观鸿海近五年的布局包括了先稳固生产能力、打造成本领先的「全球制造基地」(见第二章)第二步追求高度「垂直整合能力」(见第三章)接下来发挥「全球营销综效」(见第五章)进一步再建构提高进入障碍的「技术开发能力」(见第六章)。当郭台铭把这四项「全球制造基地」、「垂直整合能力」、「全球营销综效」、「技术开发能力」同时整合在一起时便能让现有资源产生了一种「效率的极大化」。这也正是波特在《竞争策略》(Competitive Strategy)中所言成本的领先是来自「最有效率的规模」。  而这四项布局再加上鸿海以执行力导航的企业文化和多元整合就是「超竞争平台」。也是这个「平台」让鸿海年第一季的营收就突破了,亿年估计将达到亿。放眼望去台湾竟只有鸿海能打造出这样的平台再一次超越现有的竞争。  无疑鸿海正在证明二十世纪初经济学家熊彼德(Joseph Schumpeter)的「破坏式创新」。什么是「创新」?杜拉克的定义清楚而简单:「创新就是赋与资源创造财富的新能力使资源成为真正的资源就是创新。」  从营运模式来看「超竞争平台」也是打造出eCMMS(Component Module Move Service)拥有速度、质量、成本、弹性、服务、交期等六大特色的关键也正符合现今微利竞争的环境。「而且如果我们维持这种运气还可以再发展十年没有问题。」郭台铭对外指出。  eCMMS也是鸿海同时掌握营收及毛利率的企业流程最早来自CMM(Component Module Move)。从零组件提供(Component)开始、快速模块化(Module)、准时的组装交货等(Move)让鸿海提供客户整套的采购流程(Service)为了强化这种服务鸿海更进一步全球设厂服务客户一是提供一次购足服务客户、再投资e化建构及纳米级技术开发让「超竞争平台」运作得更稳、更快、规模更大。  一名台湾上市电子公司董事长形容得最传神︰「现在到鸿海的龙华厂去看看吧!一楼做连接器、二楼做PCB板、三楼做组装三种订单原本需要三个业务员鸿海他们家只要一个就够了而且整部计算机都被他们做完了别家公司能不倒闭吗?」  看郭台铭如何玩高科技  图­群创光电发展蓝图  年月日群创光电竹南厂房正式动土。由于当时SARS警报仍未解除郭台铭亲自带着口罩参加开工典礼包括联电集团董事长曹兴诚、大同集团董事长林蔚山等都亲自出席声势浩大。  「这是制造业的鸿海转为高科技的鸿海最重要的一击。」郭台铭在典礼上指出「High Tech, Low Tech, Make Money is Tech!」  大家都在看郭台铭如何玩高科技。  年月群创又取得了亿台币的联贷主办银行是交通银行共有十七家银行参加联贷的利码年利率。  这也是鸿海集团成立三十年来在台湾借最多钱的一次。大军移动粮草先行。当外界认为郭台铭不可能再进入面板领域时鸿海还是进来了从「策略」来看郭台铭则是步步为营。  依据郭台铭对「策略」的定义是「方向」、「时机」和「速度」来看进入面板业在「方向」上除了面板对PC的重要性外郭台铭指出未来是走向彩色的「眼球世纪」。人性化界面的大幅进步加上未来是消费者主导的世代走向「轻薄短小」是必然趋势TFT­LCD正是结合两种趋势的产品。  再则台湾也已具备发展TFT­LCD的整体优势加上政府鼓励郭台铭也反问媒体「不投资TFT­LCD不然你要我投资什么?」  在「时机」上郭台铭一开始进入TFT­LCD领域其实是先投资「广辉电子」、及彩色滤光片公司「展茂光电」等说明了鸿海其实像光宝集团、仁宝集团一样本来不准备自己跳下来。但是当日本势力开始消退韩国厂商及台湾厂商加速崛起时年底鸿海不得不考虑直接进入这个景气震荡厉害的产业。  郭台铭为了怕拖累鸿海股价还特别在年股东会上指出他将以「个人出资」方式鸿海出资不超过资本额(年升为)。  事实上在年代计算机产品的有效期是到年但现在是个月。郭台铭也必须选择自己掌握关键零组件才能掌握产品速度。  在程度上鸿海要放下多少资源去打这场战争?  「这个行业其实太适合鸿海了」郭台铭指出半导体产业是愈做愈小面板产业是愈做愈大机械模具的能力就更为重要鸿海在这点领先群雄。  除了技术之外在人才上有前联友、达碁团队的加入。但郭台铭也承认鸿海很少踏入供应链还不成熟的产业他必须随着市场快速变化来调整大小尺寸产品的战略。  而且郭台铭还亲自跳下来做「我现在的时间都放在这个产业上。」郭台铭当时强调。  目前鸿海的面板来源主要还是靠鸿海为美国大厂戴尔、惠普代工而由戴尔和惠普出面向台湾的面板厂调度及采购。在惠普及戴尔的调度之下鸿海的面板来源还暂时无虞。  适应力强与趋势变化零时差  但即使有戴尔等大厂当靠山群创从技术、资金到市场碰到的皆是全球级的激烈竞争。群创单一企业和友达、奇美相比可能显得单薄但是如果「群创+超竞争平台」也就是说群创产出面板的能力加上鸿海「全球制造基地」、「技术开发能力」、「全球营销综效」、「垂直整合能力」同时整合在一起时群创未来的经营能力也有了更大的空间。  鸿海正是用这个「超竞争平台」展开下一回合的全球科技竞争。哈默尔指出好的企业都是在宽广的战线上进行创新因应全新的商业环境挑战「无须操心预测未来五年会发生什么事能预见十二个月以后的事似乎都超出能力范围应付快速变化的方法便是创造一个适应力强、无时间差的机构。」哈默尔说。  无疑的鸿海集团已是这种拥有成本竞争、也拥有高度适应力的机构郭台铭也对内部干部肯定地说:「发展的根本建立在随时应变的执行能力。」  这也是鸿海三十年来最经典的演出。「成功的企业一定有它变与不变的地方。」台大教授李吉仁说。  如果说环境的变化要用弹性来应对但是竞争策略又要集中资源、专注打造鸿海的适应力是怎么来的?  鸿海内部是怎么样的组织领导能让郭台铭一步一步「摸着石子」创新打造出「超竞争平台」?  鸿海内部有什么能力和体质能借力使力、一再找到出路、进一步制定新的战略?  现在即使郭台铭身价亿但是未来建造第六代厂的起跳金额便高达亿面对这么大的挑战郭台铭又为什么选择没有退路的投入?  一切可能还是要从三十年前孕育他成为一名创业家的时代环境中找出轨迹。第二章全球制造基地超竞争平台之一第一节 母亲你在何方?  在年月的一场论坛中张忠谋和郭台铭首度同台演讲张忠谋排在第一场郭台铭排在第二场。通常演讲者结束后会先行离开但是这位以「春燕飞来」象征景气复苏的半导体教父却留下来听完郭台铭的整场演讲。  联电集团董事长曹兴诚也曾指出现在产业景气反转太快来得快去得也快鸿海对客户需要及市场变化的掌握能力值得高科技公司借镜。  外界都想从鸿海身上找到迅速调适的秘密。  特别是制造业需要长期的设备投资和大规模的人力训练才可能打造具

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