团队合作（1） 5.7M

null 團隊合作,自主改善 品管圈活動進階課程(1) 毛綺如94.05 團隊合作,自主改善 品管圈活動進階課程(1) 毛綺如94.05品管圈活動入門3key品管圈活動入門3key一、運作基礎：沿革,意義及運作 二、V,I,Q改善手法 三、改善步驟--QC STORY(改善 歷程)V,I,Q改善手法V,I,Q改善手法一、價值工程：VE (Value Engineering )　 V = F(功能) / C(成本) 二、工業工程：IE (Industrial Engineering) 流程分析,時間分析,動作分析... 三、品質管制：QC (Quality Control) QC七手法,QC新七手法 QC七手法QC七手法一、層別法 二、查檢表 三、管制圖（圖表） 四、柏拉圖 五、特性要因圖 六、散佈圖 七、直方圖特性要因圖1.管理，教育用 2.改善，解析用 3.源流管理用 4.現場操作標準用 可應用反轉法，由找要因變換為找對策方法特性要因圖1.決定改善目標 2.明瞭改善的效果 3.掌握重點分析柏拉圖能以前面幾項為改善之要點， 可忽略最後幾項 1.日常管理用 2.收集數據用 3.改善管理用 查檢表幫助每個人在最短時間內完成必要之數據收集 應用層別區分法，找出數據差異的 因素，而對症下藥層別法借用其他圖形，本身無固定圖形 1.瞭解二種因素(或數據)之間的關係 2.發現原因與結果的關系 散佈圖應用範圍較受限制 1.掌握製程現況的品質 2.發現異狀即時採取行動 生產現況中，品質讓其穩定的 一種管制情報管制圖1.瞭解分佈 2.瞭解製程能力 3.與規格比較 4.批品質情況 直方圖手法圖 形用 途備 註瞭解一批品質之好壞QC七大手法簡介null至本院待產之孕婦發放嬰兒室餵奶時間表，並告知注意事項產後欲至嬰兒室哺餵母乳之母親，餵奶前30分，請病房護士或產婦本人通知嬰兒室護士會前來餵奶產婦於餵奶時間，攜帶身份証件至嬰兒室按鈴嬰兒室護士核對証件後，予以產婦進餵奶室餵奶現狀把握-流程圖(NG)null流程圖常用符號null全面品質管理工具與技術-條形圖(NG)null針灸科病人就診不合規定比率條形圖 (92/1) (92/6) (92/8~12)目標值=2.95%(%)不合規定比率垃圾減量條形圖垃圾減量條形圖null目標值40%改善前改善中改善後效果維持效果維持-推移圖(NG)null不完整率推移圖目標值：7.38%改善前改善中改善後null無形成果-雷達圖(NG)null 無形成果-雷達圖 無形成果-雷達圖無形成果-雷達圖實施計劃-甘特圖(NG)實施計劃-甘特圖(NG)null活動計劃進度表-甘特圖null各科修改率圓形圖null圈的組成圓形圖圖表圖表比較資料的數量 條形圖 資料對時間的變化 推移圖 資料內之層次分類 圓形圖 帶狀圖 觀察項目間平衡性 雷達圖 安排工作進度 甘特圖null90年手術前準備不完整柏拉圖柏拉圖實例(NG)null病人使用紅燈原因柏拉圖柏拉圖注意事項柏拉圖注意事項一、橫軸依大小順序排列，其他項列在最後 二、橫軸柱寬相等，縱軸最高刻度為總合計數 三、數據小的項目太多時，可考慮合併歸納成 其他項，但高度不可高於所要選擇的最後 一項 四、結論(累計百分比在70%~80%)要以虛線標 示出來改善前後柏拉圖比較改善前後柏拉圖比較比較改善前、後病患候診20分的情形 改善前 改善後 候診20分計76人，總時間3093分 候診20分計15人，總時間387分3093null病患醫護人員流 程認知度 67%花費時間200分鐘/天衛教內容不完整單張字小衛教工具未統一單張內容未更新病患入院時間不定衛教工具教育程度中等問題相似老人居多使用語言多以初次做導管為主開立醫囑時間不定護理人員認知92%心導管護理指導成效低:表可改善項目溝通表達垃圾量多魚骨圖分析(NG)null 點滴滴空加藥滴空點滴回 血阻塞 點滴問題魚骨圖大骨展開法大骨展開法 特 性(1)決定品質特性 (2)決定大要因 特 性60 °~~80° (3)找出中要因 特 性 特 性(4)找出小要因 (5)圈選要因小骨集約法小骨集約法一、決定問題點(主題) 二、收集語言資料 (一)10’~15’ 思考 (二)1~10張□(卡片) (每張□僅能寫一個idea、需具體明確 ) 三、確認語言資料 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ (一)逐一確認每個idea、可刪去完全相同者 並可隨時增加新idea (二)歸納每個idea 四、整理成要因特性圖 五、圈選重要要因改善前平均候診時間-直方圖改善前平均候診時間-直方圖 0 1.5 11.5 21.5 31.5 41.5 51.5 61.5 71.5 81.5 91.5 101.5 (分)資料來源：88/8/16~8/20收集100位掛雙號的患者人平均候診時間 X=35.5分人改善前後患者平均候診時間-直方圖改善前後患者平均候診時間-直方圖QC七手法QC七手法基本觀念:層別法,查檢表 計數值數據資料:圖表,柏拉圖 計量值數據資料:直方圖,散佈圖 語言文字資料:特性要因圖null 圖表法演練 廚房圈是一個日式餐廳，以「顧客至上，品質第一」為座右銘，始終面帶微笑，富有幹勁的圈，因為最近常發生杯盤等餐具的缺點，因此以「降低餐具缺點」為主題來改善，下表為最近半年餐具缺點的數據，請做成適當的圖表（至少兩種）並加以分析。null 柏拉圖法演練 小林為了存錢買房子，希望以節流方式來儲蓄，他收集了最近半年平均每月零用錢花費項目及金額，請做成柏拉圖分析並加以說明。親和圖法(KJ法)1.繁雜的文字語言，結合成易懂的方案 2.用以認清事實與突破現狀 語言的收集，再以相互間關係以一覽表的構架組合親和圖法(KJ法)1.應用系統展開 2.工程不良原因追查 3.多元性思考，可明確找出問題的方法 矩陣圖法應用很廣，從二元或三元配置 中可解決問題的構想 1.找工程中之要徑路線法 2.用於如期完工或趕工作業，可降低成本箭頭圖法 甘特圖的擴大使用又稱PERT法有效管理進度的方法1.尋找最佳決策案 2.目標管理的測定 3.系統上之預測及對策的測定 PDPC法是過程決策計劃圖，可使其過程達到結果的方法 1.複雜工程解析 2.複雜多變量的品質評價 3.數據之解析分析 矩陣數據 解析法是矩陣圖上要素間定量化， 多變量解析法之一 1.能導出適當解決對策的有效方法 2.用於要因具有複雜的關係 關連圖法與魚骨圖功能類似 適用於大問題之要因展開 1.可應用5WHY法 2.以展開找對策型 3.基本機能之展開 系統圖法目的、手段環循的一種展開法常與魚骨圖轉換使用 手法圖 形用 途備 註新QC七大手法簡介矩陣圖法矩陣圖法 在問題的事項中找尋相對的要素， 藉由二元配置關係中的交點，探索 問題所在及型態，並且提出解決問 題的構想，稱為「矩陣圖法」。矩陣圖法形式矩陣圖法形式一、L型 二、T型 三、Y型 四、X型 五、C型null主題選定-L型矩陣圖 活動任務分配-T型矩陣圖活動任務分配-T型矩陣圖null故障次數數據再明確化 (Y型矩陣圖)null1234.老趙不是住在雙號 .老王好像住在1號或2號 .老楊不是住在邊間 .老楊和老吳住在隔壁矩陣圖法演練矩陣圖法演練A公司有六位主管即董事長、總經理、協理、經理、課長 及股長等，他們的名字（順序不一定）是大山、大河、 小花、小美、大雄及小麗等，條件如下： 大 山：未婚、男 大 河：董事長的鄰居、男 小 花：股長的同學、未婚、女 小 美：已婚、女 大 雄：25歲、男 小 麗：未婚、女 總經理：董事長孫子、男 課 長：協理的女婿系統圖法系統圖法 將事項間的關係透過系統化展開 目的/手段或結果/原因的「系統 圖」，以提示事項的全貌、明確事 項的重點，為追求達成目的與目標 的最適當手段及策略之方法，稱為 「系統圖法」。系統圖法形式系統圖法形式一、對策擬訂型（目的/手段） 二、原因分析型（結果/原因）null回 收 料 貯 槽 RVC 含 水 份 偏 高VC貯槽設備異常水封箱設備異常集水桶設備異常人員操作之異常其他方面之異常系統圖法-原因分析型系統圖法-對策擬定型系統圖法-對策擬定型○○到荼藝館開圈會到ＫＴＶ開圈會圓滿達成工作目標以求完全投入另闢雅室 開圈會安排未婚人員 參 與 圈 會強　　　　迫結合年度目標 與 課 方 針書面報告不發表加發半個月薪水發表會後補休半日考 績 甲 等參 加 獎有活動經費利用 定期舉辦聯誼活動舉辦戶外活動多 辦 觀 摩 會○組圈前教育訓練觀摩其他圈會運作每人輪流當圈長判定效 益 性經濟性迫切性可行性跨組室或 部門人員全 員 參 與由課長當圈長減少工作量獎 勵 活 動激 發 潛 能聯 絡 感 情人 員設 備方 法如 何 使 團 結 圈 活 動 更 活 絡○評定：半數以上圈員贊成者 ●判定：評定三項（含）以上者系統－矩陣圖法（應用於對策擬訂）系統－矩陣圖法（應用於對策擬訂）三次展開二次展開一次展開對策方案可行性效益 性經濟性總分判定特性要因圖及系統圖之關係特性要因圖及系統圖之關係gfedcbaABC特 性特 性　Ｃ　　Ａ　　Ｂ　fbcaed從特性要因圖展開至系統圖從特性要因圖展開至系統圖ＢＡ以系統圖之目的 的方式表現ＢＡ以手段的方式表現問題的種類問題的種類過去現在未來1.發生型問題 (已發生的問題)2.探索型問題 (想要更好的問題)3.設定型問題 (今後何去何從的問題)脫線,未達問題改善,強化問題開發,迴避問題原因 取向目標 取向null魅力品質當然品質課題達成活動與問題解決活動的適用範圍問題解決型突破現狀預測防止魅力品質新規業務 現狀問題 將來問題 問題型V.S.課達型問題型V.S.課達型 目標標準費用標準費用 費用高低浪費減少浪費進一步降低費用問題型課達型null P 計劃 D 執行C 確認A 處置主題選定計劃擬訂現狀把握目標設定解析對策擬訂對策實施與檢討效果確認標準化檢討與改進問題分析與解決步驟--問題解決型null P 計劃 D 執行C 確認A 處置主題選定計劃擬訂課題明確化目標設定方策擬訂最適策追究最適策實施與檢討效果確認標準化檢討與改進問題分析與解決步驟--課題達成型課題達成型v.s問題解決型改善步驟對照圖課題達成型v.s問題解決型改善步驟對照圖1.主題選定判定合適的 改善步驟2.活動計畫擬定3.現狀把握4.目標設定5.解析6.對策擬定7.對策實施及檢討2.活動計畫擬定3.課題明確化4.目標設定5.方策擬定6.最適策追究7.最適策實施及檢討8.效果確認9.標準化10.檢討及改進(有效果時)問題解決型 改 善 步 驟課題達成型 改 善 步 驟(沒有效果時)(沒有效果時)null P 計劃 D 執行C 確認A 處置主題選定計劃擬訂現狀把握目標設定解析對策擬訂對策實施與檢討效果確認標準化檢討與改進問題分析與解決步驟--問題解決型null主題選定一、具備問題意識而找到問題 二、活動主題的評選(評價法) 三、以‘降低’等字詞來敘述主題 四、選定合適的改善績效衡量指標 五、明確選題的理由null問題點一覽表 評價項目 （評價計分方式：優：5分、可：3分、差：1分，圈員人數： 人)null主題選定 活動主題 活動主題 ◆就病人而言 ◆對同仁來說 ◆從醫院來看選題理由null活動計畫擬訂一、預估各步驟所需時間 二、決定活動日程及工作分配 三、擬訂活動計畫書,並取得 上級核准 四、進行活動進度控管null---- 表示計畫線， 表示實施線活動計劃進度表活動計劃擬訂活動計劃擬訂null現狀把握一、將現行工作內容充份掌握(流程圖) 二、到現地,針對現物,做現實觀察(三現原則） 三、把現象與標準的差距,不對的地方及變化 ,加以觀察紀錄 四、歸納出本次主題的特性(掌握重點)現狀把握－作業流程簡介現狀把握－作業流程簡介護士詢問何事處理問題紅燈響問題處理結束現狀把握－改善前數據收集&柏拉圖 現狀把握－改善前數據收集&柏拉圖 收集日期：91/02/26~91/03/10總住院人日數：768人日42.3null目標設定一、決定目標值 二、決定目標完成期限 三、決定預期成果　目標設定目標設定改善重點 X 圈改善能力 78.2% X 70% = 53%null目標設定SMART原則 一、Specific 特定 二、Measurable 可衡量 三、Ambitious 雄心 四、Realistic 務實 五、Time-phased 時間null解析一、依‘現狀把握’找到的特性, 列舉出所有可能原因 二、從要因中追求真正原因 三、辨明影響度並標示真因　null                            解析解析－特性要因分析(1)解析－特性要因分析(1)解析－真因驗證(1) 解析－真因驗證(1) 點滴問題解析－真因驗證結果(1)解析－真因驗證結果(1)點滴管脫落姿勢不當時間未控制好null對策擬訂一、針對真因來思考改善對策 二、評價改善對策(可行,經濟,效益性) 三、對策內容應為永久有效對策,而非 應急臨時對策 四、考慮對策相互關係,擬訂實施順序 及期間並進行工作分配 五、對策擬訂後,需獲得上級核准方可 執行 　null（評價計分方式：優：5分、可：3分、差：1分，圈員人數： 人，總分 分以上判定為採行對策） 對策擬訂一覽表對策擬訂(1)對策擬訂(1)愚巧法愚巧法一、斷根原理:電腦與印表機連結線.. 二、保險原理:電梯門若未關好不能運作.. 三、自動原理:紅外線自動沖水.. 四、相等原理:三孔插座.. 五、順序原理:編號,標線.. 六、隔離原理:發燒篩檢站.. 七、複製原理:表單複寫.. 八、層別原理:顏色別卷宗.. 九、警告原理:蜂鳴器,警示器,紅燈.. 十、緩和原理:安全氣囊,安全帽..null對策實施一、執行改善案 二、轉動P-D-C-A 三、調查對其他部門或特性 有無副作用　null對策實施與檢討PDCA對策實施－計劃(P)&實施(D)對策實施－計劃(P)&實施(D)null12354nullnullnull對策實施－效果確認(C)對策實施－效果確認(C)對策實施－效果確認(C)對策實施－效果確認(C)對策實施－處置(A)對策實施－處置(A)從經濟成本角度來看：決定將人員定時 巡房記錄之對策改為由單位主管或組長採抽樣方式、實地訪談病患了解護理人員是否固定時間或即時處理其問題。 由於〝固定留置針方法〞之基本技術操作分解動作圖示能輔助同仁對文字的認知。除了本單位在職教育加強外，並將此成果彙整交由護理標準組增修此技術之內容以平行展開加惠其他單位之護理同仁。 由於整體效益對於點滴問題降低紅燈使用次數有明顯改善，將此對策內容增訂為第3A-001號〝3A紅燈使用作業標準〞。 null效果確認一、把實施結果與改善目標加以比較 二、注意衍生的效果,尤其負效果應採 取因應措施 三、列舉出直接的,定量的,經過確認的 效果(經濟效益) 四、列舉出間接的,衍生的或無形的效 果(雷達圖或條列式)　效果確認－有形成果效果確認－有形成果效果確認－有形成果效果確認－有形成果 紅燈掉落點滴 問題管路 問題誤按效果確認－有形成果效果確認－有形成果滴數 控制 不佳時間 未控 制好未按 時間 查看32.981.9%改善前改善後※點滴問題：效果確認－目標達成率效果確認－目標達成率效果確認－經濟效益效果確認－經濟效益效果確認－無形成果(雷達圖)效果確認－無形成果(雷達圖)null標準化一、做好文書(標準書)上的手續 二、對新的標準實施教育訓練 三、擬訂再發防止措施 四、水平展開 五、納入日常管理體系,進行管理null作業標準書標準化標準化null檢討與改進一、把改善過程作全盤性的反省,評價 二、明確殘留的問題或新發生的問題 三、把今後的計畫具體整理出來 四、作成活動報告書,呈報上級主管承認 五、定期查核,追蹤本次標準化的遵守狀況 六、定期查核是否有維持預期的效果　null活動檢討一覽表檢討與改進檢討與改進下次活動主題下次活動主題null敬請指教 094@email.csd.org.tw