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087麦肯锡_平安员工发展咨询报告.ppt

087麦肯锡_平安员工发展咨询报告

gzgdlyj
2009-07-25 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《087麦肯锡_平安员工发展咨询报告ppt》,可适用于人力资源领域

优化上海平安人力资源管理人力资源发展框架上海产险人员发展方案优化上海平安人力资源管理人力资源发展框架中国平安保险股份有限公司上海分公司(产险)人力资源改革小组一九九八年六月二十五日机密人员招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织与岗位设计个人发展计划重点人才培养员工培训计划人力资源系统改革目标人力资源系统改革目标为配合新的人力资源策略人力资源各系统必须进行全面改革改革方向与重点要与策略一致。以“竞争、激励、淘汰”为动力让平安人才有效地发挥所长优秀的员工诚实、信任、进取成就优秀的组织团结、活力、创新、学习卓越的人力资源运作系统人员发展各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划公司培训应更具针对性和计划性以发展平安所需技能拥有最优员工人人努力贡献推动平安发展实现集团抱负人员招聘人员配置组织与岗位设计绩效评估与报酬主要人力资源系统改动人员发展主要人力资源系统改动人员发展现在状况没有完整的人员发展体系缺乏人员发展的计划和要求干部缺少对下属的指导辅导新员工指导员的帮教力度不足生涯规划不完善员工的培训不能满足发展的要求缺乏培训计划和培训质量的反馈培训的资源严重不足现有培训的覆盖面和和指导针对性不足重新设计特点建立个人发展计划和“重点人才培养系统”培养各方面人才。建立“专业系列”生涯计划保留专业人才。将指导、辅导、反馈纳入评估流程协助领导、干部有系统地确定及沟通发展计划。制定专业系列及管理系列培训大纲按计划的重要性发展课程。改革目标各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划公司培训应更具计划性和针对性以发展平安所需技能发展现有员工的能力是提高素质的重要一环各级领导应尽力指导辅导员工也必须建立人才发展系统如“重点培养人才制”“专业系列”及培训系统。人员发展人员发展个人发展计划衡量技能能力*工作转换*培训指导辅导生涯计划重点培养人才人员发展必须通过多种方式进行个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分。岗位后备计划**在其它章节讨论岗位后备计划以加强对关键职位管理进一步促进人员发展生涯计划让专业员工了解进一步的发展方向同时可保留人才针对员工需求所设计的培训让员工获得更多专业管理知识指导员和员工本人制定个人发展计划明确发展方向重点培养人才为各级人才提供特殊提拨渠道指导辅导以进一步指明发展方向和提供反馈干部工作轮换让他们获得不同的工作经验年中、年末评估衡量每位干部员工的能力技能公司人员发展规划上海公司人员发展规划流程公司发展目标期望人力资源需求分析人员数量需求人员素质需求现实现有人力资源评估现有人员数量现有人员质量差距管理系列专业系列三级机构总经理分公司部门经理室主任管理人员储备财务人员核保核赔人员稽核人员专业人员储备电脑人员公司人员发展规划公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距同时要考虑到人力资源的储备销售系列业务骨干展业明星业务员个人发展计划个人发展计划流程公司人员发展规划制定个人发展意愿指导员个人发展建议干部管理委员会个人发展计划实施评估跟踪改进被评估人被评估人提出个人发展意愿指导人跟据人事部提供的考核结果结合公司发展需要和个人发展意愿拟定个人发展建议并提交干部管理委员会委员会根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划个人发展计划的制定应紧紧围绕公司的整体发展目标同时结合个人的发展意愿个人发展计划个人发展计划指导员对奖惩只有提议权一切决定均由管理委员会作出个人发展计划由指导员准备提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。B类干部评估报告总结:优点缺点绩效评估:能力评估:个人品德评估::委员会指导员代表其管辖范围的干部指导员由直接分管领导或其主管领导担任这个系统能让委员会成员更好地了解每个干部表现指导员对奖罚只有提议权力委员会作一切决定人事部对个人发展计划作追踪并将执行情况向管理委员会汇报B类干部个人发展执行情况B类干部人事部指导员委员会指导员人力资源管理委员会个人发展计划具体方案改进项目完成时间完成质量需要参加的培训项目完成时间完成质量管理委员会作评估报告明确指出优、缺点和能力个人品德强弱点根据委员会指定方向指导员和干部本人制定具体个人发展计划和改进方案举例说明指导员的指定及人力资源管理委员会的组成指导员的指定及人力资源管理委员会的组成主持工作的部门经理三级机构总经理分公司部门副经理、经理助理(不主持工作)三级机构总经理助理建立指导员系统的目的是为加强指导辅导让委员会能更好地了解干部表现。指导员对奖罚只有提议权委员会作一切最后决定。室主任受评估对象指导员分管领导主持工作的部门经理三级机构总经理部门经理由人力资源管理委员会成员各自代表其管辖范围内的干部人力资源管理委员会由分公司总经理室成员、人事部经理组成中国平安保险股份有限公司上海分公司(产险)述职报告姓名指导员所在部门(单位)被评估期间职位、职级优秀合格基本合格不合格签字:年月日指导员建议个人发展计划工作总结签字:年月日签字:年月日自评:(工作成绩以及未能完成任务、其它贡献的说明)个人短与长期发展目标:个人培训和发展需要:B类干部自我评估总结(续)B类干部自我评估总结(续)领导素质自评:项目影响力与号召力凝聚组织力量与鼓励士气的能力正确、适度授权的能力协作能力管理力度战略规划能力对组织内部了解的能力判断力与果断力发掘有潜能的下层的能力培养有潜能的下层的能力推动组织学习与发展新技能的能力运用学习新知识辅助管理的能力个人品德自律性:项目品德行为原则性全局观念廉洁自律事业心责任感工作精神协调相容企业文化理念自我评分与其他同级别干部相比自我评分与其他同级别干部相比中国平安保险股份有限公司上海分公司(产险)人力资源管理管理委员会评估报告被评估人姓名所在部门(单位)被评估期间职位、职级指导员绩效评估方面改进建议优点:缺点:优点:优点:缺点:缺点:委员会签字:年月日素质评估领导能力管理能力个人品德评估姓名部门岗位、职级任职时间辅导期间中期发展目标上海分公司(产险)个人发展计划表本年度工作计划本年度学习计划指导员意见意愿的工作岗位、承担的责任、技能等项目(或课程)目前存在的差距拟采用的学习方式、时间注、为真实反映您的发展意愿便于公司顺利为您提供发展支持请您按表格要求填写本表、在填写指导意见时员工应与指导人进行沟通达成共识后在正式填写本年度计划专业发展:岗位定位职级期望:薪酬期望:其它方面:上海分公司人员发展计划汇总姓名岗位职务指导员部门:计划期计划目标专业发展岗位定位职级期望薪酬期望其它实施方案确定个人发展目标学习计划工作计划拟定行动方案实施年中、年终总结与指导员沟通个人发展计划形成后被评估人根据发展计划拟定行动方案实施过程中应与指导人保持阶段性沟通个人发展计划实施流程个人发展计划上海分公司(产险)个人发展计划跟踪反馈表姓名部门岗位与职级任职时间评估期间指导员签字:年月日指导员签字:年月日指导员签字:年月日时间目标达成偏差未达成目标原因分析改进意见总结分析人员发展计划执行效果各部门总结本部门员工发展计划的执行情况人事部总结B类干部发展计划的执行情况交流和检讨各部门员工发展计划的实施效果。根据总结会的结果对员工发展方案作进一步的修正、调整和完善。总结执行情况汇总、评估改进和完善方案制定、执行发展计划各部门人员发展总结汇总表部门总人数负责人总结评估项目发展计划达成率优秀、最差各案分析发展计划给部门带来的主要变化存在的主要不足和改进的建议评估结果(可采用图表分析的形式)部门总人数负责人总结评估项目发展计划达成率优秀、最差各案分析发展计划给公司带来的主要变化存在的主要不足和改进的建议评估结果(可另采用图表分析的形式)B类干部发展计划总结评估表上海分公司重点人才培养重点人才培养系统重点人才培养系统重点人才培养系统有利于发掘平安各级最有才华的员工为平安储备干部后备力量并优化干部队伍。为了保证这个系统的成功它必须有一个有吸引力的价值定位、有效的运作流程和不断的系统分析与改进。对重点培养人才提供“总经理经验”干部轮换提供更多的培训安排高二级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权要求重点培养人才保持优秀表现发挥领导才能积极学习、努力发展首先决定哪些是平安的重点需要用严谨的方法和审批程序发掘人才用科学的方法分析人选决定最后入选人名单周期性地对重点培养人才作系统分析找出落差并进一步改进系统重点培养决定上海平安重点培养人才的需要价值定位运作流程系统回顾分析发掘、确定重点培养人才重点培养人才的价值定位内容重点培养人才的价值定位内容奖励表彰表扬薪金发展机会升迁机会培训培养辅导指导工作性质环境有激励性的工作目的明确的工作企业文化所属性同事们的质量领导关心工作压力工作时间出差不同地区调动重点培养人才将是平安的财富为了进一步发展和保留他们我们必须首先知道价值定位的内容。保持最优秀的表现发挥领导才能提供发展机会提供发展机会安排“总经理经验”的干部轮换观察在不同部门工作表现人事部执行培养机会提供更多的培训安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训培训安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员指导员每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论指导辅导根据具体情况可以发给长期股权(实行后执行)薪金福利人事部统筹安排为了保留及发展重点培养人才应为他们提供更多的发展、培训机会和更好薪金。要有一个有效的运作流程必须首先决定哪些是上海平安所最需要的人才。要有一个有效的运作流程必须首先决定哪些是上海平安所最需要的人才。决定哪些是上海平安所需要的人才什麽级别?什麽标准?用什麽流程?是不是一些特殊的职能?占员工干部比例?每年机构业务发展会议中讨论决定(举例)上海分公司年所需要三、四级分支机构总经理人才拥有先进的销售、人力资源管理和其它综合管理经验在各级员工干部中选择人才并加以培养具有丰富销售、人力资源管理经验普通员工和B类干部按:挑选确定重点培养人才根据分公司的发展规划衡量所拥有的人才衡量市场上所能提供的人才衡量可能流失的人才重点培养人才分析方法重点培养人才分析方法高低高低销售、人力资源管理能力及其他潜能中中绩效表现总经理人才选择方法举例特殊培养、保留重点培养人才保留所有绩效表现优秀的人才重点培养人才平安应保留所有绩效表现优秀的人才但重点培养人才必须拥有其他更好的潜能。发掘重点培养人才人选发掘重点培养人才人选超过人以上的部门排名第一的员工干部自动被纳入重点培养人才人选对人数少于人的部门应由部门经理决定是否提名排名第一的员工B类干部按最佳的比例选择重点培养人才如部门确实有更多才华的员工干部部门经理可另行推荐人力资源管理委员会、部门经理按能力业绩选择方法讨论决定最后人选B类以下重点培养人才由相应的管理委员会讨论决定最后比例应少于总员工干部总人数的各部门各分支机构将最后人选名单及材料交分公司人事部备案人员名单及材料交总经理室成员传阅人事部总经理室审批分公司各分支机构人事部备案分公司人事部总经理室审批各机构部门经理集中讨论选择绩效评估硬性排名或提名同时有一个严谨的选择方法和审批程序发掘人选。跟踪、培养、考核每年初进行调整、优化人事部要记录把考核情况每年应根据表现调整优化队伍会议工作安排会议工作安排分析讨论决定选择有关部门经理介绍员工干部情况会议中决定重点培养人才最后人选会议中目的:分析、讨论和选择重点培养人才员工及干部参加者:分公司总经理、部门经理、人事部主持者:人事部发言者:所在部门经理会议时间:半天工作内容有关部门准备重点培养人才员工干部人选个人表现能力或技能报告有关部门经理把报告交给人事部和其它参加会议者时间会议前二周会议前一周产险专业公司举例会议讨论应有很高的系统性。同时每位参加者都应很清楚他们的职责。后续人事部、分公司总经理室审批部门或人事部执行新的价值定位人事部将重点培养人才档案交总经理室成员传阅并备案会议后会议后决定重点培养人才方法决定重点培养人才方法远超目标达到目标发掘人选超过目标举例说明部门经理采用表格分析提出每个人选所属类型部门经理介绍每个人选的具体情况并用实际例子说明他们的决定部门经理之间对人员进行分析比较按比例决定最后人选当部门之间无法达成预定比例时分公司总经理和人事部了解情况作最后决定潜能能力部门经理之间对人选进行分析讨论最后由人事部和分公司总经理室协调按比例最后决定名单。首先考虑其次考虑最后考虑会议次序在一、二年内成为高二、三级的领导在一、二年内成为比现在高一、二级的领导在本职位上作出重大贡献绩效表现重点培养人才档案重点培养人才档案总经理室成员概述:在平安的经验:能力技能:姓名任职现时职位时间职位级别部门重点培养人才员工干部档案表人事部档案人事部为产生的重点人才建立档案同时交总经理室成员传阅进一步增加他们在公司内的可见度。确定为重点培养时间任新职时间重点培养人才档案重点培养人才档案对重点人才的培养、考核、变动应及时记入档案以便跟踪管理姓名任现职时间部门岗位、职级确定时间指导员确定为重点人才时的主要结论:考核记录岗位变动记录时间绩效与名次领导能力个人品德备注升迁及评估分析(一)升迁及评估分析(一)分析之一升迁哪些重点培养人才分析之二重点培养人才在新职位、原职位的表现B类以下重点培养人才B类重点培养人才重点培养人才升迁率升迁升迁达到目标超过目标远超目标B类干部以下B类干部人事部在年终对重点培养人才系统作分析找出落差并进一步改进。这些分析包括升迁和新职位评估结果。分析之一各类升迁中重点培养人才所占的情况升迁为B类干部总数升迁为其它类干部总数重点培养人才升迁率重点培养人才重点培养人才人事部在年终对重点培养人才系统作分析找出落差并进一步改进。这些分析包括升迁中非重点人才的分析。原因()原因()原因()原因()分析之二对提升干部中的非重点培养人才各案分析从而检讨人才培养系统升迁及评估分析(二)流失率及其原因分析流失率及其原因分析分析之一流失哪些重点培养人才分析之二重点培养人才流失原因流失原因()流失原因()流失原因()流失原因()B类以下重点培养人才B类重点培养人才流失流失同时分析也应包括流失率和流失原因。重点培养人才流失率

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