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首页 037麦肯锡-中国电信流程实施咨询方案(定稿版)

037麦肯锡-中国电信流程实施咨询方案(定稿版).pdf

037麦肯锡-中国电信流程实施咨询方案(定稿版)

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2009-07-24 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《037麦肯锡-中国电信流程实施咨询方案(定稿版)pdf》,可适用于生产运营领域

CTEBJPRKunming开展以客户为中心市场为导向的业务与管理流程重组培植中国电信的核心竞争力第三阶段实施准备(供讨论)此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CTEBJPRKunming•项目实施总体推广计划概述和实施小组结构•各流程实施推广计划详述•流程实施推广计划•实施推广的详细举措•工作日历(年月)•关键会议内容•流程再造对省、集团的接口要求•流程再造对本地网现有流程的接口要求•实施可能遇到的障碍和可能的解决方案•实施可能面临的风险和可能的解决方案•需要从上级获得的支持昆明BPR项目实施手册CTEBJPRKunming中国电信项目小组人员全面参与及主导了流程重组的各项工作工作内容大客户获取与保留流程(含计费)网络资源调配流程滚动性网络投资及效益评价流程本地网组织架构业绩考核体系于激励奖惩机制对本地网IT系统要求彭忠林李建荣程众戟司维佳曹群彭建明郭素伟朱世红洪玉中杨径丽张建云绕楷铭杨径丽张建云绕楷铭李伟吕睿张恒张陡张力平张海英陈斌林梅包昔初卢航刘思伟盛杰林梅张云涛缪红钧陆松华彭伟利建昆任冰任冰刘建岭盛杰张宇刘建岭朱正武郭勇张燕妮叶薇刘建军吴伟毛社军刘健昆明本地网流程主导人员云南电信省公司集团公司CTEBJPRKunming昆明BPR项目实施总体方案主要里程碑准备期组织架构调整期流程全面推广期月日月日月日月日月日流程方式运营及调整期组织架构调整准备组织架构调整准备完成全体职工岗位描述并通过第二次调整使人员编制达到目标值后端及职能部门结构调整前端结构建立原人员到位月日月日确定Kkpi体系的计算方法或评估方法大客户前端流程试行大客户后端流程试行网络资源流程试行滚动性投资流程试行制定全体员工岗位的KPI及业绩合同确定关键岗位KPI流程在本地网全面推广第一阶段•具体实施计划•KPI体系•关键岗位KPI第二阶段•前端建立•后端建立•职能部门建立•县局到位第三阶段•全体岗位KPI及业绩合同确定•人员按新编制调到位•大客流程方式运营完成V手册•网络资源流程方式运营完成V手册•流动性投资方式方式运营完成V手册第四阶段•所有流程个月的全面运行完成•按新流程制定年年度计划结构调整流程实施CTEBJPRKunming昆明BRP项目实施总体方案组织结构调整业绩考核与激励机制调整大客户前端业务流程推广大客户后端业务流程推广准备期前端调整后端调整试点、评估准备二次调整月日月日月日月日月日月日新老流程磨合网络资源调配流程滚动性投资流程推广•分公司BPR领导小组和项目推进小组确立•新架构关键岗位人选确定•营销公司负责人、原有人员到位、新部门成立•后端向前端划拨人员到位•初步考评后,人员最终•组织架构在本地网内全面推广•实施效果评估•下半年业绩合同模拟•制定年全体员工KPI•签订年业绩合同•按考核结果实施年下半年薪酬方案•制定年薪酬及工资总盘办法•签定下半年模拟业绩合同•上半年业绩评估•本地网全面推广客户流程•推广效果跟踪、评估•签订半年SLA协议并跟踪实施•签订年SLA协议•网络公司负责人、原有人员到位、新部门成立•支撑部门组织架构调整•区、县局组织架构调整•完成全体员工岗位描述•制定全体员工的KPI,并明确计算方法或评估方法•明确KPI分解体系•确定总经理年度KPI•确定关键岗位年度KPI•语音产品开通服务支持SLA的试点•语音、DDN基于市场预测量SLA的试点•实施准备–核心人员培训–流程调整优化•试点结果评估•流程调整•开通服务支持SLA推广到所有产品•基于市场预测SLA推广到光缆、数字电路和ADSL•实施准备–核心人员培训–部分节资办法操作的前期准备•滚动性投资项目实施流程试点•下半年滚动性投资预算演练•试点结果评估•滚动性投资项目实施流程全面推广•年滚动性投资预算实施•十名重点客户(工行、昆烟等)进行重点客户规划试点•客户规划按行业、客户重要性等逐步推出•流程推广的跟踪与评估•以SLA试点为手段分产品推广电路开通优化流程•以SLA试点为手段分产品、分客户推广客户支持流程•流程实施跟踪与评估流程全面推广期流程试运营期组织架构调整期关键日期•业绩目标值数据采集(半年度)•确定本地网薪酬分配体系及下半年工资总盘CTEBJPRKunmingBPR项目实施总体推广计划概述()前期准备阶段成立分公司BPR项目实施领导小组及项目推进小组确定配备新架构各部门负责人及下属关键岗位人选本地网组织架构的调整营销公司组织架构调整到位网络公司组织架构调整到位支撑部门组织架构调整到位区、县局组织架构到位完成全体员工的岗位描述本地网按新架构及新编制运作业绩考核体系激励奖惩机制建立本地网KPI体系明确KPI分解体系确定总经理KPI确定关键岗位(一级、二级部门负责人)年度KPI确定全体员工的KPI确定KPI算法、考核指标并进行考核明确各岗位的KPI指标值即量化指标的计算方法和非量化指标评估表收集数据并确定业绩目标值本地网总经理KPI指标及目标值转型业绩考核全体员工签订业绩合同(半年度模拟及年合同)年总负责人*关键会议关键里程碑月月月月月月月•人力资源部主任•省公司•本地网总经理人力资源部主任•人力资源部主任各部门负责人•人力资源部主任各部门负责人•同上•集团、省负责人•人力资源部主任各部门负责人•同上、本地网总经理•集团、省公司、本地网总经理•本地网总经理•本地网总经理人力资源部主任CTEBJPRKunmingBPR项目实施总体推广计划概述()年总负责人*关键会议关键里程碑制定薪酬体系制定部门薪酬分配曲线及考核办法确定本地网工资总盘子按考核结果实施部门和个人的薪酬分配方案月月月月月月月大客户管理流程调整集团客户部的组织结构建立确定部门业绩考核体系与激励奖惩机制并进行业绩考核前端管理流程实施及推广后端管理流程实施及推广网络资源调配流程网络中心组织架构调整SLA实施试点及推广建立资源调度、调配流程调整现有流程建立网络资源信息数据库滚动性网络投资及效益评价流程网络中心组织架构调整建立滚动性网络投资及效益评价推广实施小组根据集团、省公司和本地网的工作小组的反馈意见进一步细化和修改流程手册节资方法在网络建设项目中的应用•人力资源部主任本地网总经理•集团、省负责人本地网总经理•本地网总经理、人力资源部主任各部门负责人•人力资源部主任集团客户部总经理•集团客户部总经理及各部门经理•集团客户部、网络中心总经理•本地网总经理、网络中心总经理•人力资源部主任、网络中心总经理•网络中心总经理、集团商业公众客户部经理•网络中心总经理、集团商业公众客户部经理•资源调配建设部主任•本地网总经理•计划财务部人力资源部主任、各部门经理•资源调配建设部•计划财务部CTEBJPRKunming昆明组织结构调整实施推广计划概述月月月月月月月月月月月月年营销中心组织架构调整网络中心组织架构调整支持部门组织架构调整区县局组织架构调整完成全体员工岗位描述本地网按新架构及新编制运作必备条件•省局认可本地网组织架构调整方案•新部门成立•人员第一次到位•后端划拨人员到前端上岗•培训新到岗员工•岗位最终调整•新部门成立•人员按建制全体到位•部门新岗位确定编制逐步将部分后端人员调前端•岗位最终调整•新部门成立•岗位最终调整•新部门成立•岗位最终调整•制定除部门经理以外全体员工岗位描述•运作及实施效果评估CTEBJPRKunming昆明业绩考核和激励奖惩及实施总计划月月月月月月月月月月月月•建立本地网KPI体系•确定KPI算法和考核指标进行考核•制定本地网薪酬体系并试点薪酬分配方案确定关键领导岗位的KPI确定全体员工岗位的KPI及考核权重必备条件•省公司认可年度本地网总经理KPI的调整•上级部门明确本地网的薪酬和工资体系•财务体系确保财务数据的采集及计算流程化(尤以各项产品的成本分摊为重)•IT系统确认支持KPI体系建设的方案年全体员工KPI及计算方法到位•明确各岗位的KPI指标及计算评估方法•收集数据确定半年业绩指标值薪酬方案实施及效果评估•确定工资总盘子•制定部门和薪酬分配曲线及考核办法•效果评估•鉴定下半年模拟业绩合同•基于新系统进行年下半年业绩考核•制定年业绩目标•全体员工签订年业绩合同制定完善全体岗位年KPI初级认可最终认可试点期数据收集整理年下半年数据收集整理确认年体系总经理KPI调整CTEBJPRKunming昆明大客户管理流程实施总计划月月月月月月月月月月月月前端业务流程的实施和推广后端业务流程的实施和推广必备条件•前端组织结构调整(营销公司、集团客户部、大客户呼叫中心到位)•后端组织结构调整(客户响应中心到位)•前端激励奖惩机制建立、完善•与上级的接口要求落实–清理统一客户关系界面–明确全国大客户管理–确认跨省、跨本地网电路开通、客户支持优化流程并支持试点•与内部流程接口逐步完善•IT支持年部门职责确定原有营销人员到位二次调整关键里程碑•金融业、科教类、制造业(昆烟)十名客户规划流程实施试点•客户规划流程按行业、客户重要性等再本地网逐步推广客户规划及管理流程在本地网对全部一级及二级大客户进行全面推广更新并制定年客户规划方案试点初步效果评估流程推广的跟踪与评估后端划拨逐步人员到位•以SLA试点为手段分产品推广电路开通优化流程•流程实施评估及总结•以SLA试点为手段分客户推广客户支持流程(DDN、语音、M电路)•流程实施评估及总结大客户DDN需求预测汇总(试点)市场预测逐步推广至数字电路、ADSL和LAN逐步签署模拟SLA协议签定年SLA协议(包括市场预测、后端响应、部门产品成本)后端人员到位二次调整后端逐步划拨签订年业绩合同设定客户标记障碍投诉跟踪电子工单化与帐务,号接口完成数据业务进管理大客户开通及客户支持流程全面推广涉及ADSL、LAN、ATM、光纤光缆、数字电路并进行省内跨本地网的M数字电路试点呼叫中心受理接响应中心部分产品定单执行IT全面支撑CTEBJPRKunming昆明网络资源管理流程实施总计划月月月月月月月月月月月月•开通及服务支持SLA的试点和推广•基于市场预测量的SLA的试点和推广•资源调配流程的试点和推广必要条件•确定网络中心总经理职责和KPI•网络公司组织架构调整•建立跨本地网开通省级响应机制•建立网络资源信息数据库年对语音、DDN、M数字电路进行试点开通及服务支持SLA逐步推广到ADSL、LAN、ATM、光纤光缆、数字电路并进行省内跨本地网的M数字电路试点试点评估及流程调整关键里程碑对DDN和语音进行试点基于市场预测量的SLA逐步推广至数字电路、ADSL和LAN试点评估及流程调整与市场部门试签部分产品年SLA确定可调配资源并优先调配流程试点评估及流程调整资源调配流程试点资源调配流程推广至种主要设备CTEBJPRKunming昆明滚动性投资流程实施总计划月月月月月月月月月月月月•滚动性投资项目实施流程的试点和推广•滚动性投资预算流程的试点和实施必要条件•本地网组织架构调整•集团省公司明确滚动性投资的界定•省公司认可对本地网(及总经理)的考核指标转型•省公司明确对本地网的滚动性投资财务管控模式•省公司配合本地网完成滚动性投资预算流程的演练年关键里程碑对下半年滚动性投资预算进行实施试点试点总结对年滚动性投资预算实施新流程后端及职能部门架构到位前端架构到位在ABC区至少各选一个项目应用三类节资方法进行试点在本地网全面推广滚动性投资项目实施流程应用全部六类接资方法试点结果评估CTEBJPRKunming•项目实施总体推广计划概述和实施小组结构•各流程实施推广计划详述•流程实施推广计划•实施推广的详细举措•工作日历(年月)•关键会议内容•流程再造对省、集团的接口要求•流程再造对本地网现有流程的接口要求•实施可能遇到的障碍和可能的解决方案•实施可能面临的风险和可能的解决方案昆明BPR项目实施手册大客户获取与保留流程CTEBJPRKunming昆明大客户管理流程实施总计划月月月月月月月月月月月月前端业务流程的实施和推广后端业务流程的实施和推广必备条件•前端组织结构调整(营销公司、集团客户部、大客户呼叫中心到位)•后端组织结构调整(客户响应中心到位)•前端激励奖惩机制建立、完善•与上级的接口要求落实–清理统一客户关系界面–明确全国大客户管理–确认跨省、跨本地网电路开通、客户支持优化流程并支持试点•与内部流程接口逐步完善•IT支持年部门职责确定原有营销人员到位二次调整关键里程碑•金融业、科教类、制造业(昆烟)十名客户规划流程实施试点•客户规划流程按行业、客户重要性等再本地网逐步推广客户规划及管理流程在本地网对全部一级及二级大客户进行全面推广更新并制定年客户规划方案试点初步效果评估流程推广的跟踪与评估后端划拨逐步人员到位•以SLA试点为手段分产品推广电路开通优化流程•流程实施评估及总结•以SLA试点为手段分客户推广客户支持流程(DDN、语音、M电路)•流程实施评估及总结大客户DDN需求预测汇总(试点)市场预测逐步推广至数字电路、ADSL和LAN逐步签署模拟SLA协议签定年SLA协议(包括市场预测、后端响应、部门产品成本)后端人员到位二次调整后端逐步划拨签订年业绩合同设定客户标记障碍投诉跟踪电子工单化与帐务,号接口完成数据业务进管理大客户开通及客户支持流程全面推广涉及ADSL、LAN、ATM、光纤光缆、数字电路并进行省内跨本地网的M数字电路试点呼叫中心受理接响应中心部分产品定单执行IT全面支撑CTEBJPRKunming昆明大客户管理流程实施推广计划概述()调整集团客户部的组织结构确定集团客户部总经理及各部门领导岗位职责集团客户部总经理内部任命(月日)集团客户部下属部门部门经理内部任命(月日)部门总体人员到位区县局相关体系到位(月日日)为部门全体员工设计并完善岗位描述试用期业绩考核和质询后再次竞争上岗评估集团客户部组织结构实施效果提出改进意见调整、完善集团客户部组织结构确定年度集团客户部组织模式培训•部门负责人培训(岗位及BPR培训)•员工培训总负责人培训关键会议关键里程碑•本地网总经理人力资源部主任•人力资源部主任•集团客户部总经理、人力部主任•人力资源部主任•人力资源部主任、营销公司、网络公司总经理•集团客户部部门经理•人力资源部主任集团客户部经理•本地网总经理、集团客户部经理•集团客户部经理、营销中心总经理•集团客户部经理、人力资源部主任年月月月月月月月月后端拨划人员到位:实施的必备条件:上级落实与本地网的接口要求统一客户关系界面明确本地网客户管理原则全国大客户统一管理原则明确后端流程优化原则及方式•省公司•集团、省公司•集团、省公司月日CTEBJPRKunming昆明大客户管理流程实施推广计划概述()总负责人*确定部门业绩考核体系与激励机制确定集团客户部的KPI确定部门内部各部门领导的KPI(按部门总KPI分解)确定部门全部岗位的KPI(按部门KPI分解或根据工作性质设定)确定部门全部岗位的KPI的量化值的计算方法和定性评估方法(EPR)初次经营业绩即实施效果审核(模拟审核)调整部门年半年度业绩指标目标值,落实到个人各岗位签订半年度业绩指标合同年度经营业绩审核及激励奖惩机制的推行设计本部门考核以及激励奖惩机制根据上级部门制定的部门总体激励机制(薪酬、职业发展设计)制定分解到岗位的激励奖惩机制根据上级部门制定的薪酬体系确定本部门内部薪酬分配曲线和量化目标进一步评议及讨论KPI及考核激励机制修订后作为年KPI并为设定业务指标制定基础部门培训•集团客户部总经理HR主任•集团客户部总经理•集团客户部各部门经理HR主任•人力资源部主任集团客户部总经理•营销中心总经理财务部经理人力资源部主任•集团客户部总经理•集团客户部各部门经理•集团客户部总经理HR主任•集团客户部经理HR主任•集团客户部总经理本地网总经理财务部经理人力部主任•HR主任财务部主任集团客户部总经理•集团客户部总经理HR主任年月月月月月月月月*GM为总经理HR为人力资源培训关键会议关键里程碑初步成果最终完成月中旬完善初步成果CTEBJPRKunming昆明大客户管理流程实施推广计划概述()年月月月月月月月月前端管理流程实施及推广按行业划分建立销售队伍建立分行业的客户名单(个行业)并明确分列一级、二级大客户名单按客户名单配备相应的销售人员明确个人负责的销售额度及商务授权限额员工培训(流程技能)修订大客户管理手册版相关内容总结按行业管理大客户工作成效总结工作难点提出改善意见总结大客户定义标准及涵概范围,明确年大客户范围制定年集团客户分级名单客户规划和管理流程试点实施确定实施试点的集团客户名单(建议针对名大客户来自三个行业即金融业、旅游业及烟草公司)制定试点方案并与客户进行初步沟通试点实施制定客户方案并执行客户方案执行的跟踪及考评试点工作总结修订大客户管理手册版相关内容总负责人集团客户部总经理客户关系部经理集团客户部总经理集团客户部总经理集团客户部总经理集团客户部总经理集团客户部总经理集团客户部总经理客户关系部经理客户经理行业经理客户关系部经理培训关键会议关键里程碑月日月日月日CTEBJPRKunming昆明大客户管理流程实施推广计划概述()年关键会议关键里程碑月月月月月月月月客户规划和管理流程全面推广修订适合一般集团客户的客户规化及管理模板制定分批次推广的客户名单和时间表(按行业、按客户重要性)与客户沟通全面推出新流程制定客户方案并执行客户方案执行的跟踪及考评推广总结修订大客户管理手册版相关内容流程推广的培训预测市场需求建立大客户市场需求统计库汇总大客户规划中大客户的产品需求数字分阶段分产品进行预测汇总需求统计按产品分类并根据经验数字调整市场预测数字并入SLA分阶段进行试点前后端签订基于市场预测量的SLA并完善CRM系统建立客户方案库汇总客户方案(按行业、产品需求类别、按方案的共性)总结方案并将方案进行适当的标准化以供推广逐步完善CRM系统总负责人•客户关系部经理•集团客户部总经理•客户经理•行业经理•客户关系部经理•客户关系部经理•市场策划部经理•市场策划部经理•市场策划部经理•集团客户部经理网络中心、营销中心总经理•技术支持部经理•技术支持部经理•IT负责人试行总结试行评估年度评估年度总结半年汇总下半年预测年预测年度汇总月日月日CTEBJPRKunming昆明大客户管理流程实施推广计划概述()后端管理流程实施及推广实施优化的客户支持流程营销中心在呼叫中心下建立大客户呼叫小组加强大客户服务支持。建立后端客户响应中心及运作机制建立外勤人员调度中心及其运作机制建立初步的客户支持IT应用系统制定试点客户名单及沟通方案(十名大客户)前后端相关部门领导认可新流程试点方案及服务水平试点实施(包括DDN和M数字电路)结果跟踪及评估修订客户支持流程手册版将客户支持的后端服务水平要求列入半年度SLA分批次与后端签署全面推广新流程前后端逐步签署各种产品的SLA协议进一步优化客户支持IT应用系统建立初步完善的IT支持系统培训关键会议关键里程碑•营销中心总经理呼叫中心经理•网络中心总经理•网络中心总经理•信息发展部部门经理IT负责人•集团客户部总经理•集团客户部、网络中心总经理•同上•同上•同上•同上•集团客户部总经理、网络中心和营销中心总经理•IT负责人集团客户部总经理•集团客户部网络中心相关负责人总负责人年月月月月月月月月评估CTEBJPRKunming昆明大客户管理流程实施推广计划概述()实施优化的电路开通流程建立大客户响应中心及运作机制数据业务开通实施试点(DDN,M数字电路)•调研制定开通业务的理想服务水平(根据集团内部先进经验、市场水平、客户需求等)•前后端共同协商并认可针对不同客户制定的开通业务服务水平逐步签署前后端SLA•将数据业务全部纳入IT管理•针对目标客户进行开通业务试点(如十名客户)•修订电路开通支持流程手册版•实施推广语音业务实施推广互联网业务实施推广培训关键会议关键里程碑•网络中心总经理•集团客户部经理、营销中心总经理、网络中心总经理•同上•同上总负责人年月月月月月月月月CTEBJPRKunming大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否确定集团客户中心总经理及各部门领导岗位职责内部各部门总体人员到位集团客户部总经理到位区县局相关体系到位调整集团客户中心的组织结构•确定集团客户中心总经理及下属部门经理岗位职责形成岗位描述书•集团客户部总经理了解新岗位职责、KPI指标和优化的业务流程•确定集团客户中心总经理人选•下发任命文件•新部门领导工作交接•明确县局大客户负责人与集团客户部相应人员的汇报关系•明确县局营销人员职责•客户关系、资料实现共享•原营销中心岗位划入人员报到并了解所属部门的职责•原网络部门划入人员报道并了解所属部门职责–前后端协商调岗人员所需技能和名单–划拔人员分批到位•人员进行新、旧职务的交接•分配办公地点人力资源部主任本地网总经理人力资源部主任原大客户部主任划入人员原部门领导集团客户中心总经理各部门经理各区局、郊县局局长集团客户中心总经理集团客户部下属部门部门经理到位•确认和完善各部门经理岗位职责•集团客户部总经理确定下属部门经理人选•各部门领导了解领导岗位职责和KPI指标和优化的业务流程集团客户中心总经理CTEBJPRKunming大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否调整集团客户部的组织结构为部门全体员工设计并完善岗位描述部门培训试用期业绩考核和质询后再次竞争上岗•确定岗位名称和汇报关系•根据新流程完善岗位描述包括职责、主要工作、参与的主要流程、关键业绩指标和技能、经验要求•所有人员明确个人的岗位描述•根据试用期业绩考核的结果以及奖惩机制对某些岗位人员进行调整•修正岗位职责及技能要求•岗位调整•制定培训内容对象及时间–BPR培训–岗位职责培训–大客户管理流程培训•制定培训效果反馈意见表•收集培训反馈意见并相应改进人力资源部主任集团客户部各部门经理人力资源部主任集团客户部总经理人力资源部主任集团客户部总经理评估集团客户部架构调整实施效果提出改进意见调整完善集团客户部架构和岗位职责并最终确定•根据本地网架构调整效果考评指标设置本部门考评指标•根据考评指标评估结果总结并提出相应的举措集团客户部经理•基于改进意见完善架构和岗位职责•报本地网、省及相应上级部门审核批准人力资源部主任CTEBJPRKunming大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否确定部门业绩考核体系与激励机制确定集团客户部的KPI确定部门内部各部门领导的KPI(按部门总KPI分解)•确定集团客户部总经理的KPI考核体系指标,包括指标和权重•比较现有的年考核体系明确其中差距•按部门总体KPI分解到各部门领导的指标•行政部门根据岗位描述定义其KPI本地网总经理人力资源部主任人力资源部集团客户部总经理确定部门以及全部岗位KPI的量化值计算方法和定性值评估方法•确认各KPI值的计算方法或评估方法及数据收集方法•收集数据统计各部门及各岗位业绩完成情况•根据业绩完成情况修订各岗位KPI定性和定量指标•修订计算方法和评估方法人力资源部主任财务部主任信息发展部主任集团客户部各部门经理确定部门全部岗位的KPI•按各个部门的KPI体系将其按岗位工作性质分解到各个岗位调整权重•帮助员工了解自已岗位的KPI各部门经理人力资源部CTEBJPRKunming大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否调整部门年业绩指标及其目标值各岗位答订半年度业绩指标合同确定部门业绩考核体系与激励机制•了解省年已下达的KPI指标和目标值•根据BPR要求调整KPI考核指标列入收入、利润、ROIC等•将集团客户部业务收入指标分解到相关各部门•将相关各部门业务收入指标分解到各相关岗位•拟定各岗位业绩指标合同包括KPI及权重•各岗位签订半年度业绩指标合同目标值•收集数据确认半年度各员工业务完成情况•评估并根据结果进行激励奖惩集团客户中心经理集团客户中心各部门经理集团客户部总经理各客户部经理年度KPI审核及激励奖惩机制的推行初次经营业绩审核及按照考核机制实施奖惩举措•根据KPI体系统计各部门和各岗位的经营业绩情况•按照考核机制对内部各部门实施KPI目标值与?值的考核•按照激励奖惩机制对部门内部全体员工实施奖惩措施集团客户部经理财务部主任人力资源部主任根据上级部门制定的部门总体激励机制(薪酬、职业发展设计)制定分解到个人的奖惩机制•制定本部门各项考核管理办法•依据人力资源部激励奖惩办法制定本部门的激励奖惩办法•试行本部门激励奖惩办法•修订本部门激励奖惩办法•考核结果下放到个人集团客户中心经理集团客户中心各部门经理CTEBJPRKunming大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否根据上级部门制定的薪酬体系确定本部门薪酬量化目标进一步修订KPI及考核机制并推广作为年KPI及业务指标制定基础确定部门业绩考核体系与激励机制•了解上级确定的本部门运行体系•依据考核办法和业绩完成情况确定总盘薪酬指标•试行本部门薪酬体系并修订•确定部门内员工最好者与最差者之间的浮动薪酬差距•评估考核机制运行效果。•修订年部门KPI指标及考核体系•本部门各岗位KPI指标调整•与全体员工沟通年指标•制定培训计划–KPI分解及计算方法–部门激励机制及奖惩机制•制定培训效果评估反馈机制标准•培训并进行效果评估集团客户中心经理人力资源部主任集团客户中心经理财务部主任人力资源部主任制定各岗位的激励奖惩方法•了解BPR对激励奖惩体系的建议•制定人员“进出”机制并确保好坏拉开档次集团客户部经理人力资源部主任部门培训集团客户中心经理人力资源部主任CTEBJPRKunming大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否按行业划分建立销售队伍建立分行业的客户名单(个行业)并明确分列一级、二级大客户名单按客户名单配备相应的销售人员明确个人负责的销售额度及商务授权(分二个批次进行)员工培训(流程技能)修订大客户管理手册版、帐务中心提供年客户消费排名单、根据大客户定义及划分标准建立分行业的客户名单(个行业即金融业、旅游业、科教文类、贸易、制造业和政府类)按收入排列并明确分列一级、二级大客户名单、参考年大客户名单调整、补充本年度大客户名单、确定各行业的行业经理明确各行业经理承担的销售额度和半年度考评标准、由行业经理确定客户经理所负责的客户名单确定各客户经理承担的销售额度和半年度考评标准、新、老客户经理进行客户关系交接及时与客户沟通、在新任客户经理完全接手客户关系可推广客户规划前原有客户经理必须继续负责客户关系和服务其表现列为半年度考核重点之一(月日月日)、进行商务授权业务流程培训大客户管理流程培训销售人员技能培训根据实施情况修订大客户管理手册集团客户部总经理集团客户部经理客户关系部经理(营销人员划拔)(网络中心划拔人员)集团客户中心经理集团客户部经理人力资源部主任CTEBJPRKunming大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否年度总结按行业划分建立销售队伍确定年大客户细分标准制订年大客户名单总结按行业管理大客户的工作成效总结工作难点提出改善意见集团客户中心总经理总结大客户定义标准及涵盖范围明确年大客户范围集团客户中心总经理制订年集团客户分组名单集团客户中心总经理CTEBJPRKunming大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否客户规划和管理流程试点实施确定实施试点的集团客户名单(二个行业名大客户)制定试点方案并与客户进行初步沟通试点实施制定客户方案账务数据采集并进行行业分析。根据金融及科教(待定)行业内用户电信消费排名参考现有客户情况选取二个行业中消费高、成长性好、代表性强的大客户作为试点客户。制定行业试点方案信息收集与分析制定客户沟通方案与客户进行沟通。发现客户需求、制定可选方案进行方案内部评估确定优选方案与客户交流调整方案。与客户谈判。方案实施。集团客户中心经理行业经理行业经理客户经理行业经理客户经理技术经理客户方案执行的跟踪及考评方案实施效果评估。(客户满意率、财务效益)行业经理部门财务经理试点工作总结修订大客户管理手册版根据试点实施情况修改管理手册向方案库提供方案集团客户中心经理,行业经理CTEBJPRKunming大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否客户规化和管理流程全面推广培训•制订分批次推广的客户名单和时间表(按行业及客户重要性)修订模板•修订适合一般集团客户的客户规划和管理信息模板集团客户中心客户关系部经理集团客户中心经理行业经理执行•与客户沟通全面推广新流程制订客户方案并执行集团客户中心经理行业经理跟踪与考评•客户方案执行的跟踪及考评行业经理推广总结修订大客户管理手册版•客户方案执行的跟踪及考评培训•制定改进后的培训内容•制定培训计划•制定培训效果标准•培训并进行效果评估集团客户中心经理行业经理集团客户中心经理行业经理CTEBJPRKunming大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否建立大客户市场需求统计库跟踪并按期调整成熟后列入年度预算体系需求按产品分列统计并根据经验数字调整汇总大客户规划中所有大客户的产品需求数字(半年度或年度)•汇总项目推广中涉及的大客户的电信需求种类及数目•制订年预测•对大客户电信需求做产品分类统计并根据经验数字调整不同业务需求数量并得出下一阶段需求预测•评估市场需求预测•调整市场需求预测方案•确定年度预算签订基于预测的SLA完善CRMS市场策划部经理行业经理市场策划部经理行业经理市场策划部经理行业经理市场预测数字并入SLA进行试点•拟订SLA•与网络部门达成一致集团客户中心经理市场策划部经理行业经理CTEBJPRKunming大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否实施优化的客户支持流程在呼叫中心下建立大客户呼叫中心专席及运作机制建立独立的大客户支持呼叫号码•启用大客户呼叫中心号码XXXXXX•制定岗位描述•人员、设备到位•职业培训建立IDC及其运作机制建立客户响应中心及运作机制建立初步的客户支持IT应用系统•制定岗位描述•人员、设备、办公场所到位•IT系统到位•职业培训•提出初步的IT系统要求•根据需求设计IT•IT系统验收•IT系统使用培训•制定岗位描述•人员、设备、办公场所到位•IT系统到位•职业培训经理服务保障部经理技术经理网络中心GM网络中心GM信息发展部部门经理IT负责人制定试点客户名单及沟通方案(十名大客户)•结合<客户规划和管理流程试点实施>提取客户名单•制定试点方案(包括应急方案)集团客户中心经理前后端相关部门领导认可新流程试点方案及服务水平•制定客户支持新流程•流程讨论会•根据讨论修订新流程集团客户中心GM、网络中心GMCTEBJPRKunming大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否实施优化的客户支持流程将客户支持的后端服务水平要求列入年度SLA•总结后端需要支持的SLA关键指标•将指标进行量化列入年度SLA培训全面推广新流程•修订客户支持流程版本•制定出详细的推广计划•制定培训计划(内容范围、时间)•培训•制定培训标准•对培训效果进行评估集团客户中心GM、网络中心GM集团客户中心GM、网络中心GM集团客户中心GM、网络中心GM试点实施结果跟踪及评估•记录、跟踪事件全程过程•制定跟踪流程及对象•试点结束后统计数据•制定评估标准•根据统计结果与目标值进行比较、评估集团客户中心GM、网络中心GM修订客户支持流程手册版•总结试点经验•对流程版本进行诊断•修订升级流程版本集团客户中心GM、网络中心GMCTEBJPRKunming大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否实施优化的电路开通流程建立客户响应中心及运作机制•制定岗位描述•人员、设备、办公场所到位•IT系统到位•职业培训语音业务开通实施推广数据业务开通实施推广(DDN,FR,X)互联网业务开通实施推广•调研制定开通业务的理想服务水平(根据集团内部先进经验、市场水平、客户需求等)•前后端共同协商并认可针对不同客户制定开通业务服务水平并列入年度SLA•将数据业务全部纳入IT管理•针对目标客户进行开通业务试点•修订电路开通支持流程手册版•实施推广•根据BRP原则制定互联网业务流程版本•制定试点计划•试点运行•修订流程•

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