A企业生产成本控制系统的建立

A 公司生产成本控制系统的建立 王景巍 内容摘要: 本文阐述了 A公司建立时所处的经营环境，并在分析内外环境及 企业的优劣势的基础上选定低成本战略、建立成本控制系统的过程。系统地介绍 A公司成本体系的建立过程，结合印刷的工艺特点阐述了印刷企业生产成本控制 的主要方法。并对成本控制系统有效运行的保证措施，如建立持续改善体系、实 行可视化管理等进行了阐述。本文共分为四个部分： 第一部分介绍了 A公司发展现状及成本管理的重点。 第二部分详细介绍了成本控制方法，着重介绍了工序费用 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的建立及有效 控制。 第三部分描述了 A 公司成本控制的的实施过程。从建立、健全生产原始记 录开始，确定了以工序费用为主的成本核算方法，在总结原始 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 的基础上形成 了科学的成本定额，建立了严格的成本责任制度，并对材料、产量、工时等方面 进行了严格的成本控制，形成系统的成本控制体系。 第四部分是对成本控制的保证措施，如建立持续改善体系、实行可视化管理、 实现成本信息的快速反馈等进行了阐述。 关键词： 成本 成本控制 工序费用标准 可视化管理 2 Establishing Cost Management System for A Company Wang Jing Wei Abstract: This article explains the course of prosecution condition of company A ’s foundation, making choice of the lower cost stratagem and establishing the cost control system on the basis of analyzing the inside and outside circumstance and corporation’s dominance or inferior position. Introduce the foundation course of company A’ s cost system. Explain the main method of printing corporation’s production cost control combining the printed technical characteristic. And explain the guarantee measure of running efficiently the cost control system, such as establishing the persistent amendatory system and carrying out the management that can be seen at the same time. The thesis consists of four parts: The first part introduce the developing status and cost control emphases of corporation A. The second part explains cost control method in detail, mainly explained the working procedure expenses standard and efficiency control. The third part describes the course how to carry out the cost control of company A . Beginning with establishing and perfecting the original records, confirm the cost check method that taking the working procedure mainly form the scientific cost ration on the basis of original records, establish the strict cost obligation system, control strictly materials, output and man-hour and so on, form a systemic cost control system. The fourth part is the guarantee measure to the cost control, such as establishing persistent amendatory system and carrying out the management that can be seen and deed back quickly the cost information. Key words: cost cost control working procedure expense standard management that can be seen 3 目 录 1. A公司生产成本概况 ................................................................4 1.1. A公司发展现状...................................................................................................4 1.2. A公司的成本管理重点.......................................................................................5 2. 成本控制方法与内容的确定 .................................................10 2.1. 成本控制方法.....................................................................................................10 2.2. 工序费用标准及制定方法................................................................................. 11 2.3. 生产成本控制的重点内容.................................................................................14 3. 成本控制实施过程 .................................................................17 3.1. 建立成本核算规程.............................................................................................17 3.2. 确定成本控制标准.............................................................................................21 3.3. 建立成本责任制.................................................................................................22 3.4. 科学控制成本.....................................................................................................24 4. A公司成本控制的保证措施 ..................................................27 4.1. 建立持续改善体系.............................................................................................27 4.2. 实行可视化管理.................................................................................................31 4.3. 实现成本信息的快速反馈.................................................................................34 参考文献 ........................................................................................................................................36 后 记 ............................................................................................................................................37 4 1. A公司生产成本概况 1.1. A公司发展现状 A公司成立于 2002年 5月，坐落于大连市甘井子区，总投资 5000万元人民币，主要生 产经营纸张印刷和包装品，如美术设计、高级彩色纸盒、高级样本、彩色书刊、彩色挂历、 胶印商标、烫电化铝、不干胶等。现有各种世界先进的胶印机及印后生产设备 20余台（套）， 如德国海德堡的对开四色、五色胶印机、日本小森的四开四色胶印机、瑞士 BOBST的高速全 自动模切机、台湾的全自动上光机、覆膜机、糊盒机等，形成了彩色制版、高档彩色纸盒、 高级样本、彩色书刊、胶印商标、彩色挂历等十余条生产线。现有员工 150多人。 A公司从立项到建厂开业历经了近两年的时间，在这段时间里，大连的印刷市场发生了 较大变化，印刷企业数量增长迅速，已将近 1500家，竞争日趋激烈，已经基本脱离了原来 的暴利时代，并表现出以下一些特点： （1）行业进入壁垒相对较低。在资金上，几十万元即可成立一个小印刷企业。前几年 因高利润吸引了大批进入者，这些企业大部分在产品、技术上都没有形成差异化，规模小、 设备落后、职工素质较低是其共同特点，竞争主要集中在价格上。部分新进入企业为急于提 高市场份额而展开的价格战，导致行业利润率迅速下降。 （2）工艺过程繁杂。一家企业很难完成整个印刷过程，一般均由多个企业通力协作来 承揽难度比较大的订单。现在，大部分企业正在适应这种行业特性，逐渐调整过去那种所有 工序均自己生产的思路，开始走“小、特、专、精”的发展道路。 （3）印刷品的需求特点表现出以下变化： ·消费者需求变化加快，其需求零散、批量小、交货期紧的特点导致厂家的生产品种成 几何倍数增长； ·产品包装对消费者的影响力增大，导致厂家追求产品包装上的新奇设计，使印刷色数 和新材料应用增加，承印物日益多样化； ·包装物已不局限于简单的防护功能，防水、抗冷冻、密封等特殊包装性能要求在逐渐 增加，对印刷质量要求进一步提高。 A公司的设备档次高、效率高，生产能力较大，如印刷机每小时能达到 15000张的产量， 比较适合于批量较大的订单。但是，目前包装印刷市场的小批量、短交期化趋势，使设备的 高效率优势很难发挥。另外其主要管理人员是从塑料软包装转行过来的，工程技术人员、专 5 业管理人员和技术工人比较欠缺，特别是大部分工人都没有纸张印刷经验。因此，A公司在 印刷技术、产品质量控制等方面急需加强。 基于对竞争对手的分析，并结合自身的优劣势，A公司选择的目标市场见表 1.1所示。 表 1.1 A公司的目标市场 目标市场 选择原因 药品包装市场 进口胶印机优势在于其高速度，适用于大批量生产。药品包装的 批量较大，可实现高速印刷机的规模效益，带来低成本，以及较 短的生产周期。 日本手提袋市场 从包装生产的各工序成本横向比较看，国内相对于日本的优势主 要在人工成本上，因此，手工操作量较大的印刷包装业务不断从 日本向国内转移，尤其表现在手提袋业务上；日本手提袋市场通 过经销商汇集多个用户的需求，形成批量订货；另外日本客商具 有良好的回款信誉。 大连市广告快印市场 有专门的设计人员和专门针对该市场引进的小四开印刷机，具有 反应敏捷、成本低廉的特点 1.2. A公司的成本管理重点 在目前的国内纸张印刷市场，由于竞争非常充分，价格透明度很高，大部分印刷企业只 能被动接受市场价格。另一方面，因纸张胶印技术非常成熟，各印刷企业主要依靠设备之间 的差别来形成差异化，如超宽设备适用于大包装，而小幅面印刷设备则在小订单上占据着速 度和成本优势。因此，一旦选择了目标市场，投资了设备，企业要想在技术上有所突破并形 成产品特色不是短期内所能完成的。对于 A公司来说，成立时间不长，技术人员及操作人员 大部分均由新人组成，虽然通过从其他印刷企业引进印刷技术好的机长的方法，使 A公司快 速获得了比较成熟的印刷操作技术，但在设备、技术、质量、服务等方面在短期内则很难形 成差异化，所以，在市场竞争中，成本的高低就成为 A公司在市场中占有多少份额的关键因 素。经过论证，A公司决定从加强成本管理入手，实施成本领先的竞争战略。 在成本领先的竞争战略框架下，A公司成本管理被划分为战略、策略和经营三个层面， 各层面的关注点和内容见表 1.2所示： 表 1.2 成本管理各层面内容及关注点 层面 战略 策略 经营 关注重点 在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？ 为实现战略需要什么资源？ 如何在产品和客户中分配？ 如何使资源配置最优化？ 主要内容 ·专注的市场和产品应是什么？ ·要如何开发与供应商和客户的关系？ ·如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ ·如何制定有竞争力的价格？ ·和竞争者比较处于何种地位？ ·如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？ ·有什么资源？如何有效地利用？ ·自行生产还是外购？ ·产品和服务的价格合理吗？ ·如何在不影响重要客户服务的前提下 节约成本？ ·如何做出战略决定？ ·如何控制成本？ ·如何衡量工作效率？ ·怎样改进流程？ ·如何决定预算？ ·如何认定预算超支责任？ ·要采用什么成本基准来衡量目标？ ·绩效系统如何影响业绩？ ·如何将日常控制行为同战略相连？ ·何种经营信息对整体成功有至关重要作用？ 显然，A公司当前关注的重点是如何在经营层面上进行良好的成本控制。 由于印刷企业一般根据工序成本对加工费进行报价，因此，工序成本的细分就构成了成 本控制的基础。其具体构成见图 1.1所示： 图 1.1 工序成本构成 A公司的整体成本费用构成情况见图 1.2所示。其中，营业费用、财务费用、管理费用 相对固定，一般占总成本的 205左右。生产成本变动较大，并且所占的比例也较大，一般在 80%左右。因此，如何有效控制好生产成本，就成为 A公司成本管理的首要工作。 图 1.2 A公司成本费用构成情况 A公司典型的销售报价单见表 1.3所示。从其成本比例中可以看出 A公司的成本基本构 成情况。一般来说，作为主要材料的纸张成本要超过总成本的 50%。 工序 成本 直接材料 直接人工 － 工序人工费用 制造费用 生产成本 管理费用 财务费用 营业费用 设备折旧 水、电费 低值易耗材料 车间管理人员费用 材料价格 材料消耗 成本 费用 生产成本 期间费用 直接材料 直接人工 制造费用 管理费用 营业费用 财务费用 约占80％ 约占20％ 表 1.3 A公司报价单（某药厂 20万只感冒胶囊药品包装盒） 项 目 明 细 规 格 单 价 数 量 金额（元） 成本比例（%） 纸张 250g宁波中华白卡纸 10000元/吨 2吨 20000 51.8 主要材料 PS版 800×1030mm 80元/张 5张 400 1.0 印刷 5色 20元/色令 200色令 4000 10.4 覆膜 亚膜 0.7元/平米 10000平米 7000 18.1 模切 激光刀版，自动模切 0.015元/只 200000只 3000 7.8 加工费 糊盒 机糊 0.015元/只 200000只 3000 7.8 包 装 纸箱 520×200×200mm 3元/只 200只 600 1.6 运 费 汽运 3元/箱 200箱 600 1.6 合 计 38600 100.0 2. 成本控制方法与内容的确定 2.1. 成本控制方法 传统的成本控制方法主要为标准成本法、定额成本法和目标成本法。但是，印刷行业没 有标准产品和工艺路线，最终产品不定型，产品结构和工艺参数随定单要求而变化，一般都 必须等待定单签订并做好工程设计以后才能安排生产，这与具有标准产品结构的制造行业有 很大不同。因此，传统的成本控制方法在印刷行业的应用受到了很大限制。由于其生产组织 形式特点及对成本 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 控制的影响，在印刷行业沿用传统成本控制方法会存在着以下问题： （1）产品成本的参照体系问题。由于印刷产品的技术资料数据重复性差，企业成本计 划与成本核算所需的参照体系很难形成。即使制定出来，使用率也很低，缺乏可操作性。因 此，对于印刷企业而言，标准成本法用来评价实际成本、衡量工作效率的成本标准没有实际 意义；所谓通过比较实际成本与标准成本的差异分析，也就成了无本之木。同样，定额成本 法的应用也很难实现。 （2）产品成本的合理分摊问题。由于印刷产品的技术个性强，其制造时间标准数据不 易及早得到，而且其准确性也不足，这就导致不可能适时编制出成本定额，进行有关控制和 分析计算。这样就提高了部门成本总额在各种产品之间的分配难度。再加上印刷品种繁多、 工艺复杂，准确编制成本定额不太现实。 （3）层层细化的目标成本问题。目标成本是指根据预计可实现的销售收入扣除目标利 润后计算出来的成本，它是目标管理思想在成本管理中的应用。目标成本法是通过将实际成 本与目标成本相比较，揭示实际成本与目标成本的差异，分析并克服产生差异的原因，从而 实现成本控制最优化的过程。在操作上，必须在产品设计阶段先收集市场需求的情况，确定 产品的具体要求，据此进行设计、制定工艺和确定所耗用的原材料价格，从而初步测算出一 个目标成本。为了对初步测算出的目标成本的可行性做出分析和判断，必须在目标成本实施 前对其进行可行性分析。因此，目标成本法的应用要点在于关注成本科目的最高层设置目标、 明确组织的任务、设置下属人员的目标以及拟定目标的反复循环过程。但是，由于印刷行业 的产品均为订制，并且订制产品的工艺及材料无法提前预测，所以，提前编制产品的目标成 本几乎是不可能的。 由于以上问题，在印刷行业采用传统成本管理方法会容易导致费用成本计划及各项指标 11 在预测时就产生了偏差，使预测的数据难以指导实际，所以，传统成本控制方法无法完全满 足印刷行业的成本控制需求，不能简单加以应用。 根据印刷行业生产工艺过程的特点，可以按照工艺过程划分成本中心（如激光照排，彩 色制版，对开四、八色机等），这样，按照成本中心就可以进行及时、准确的成本核算。所 以，对印刷企业来说，可以考虑采用以生产/加工工序的费用标准为基础的工序费用标准方 法进行成本的控制和核算。 工序费用标准方法的编制和应用是通过事前的调查研究，并结合企业的历史数据，采取 科学的方法制定出企业所有设备的标准费用，再根据产品使用的设备工时计算费用标准，将 其与实际费用对比，及时揭示出生产中的成本差异，并进行成本控制。工序费用标准可以贯 穿印刷企业成本控制的整个过程，把成本计划、成本控制、成本核算和成本分析有机的结合 起来。经过研究比较，A公司在生产成本控制上，采用了工序费用标准方法。 工序费用标准的用途主要包括以下几个方面： （1）作为企业报价的基础； （2）指导成本计划及其它有关成本控制活动； （3）作为成本核算的计算基础。 2.2. 工序费用标准及制定方法 工序费用标准需要以产品加工部门为核算单位来测定企业生产/加工工序的有关工时费 用标准。此类标准仅与设备加工有关，是占用设备每单位小时或每个计算周期（如周或月） 的加工费用。由于产品的材料费用并不总与加工设备相关，所以产品的材料费用不在工序费 用涉及之列。这里所说的工序并不是产品加工的每一道具体工序,其内在含义是指企业生产 加工产品所需的设备或工作中心。这样，就把难以解决的产品成本标准转化为相对稳定的加 工设备费用标准。对于企业所生产的所有产品，只要它使用了某一设备，就可以按照这一设 备的消耗费用和分摊费用计算成本，并据此作为产品的成本标准。 工序费用标准可以分为工序费用总标准及细分为某一具体成本科目的工序费用标准。后 者是指针对人工费用、动力燃料费用和制造费用等各科目而制定的费用科目标准，即用一定 的方法得出每台加工设备在各个费用科目名义下的费用标准；而前者则是由每台设备的所有 费用科目标准汇总得出的工序费用标准，即该设备工作时每工时所消耗的全部费用。除了材 12 料和材料差异之外，工序费用的科目标准可以根据需要涵盖所有成本项目。 制定工序费用标准的数据来源于年度/月份费用预算和设备制度工时。年度/月份费用预 算一般是根据历史数据，经过统计比较或人为选择来确定控制总额,制度工时则是根据技术 要求和工时需求而制定的。其目的是制定产品加工所经过的每道工序，即每台设备所消耗的 费用，得到产品的间接成本数据，再结合产品的原材料消耗等直接成本，得出产品的全部成 本，从而为企业成本控制的各阶段提供所需数据，促进企业成本控制工作的有序、高效运行， 降低企业的成本费用，实现企业控制成本的目的。 在 A公司的成本管理工作中，开始时采用将直接人工、直接原材料打入产品成本，将各 项间接资源的耗费归集到制造费用账户，然后，再将制造费用以直接人工小时、单位机器小 时或产品数量为基础分配至产品的传统的成本控制方法,但在后来认识到这种方法不利于成 本控制，所以，公司在一段时间的数据积累基础上建立了工序费用标准，并细分各工序、引 入作业定额，形成了对成本的有效控制。其具体过程如下： 首先，按工艺特点划分各工序。如晒版、印刷、覆膜、上光、模切、烫金、糊盒等。由 于存在同一台设备进行多种工艺加工现象，如模切烫金机既可模切，也可烫金等。这时，该 台设备按两个工序看待。经过对各工序的成本项目确认，如设备折旧、人工费用、电费、分 摊利息等数据的测定及估算，A公司很快制定出了各工序的费用标准。具体见表 2.1所示： 表 2.1 各工序主要费用标准 工序 设备名称 开机时间 （小时/天） 折旧 （元/小时） 工资及附加 （元/小时） 人员组成 电费 （元/小时） 利息 （元/小时） 费用合计 （元/小时） 生产率 （张/小时） 单张费用 （元） PS版显影机 10 0.93 2.90 0.57 晒版 PS版晒版机 10 3.48 11.9 2人（机长+助手） 5.22 2.13 27.15 3.37 8.06 小森胶印机 16 78.65 29.8 2人（机长+助手） 16.53 48.02 173.03 2500 0.07 海德堡四色胶印机 16 144.31 42.6 4人（机长+大助+ 二助+小助） 38.86 88.11 313.90 2500 0.13 印刷 海德堡五色胶印机 16 211.39 42.6 4人（机长+大助+ 二助+小助） 49.30 129.07 432.37 3000 0.14 全自动 UV/水性上光机 10 39.60 13.64 2人（机长+助手） 38.86 2.90 94.99 1500 0.06 表面 处理 全自动高速覆膜机 16 20.49 19.6 3人（机长+助手+ 收纸） 31.32 12.51 83.92 1500 0.06 烫金 1200 0.07 起凸 全自动全息模烫机 16 30.80 17.90 2人（机长+助手） 20.88 18.81 88.38 2000 0.04 BOBST膜切机 16 56.59 17.9 2人（机长+助手） 27.26 34.55 136.31 3500 0.04 半自动膜切机 920B 10 1.15 6.82 1人（操机） 2.32 0.70 11.00 400 0.03 模切 半自动膜切机 1040 10 1.83 6.82 1人（操机） 4.35 1.12 14.12 250 0.06 裱纸 半自动覆面机 10 3.95 20.5 4人（机长+助手+ 收纸*2） 2.06 2.41 28.88 400 0.07 高速自动糊盒机 16 22.71 56.3 7人（机长+助手+ 收纸*5） 7.83 13.86 100.65 30000 0.003 成品 加工 富士切纸机 16 3.09 22.2 4人（机长+助手+ 打包*2） 2.00 1.89 29.14 200 0.15 注：表中有关计算标准如下： 折旧：按直线法，残值 5%，8年期限，按工作时间求出； 工资及附加费用：如每个印刷生产班组由 4人组成（机长+大助+二助+小助），则 每小时工资及附加=(2500+1200+800+500)*1.5/22/8，括号内为月实发工资。养老保险、 医疗保险、住房公积金等福利费用约为工资的 50%，再乘 1.5 倍系数，每月按 22 天， 每天按 8小时上班计； 电费：设备功率×每度电费； 贷款利息：将每月 17.5 万元贷款利息按各设备 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 价分摊，再计算出设备工作每 小时分摊的费用。 基于工序主要费用标准，再考虑辅助材料、管理费用、厂房折旧等其它方面的支出，A 公司制定出了报价标准，并形成了内部成本控制标准。 以工序费用标准为参照体系，就可以比较计算其与某种成本的差异。在工作中，主要用 于工作效率成本差异和设备利用率成本差异。其中，工作效率差异是指由于产品实做工时与 工时定额的差异所导致的成本差异；设备利用率成本差异是指由于不能充分发挥设备能力而 产生的成本差异。两种差异来源于企业经营和制造，企业管理人员可以根据差异产生的不同 原因进行成本控制，从中找出降低成本水平的途径。 2.3. 生产成本控制的重点内容 产品生产成本是企业在一定时间内，为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。 企业的产品生产过程，也是各种经济资源的耗费过程，伴随企业材料物资及其它形式的经济 资源的流动，使依附于原材料物资及其他经济资源的价值也随着物资的流动，形成企业的生 产费用，并随着产品制造加工程度的不断深入和对象化的计算，使其也依次地转化为在产品 成本、半成品成本，最终形成产成品成本。产品成本就是对生产费用的具体对象化，生产过 程发生的生产费用包括直接材料费用、直接人工费用和制造费用。 通过对生产过程中各种资源的消耗情况分析，A公司控制生产成本的活动主要集中在降 低材料消耗和提高生产效率两个方面上。 2.3.1 降低材料消耗 通过对 2003年全年的生产成本数据统计分析，A公司的成本结构如图 2.1所示： 15 百分比(%) 图 2.1 成本项目比例柱型图 从图 2.1中可以明显地看到影响成本的主要因素是直接材料，它占产品成本的 65.4%。 显然，原材料成本的降低就可以带来成本的显著降低。比较同一产品在不同月份的生产成本， 发现成本存在差异，进一步分析表明差异主要是由直接材料的成本变动造成的，其中材料单 价对成本变动有一定影响，但主要是由于在不同月份生产产品时材料的消耗量不同造成的， 即原材料的消耗情况对成本影响显著。 在原材料价格方面，由于 A 公司有很强的讨价能力，价格已经压得很低，降低空间已 很小，因此，降低消耗量就成为降低原材料成本的重点。 2.3.2 提高生产效率 从表 1.3中可以看出原材料占报价的较大比例，但由于原材料价格在市场上是比较透明 的，所以，企业赢得竞争的关键除了上面提到的降低材料消耗之外，另一方面，还在于加工 成本的降低。 由于 A公司的 5000万元投资中有 3500万元投资在设备上，设备造价高昂，因此，折 旧占生产成本很大比例。以印刷工序为例，不考虑营业费用及管理费用，忽略车间管理人员 费用和水、汽费，固定成本的核算情况如表 2.2所示： 表 2.2 印刷工序每小时固定成本 工序 印刷 设备名称 海德堡四色胶印机 合同总价（元） 7000000 工作时间（小时/天） 16 折旧（元/小时） 144.31 工资及附加（元/小时） 42.6 电费（元/小时） 38.86 贷款利息（元/小时） 88.11 合计（元/小时） 313.90 65.4 5.7 28.9 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 直接材料 直接人工 制造费用 16 注：表中有关计算标准如下： 折旧：按直线法，残值 5%,8年期限，按日工作 16小时求出日折旧费用； 工资及附加费用：每个印刷生产班组由 4人组成（机长+大助+二助+小助）， 每小时工资及附加=(2500+1200+800+500)*1.5/22/8，括号内为月实发工资，养老 保险、医疗保险、住房公积金等福利费用约为工资的 50％，乘 1.5 倍系数，每月 按 22天，每天按 8小时上班； 电费：印刷机功率(67KW)×每度电费（0.58元/度）； 贷款利息：将每月 17.5万元贷款利息按各设备合同价分摊，再计算出设备工 作每小时分摊的费用。 根据 2003年 9－11月份 3个月的数据统计，由直接材料和低值易耗材料组成的印刷工 序变动成本为 4元/色令，市场上印刷工序的报价为 20元/色令，从上面简化的印刷工序固 定成本和变动成本构成可看出，企业若想获得利润，首要的是提高机器效率，在单位时间内 印刷出更多的产品。 以上面的海德堡四色胶印机为例，该设备可同时印刷四个颜色，每色令的成本随印刷机 单位产量的变动，具体的计算公式如下： y = 1000 a / x / 8 + b 其中： y 代表每色令成本 x 代表 4色印刷机每小时生产张数 a 代表印刷机每小时固定成本 310.77元 b 代表每色令变动成本 4元 将上述公式的计算结果画成的曲线见图 2.2所示。 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 0 1000 2000 3000 4000 5000 生产率（每小时印刷张数） 每色令成本 图 2.2 生产效率与成本图 从图 2.2可直观看出：在印刷的工序成本中，固定成本占有较大比重。仅当印刷机每小 17 时生产张数 x足够大，使每色令成本 y小于 20元/色令时，企业才有可能获得利润。此时， 印刷生产率必须在每小时超过 2500张。因此，如何提高设备的利用率，增加生产效率是降 低工序成本的重要因素。 3. 成本控制实施过程 在生产成本的控制实施过程中，A公司根据自身是新成立的企业、主要管理人员及大部 分工人都对纸张印刷行业比较生疏的特点，从最基本的原始记录开始做起，一边借鉴其他企 业的做法，一边积累自己的经验和数据，在短时间内建立起了一套适合 A公司特点的成本控 制方法。主要过程如下： 3.1. 建立成本核算规程 建立成本核算规程是控制成本的首要工作。主要包括确定成本的计算对象和计算方法、 设置有关账户进行生产费用的归集和分配，以及原始记录、原始凭证的设计和传递流程等内 容。A公司主要从建立、健全原始记录和确定成本计算方法两方面入手展开工作。 3.1.1 建立、健全原始记录 原始记录是整个管理控制的基础，管理的范围及精细程度很大程度上取决于记录的原始 数据的涵盖范围，因此如何设计原始单据、哪些数据需要记录和统计来满足管理控制，以达 到持续改善的目的成为 A公司首要应解决的问题。 在生产方面 A公司主要从以下几类记录进行原始数据的记录和统计： ·原材料记录：健全原材料入库单、领料单、退库单、盘盈盘亏表等记录，通过记录入 库业务（包括外购入库、委外加工入库、其他入库）、出库业务（包括领料单、委外加工出 库、其他出库）、仓存调拨、库存调整（包括盘盈入库、盘亏毁损）等操作，对原材料的流 动和成本进行有效控制和跟踪。 ·生产原始记录：健全生产指令单、转移单、班组生产记录（产量、工时、投入材料、 废品情况、停机情况）等单据，在生产任务的执行过程中将每道工序的生产情况，如数量、 质量、工时、班组、设备等信息进行记录，反映工序进度、在制品库存状态、人工耗费、工 作效率等情况。 ·质检控制记录：健全采购检验、工序检验、委外工序检验、产品检验、发货检验、退 货检验、质量事故等记录，记录和分析因来料问题、车间生产、库存物料质量等原因造成的 质量事故及成本损耗。 以印刷工序生产记录表为例，其具体格式见表 3.1所示： 表 3.1 印刷工序生产记录表 年 月 日 班次： 机台： 订货号 订货单位 产品名称 定货数量 印数 色序 合格品数量 不合格数量 部分合格数量 纸张 名称 裁切尺寸 厂家 种类 数量 厂家 粘度 种类 辅助 材料 数量 首次生产及发生故障说明： 特 殊 油 墨 设备停车时间及原因： 设备开动： 自 时至 时，共 小时 备注： 本班在岗人员： 记录员： 领机： 车间主任： 从记录中可以看出 A公司对生产过程中的实际发生的产量、质量、设备使用时间、 人员、材料等情况都进行了良好记录。经过一段时间的翔实记录，使 A公司摸清了生产 成本的实际情况及成本控制的关键点。 3.1.2 确定成本计算方法 对于各工序成本计算，A 公司中不是将费用简单地按产量或工时分摊下去，而是根 据各明细费用项目的特点，用不同方法归集到产品上。 以印刷工序为例，A公司各成本项目的分配方法见表 3.2所示： 表 3.2 印刷工序各成本项目的分配方法 成本项目 分配方法 直接人工 以班组为单位汇总人工费用，按印刷转数分摊 直接材料 － 纸张、PS版 按实际耗用量计算 直接材料 － 特殊油墨 按实际耗用量计算 直接材料 － 普通油墨 月总量按纸张面积分摊 辅助材料 以机台为单位汇总当月领用总量，按印刷转数 分摊计算出来 印刷设备折旧 按实际操作工时分摊 能源（水、汽） 按实际操作工时分摊 能源（电） 按（操作工时*功率）分摊 管理人员 按印刷转速分摊 注：转数是印刷行业的一种计量工作量的方法。 A公司印刷工序转数的计算方法如下： 印刷总转数 = 印刷合格品张数 * 产品系数 + 印版的折合转数 其中，产品系数的确定依据为： 正常产品系数为 1； 单色为 0.8； 特殊产品根据工艺难易程度、生产批量确定系数，范围为 0.8-2。 印版折合转数的计算依据为： 海德堡机器：正常四色版 1250转/块版；专色版 2500转/块版 自翻、滚翻：印版转数*1.5； 大纸、小纸切换：单色产品按 1000转计算，一色以上按 2000转计算； 联机水性上光：本班次生产第一个定单 5000转/单，其余 2500转/单； 罩 光 油：本班次生产第一个定单按专色版计算，其余按 1块版计算； 打样定单（定货号 F打头）：印版转数*1.5 以表 1.3提到的某药厂 20万只感冒胶囊药品包装盒为例，在实际生产中的主要 材料和印刷工序成本核算如表 3.3所示： 表 3. 3 某药厂 20万只感冒胶囊药品包装盒生产成本（元） 21 成本项目 规格 数量 成本 （元） 备注 纸张 250g 宁波中华白 卡纸 2吨 16000 PS版 800×1030 5张 250 按照实际领用计算 直接人工 25千 转 500 按印刷转数分摊工资 特殊油墨 专用油墨 1.2 公斤 120 不常用的金、银等贵重油墨 普通油墨 黑、兰、红、黄颜 色 50公 斤 200 当月领用油墨总量按纸张面积分摊计 算出来 辅助材料 麻布、洗车水等 10 以班组为单位汇总当月领用总量，按 班组印刷转数分摊计算出来 折旧费用 4色海德堡 5小 时 750 设备月折旧额按实际运行工时分摊计 算获得 能源费 水、电、暖气费用 100 电费按开动工时及设备功率分摊获 得；水及暖气费用按开动工时分摊 其他辅助费 劳保、办公用品、 福利费等 2 按印刷转数分摊 管理费 车间管理人员工 资 5 按印刷转数分摊 合计： 17937 3.2. 确定成本控制标准 确定了目标成本后，需要制定各项生产费用消耗的定额或标准，然后，在此基础上 编制成本计划，进行成本管理和控制。 定额是企业生产经营过程中，对人力、财力、物力的配备、利用和消耗等规定应遵 守的数量标准或应达到的水平，是企业生产耗费控制的主要手段，以 A公司为例，常用 的定额见表 3.4所示： 表 3.4 企业常用定额类别 定额类别 明 细 机物料消耗定额 材料消耗定额、辅助材料消耗定额、工具器具消耗定额等 劳动定额 单位产品工时定额（分工序、开机及正常运行）、机台设备定员、 科室管理人员配备定额、检验人员定额等； 动力消耗定额 单位产品或车间耗用水、电、汽、油等定额 费用定额 各科室、车间的办公费用、差旅费用、劳动保护费用、职工培训 费用及其它相关费用定额等 机器设备 停工检修定额、废品率定额等 22 在 A公司的各项生产费用消耗定额制定过程中，首先采用了经验估算法，由管理人 员、技术人员和工人共同参加，并根据各自的经验，结合分析有关技术资料，在比较其 它类似规模企业定额情况的基础上，根据各种资源耗费的不同特点分工序制定出试行的 定额。虽然受主观因素影响较大，但对成本控制工作起到了很好的指导作用。经过一段 时间运行后，结合每个月的统计数据及偏差原因分析，考虑到公司的新人较多、专业经 验缺乏、对构成定额的各种因素缺乏深入分析研究等情况，不断对定额进行修正。在开 业五个月后，已基本制定出比较稳定的定额控制标准，并按此标准下达了成本计划及相 应的绩效考核 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 以印刷工序为例，其作业定额的标准见表 3.5所示: 表 3.5 印刷工序作业定额控制标准 3.3. 建立成本责任制 建立了成本控制标准之后，还必须建立成本责任制以确保成本控制标准能够得以切 实执行。因此，A 公司通过划分责任中心，制定并分解成本预算，将成本控制指标进行 分解，使成本控制指标落实到具体的车间、班组和个人。把成本控制标准与责任中心联 结起来，通过内部结算、责任转账和责任仲裁等形式，形成责任成本控制体系。成本责 任制包括与之相关的内部结算制度以及各成本中心的权责利制度等。它通过责权利结合 的机制，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而 工作。 在具体实际中，班组是 A公司组织生产经营活动的基本单位，是最基层的生产管理 组织。班组长是班组的直接指挥和组织者，是班组产量、质量和成本的负责人。由于 A 公司的所有生产活动都在班组中进行，因此，班组工作的好坏直接关系着生产成本的高 低。虽然车间主任对车间的整体成本情况负责，但具体的成本控制指标都落实到各班组， 班组成员的绩效水平依赖于班组的整体情况。例如，为提高工作效率，印刷工序规定班 作业定额项目 产前准备 洗车 上版 调机 印刷 工 时（h） 0.5 0.2 0.1h/色 0.2h/色 5000张/h 纸张（损耗） 0.1%/色 0.2%/色 PS版（损耗） 2% 普通油墨 不浪费 不浪费 特殊油墨 不浪费 剩余不许超 过 0.5KG 洗车水 20升/50万转 抹布 40KG/50万转 橡皮布 2块/50万转 23 组月定额产量为印刷转数 55万转，超产部分产量按 7元/千转下发奖金；当月产量小于 定额，则本班成员享受仅基本工资；若在一个季度内有 2个月产量小于定额，则对班组 长基本工资及组长资格进行重新评定。 对于质量事故，则必须区分造成的原因及责任人，并有相应的处罚措施，以印刷为 例，印刷质量事故处理表和印刷质量原因及责任人分别见表 3.6和 3.7所示。 表 3.6 印刷质量事故处理表 质量事故类型 处罚方式 前 500张出现问题 班组张榜警告 大于 500张，损失金额<5000元 损失金额的 50％扣罚 大于 500张，损失金额>5000元 根据原因按损失金额的 30-50％扣罚，机长记过一次 表 3.7 印刷质量原因及责任人 责任人 质量原因 机长 大助手 小助手 色差 √ √ 粘脏 √ 纸掉毛造成漏印 √ √ 版上错 √ √ 抖纸不干净造成橡皮布硌伤 √ 纸张上错 √ √ 油墨上错 √ 另外，还依据定额标准，对班组材料的实际耗用情况进行奖惩。以印刷工序为例， 该班组的成本指标及奖惩方式见表 3.8所示。 表 3.8 印刷工序班组成本指标及奖惩方式 定额 作业 调机 印刷 奖惩方式 纸张（损耗） 0.1%/色 0.2%/色 PS版（损耗） 2% 超出或节余部分按材料成本的 30% 进行奖罚 普通油墨 不浪费 不浪费 特殊油墨 不浪费 剩余不许超 过 0.5KG 浪费部分按 20%处罚 洗车水 20升/50万转 抹布 40KG/50万转 橡皮布 2块/50万转 超出或节余部分按材料成本的 30% 进行奖罚 24 3.4. 科学控制成本 如何在报价之初对每个订单的成本构成（物料成本、加工成本、摊销成本）进行准 确分解，准确把握盈亏平衡线，按企业既定的利润指标进行报价？如何在实际生产运作 过程中对每个订单的实际成本、实际利润进行跟踪统计？如何有效制定业务提成指标、 生产计件工资标准？如何有效推行一系列奖罚措施，真正做到“奖优罚劣”而不是“奖 劣罚优”?如何切合实际地制定出企业的 “年度销售指标”、“年度利润指标”，并将 指标分解落实到日常的报价、物料控制生产管理之中？这些对 A公司来说，以前始终是 “有心想，却无法做”的问题。 从上面的分析看，A 公司控制成本的关键是要抓住材料消耗和工作效率两方面。从原 材料消耗定额看，A 公司由于刚成立不久，运用经验估算制定的材料定额和实际还有一 些偏差，并且由于管理不善，在实际的生产过程中，原材料消耗经常处于失控状态，定 额起不到准确考核与控制的目的。从工作效率上看，由于新人占的比例超过 70%，作业 标准也还不很规范，质量控制方面的经验还缺乏积累，因此，效率也十分低下。例如， 印刷机的理论最佳产量为 12000张/小时，但公司在成立的开始几个月只能达到 2000张 /小时。这些都需要加强对成本进行科学控制。 为此，A公司主要从以下几方面对生产成本加强了控制： 3.4.1设计产品时综合考虑成本及工作效率 印刷产品的大部分成本是原材料，而印刷品的设计灵活性非常强，版面的安排、用 纸的大小、工艺的设定等因素直接影响到材料损耗及加工效率。比如，在同一版面上可 以排几个不同的产品、利用版面的边角可以附带印刷名片、用大版面排还是小版面排、 四色印刷还是五色印刷等，这些都影响到加工过程的工作量及操作的难度。设计对产品 成本的影响可见图 3.2所示。 错误！ 设计 制造 累积曲线 对 产 品 成 本 的 影 响 度 25 图 3.2 设计对产品成本的影响 由图 3.2可以看出：加工成本的大部分由设计时的思考方法决定。为此，A公司大 力加强了设计人员的成本观念，系统地整理出影响成本的设计因素，在给出设计方案时， 一般都对多个可行方案进行比较、评估。并选定成本低、质量易控制、低工作量的设计 方案。 3.4.2建立班组材料消耗及产量激励制度 通过几个月的原始记录积累，对相应的问题进行了有效的分析和总结后，A 公司形 成了一套比较科学的工时及材料定额体系。能够对每个任务单准确地按定额确定材料消 费量，并实行限额领料制度。各班组只能在规定限额内分期分批领用