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026麦肯锡-康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册

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026麦肯锡-康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册null业务计划和资金预算操作手册业务计划和资金预算操作手册机密手册文件二000年六月康佳集团初稿提纲提纲业务计划和预算流程原理 具体的业务计划和预算流程 计划制定前周期性工作 各事业部制订业务计划与资金预算 事业部收集分析数据 自上而下:事业部分解集团下达经营指标 自下而上:事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 评估考核及修改计划业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一业务计划和预算...

026麦肯锡-康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册
null业务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和资金预算操作手册业务计划和资金预算操作手册机密手册文件二000年六月康佳集团初稿提纲提纲业务计划和预算流程原理 具体的业务计划和预算流程 计划制定前周期性工作 各事业部制订业务计划与资金预算 事业部收集 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 数据 自上而下:事业部分解集团下达经营指标 自下而上:事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 评估考核及修改计划业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一目的 企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程,根据公司整体目标,确定具有挑战性的,并且是可以达到的目标以及相应的行动计划 作为各层级之间的“管理合同”,业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一,是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标” 通过业务计划和资金预算,优先重点,保证重点项目,明确各单位的资源投入 是一个动态过程:自上而下制定目标,自下而上制定行动方案,在执行过程中修正、改善 优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则它是...它不是...什么是业务计划和资金预算的具体内容什么是业务计划和资金预算的制订流程谁/什么部门应积极参与计划的制订过程量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案 经营目标必须制定清晰的关键业绩指标,作为衡量业绩的基础 目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平仅有量化的经营目标,只注重财务指标 没有明确清晰的业绩指标 仅设置单一的挑战性目标自上而下,设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标,事业部应提供详细分析,与总部一起验证目标基本假设的可行性 在执行过程中不断修正,但注重提出改进方案的过程仅由公司总部或事业部设定经营目标 执行中随意修正,没有具体行动方案的改进过程总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划 公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算 事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算 事业部成立跨部门的工作小组,负责具体的计划制订和协调工作仅由集团下达一年的经营目标 总部职能部门越权包办 由各部门分别制订部门的计划目标其中,系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提其中,系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提行动方案的特征/重要性许多公司不制定详细行动方案的原因系统具体的行动方案是合理但具有挑战性业务目标的必要前提但是若不注重制定详细的行动方案将不能发挥公司的最大潜力系统具体的行动方案提供了高层领导拟质询的基础 通过挑战具体的计划假设和行动方案,从而制定具有挑战性的业务目标 系统的行动方案最大限度地保证了业务目标的可行性,防止业务目标仅仅作为系统性指导市场变化快,难以制订固定的行动方案 管理人员技能不完善,难以制定有效的行动方案 行动方案的效果难以量化,不能与业务目标有机联系业务目标的随意性难以真正激励管理人员发挥潜力 行动方案制定也是一个反复的过程,跟随市场变化而完善 业务计划的制定是最好的培训课程,通过质询,高层管理人员帮助下层管理人员逐步提高技能,增进实际业绩 不量化的行动方案难以进行相应合理的资源配置,不能保证现有公司资源最大限度的有效使用 足够细化的行动方案能比较各工作项目结果,帮助管理人员优先排序null业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程具有挑战性的可实施的业务战略目标/行动方案 以及切实的预算其中,上下级之间的质询与接受质询是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级的战略一致性的重要手段集团战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核 ,修正目标null举例:业务目标是如何分解到上海分公司,上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案、资金预算集团上海分公司(电器)事业部区域营销中心确定总体目标分解至各事业部分解目标根据片区的质询结果修订分公司业务计划历史、现状、市场环境预测、差距分析制定业务目标、行动计划及预算分解至各区域营销中心分解至各分公司区域营销中心质询质询根据事业部的质询结果修订本区域业务计划(电器)事业部集团质询根据集团的质询结果修订事业部业务计划根据事业部的质询结果进行修订,确定业务计划由于区域营销中心为事业部销售派出机构,事业部目标可直接分解至分公司目标、行动差距null在制订业务计划与资金预算的过程中,各层相关机构/岗位所必须考虑的基本问题三个层次: 分公司 事业部 集团相关机构或责任岗位: 总经理、市场部经理、业务部经理、财务部经理 -事业部跨部门工作小组 -集团战略规划工作小组 -集团战略规划中心各级机构或岗位的基本问题: 填什么 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 ,谁填写,什么时候完成,交给谁 完成什么分析报告,谁分析,什么时候完成,交给谁 谁、何时参加质询,谁、如何处理质询结果null集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 是非常关键的集团公司的战略规划工作小组组成: 组长:集团公司总裁 副组长:电器事业部总经理、移动通信事业部总经理、财务总监、战略规划中心总经理 组员:各副总裁、各总监、财务中心总经理、企管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主任、财务部经理……事业部的业务计划与资金预算工作小组(跨部门工作小组)组成: 组长:事业部总经理 副组长:市场总监、销售总监、研发总监、制造总监、总经办主任、财务部经理 组员:销售管理部经理、市场部经理、战略营销经理、市场调研经理、各部门第一负责人……明确各小组成员在整个流程中的职责并真正的落实是业务计划有效指定与实施的关键小组成员构成仅为举例,不代表实际组成提纲提纲业务计划和预算流程原理 具体的业务计划和预算流程 计划制定前周期性工作 各事业部制订业务计划与资金预算 事业部收集分析数据 自上而下:事业部分解集团下达经营指标 自下而上:事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 评估考核及修改计划典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤内容总部下达初步的期望经营目标事业部制定业务计划和预算汇总/质询/修正事业部业务计划和预算总部批准事业部业务计划和预算季度/年度经营业绩考核及年度计划修订总裁/财务总监/战略规划中心总经理制定初步的事业部经营目标,包括相应的预算目标 事业部总经理组织专门的计划小组,负责本事业部的业务计划工作,小组成员是跨部门的计划小组重新审定事业部近期战略 事业部设立/分解本事业部的业务和预算目标 事业部小组按业务目标制定初步行动方案 销售预测 生产预测 资金预测 关键业绩指标 事业部制定相应的人力资源发展计划 事业部的财务经理审阅业务计划,以保证符合集团目标并格式一致 总部提供必要协助参与计划事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明 总部和事业部共同评估初步的业务计划 在考虑经营历史的情况下,计划是否有足够的挑战性 要达到这样目标的措施是否足够 措施/项目的优先排序 对于不能达到总部要求的目标,事业部进行详细讨论,和总部一起检验评估假设的准确性 事业部反复修改计划直至达成一致 评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理 业务计划评估及相应修改每季度实际业务计划完成情况 分析明显差异的原因并制定相应的改进措施事业部总括评估结果 总部/战略规划部最终确认业务计划 财务中心确认资金预算 确认各关键岗位的关键业绩指标十月十月–十一月十一月十二月最终结果集团战略计划 事业部经营目标业务计划 资金预算业务计划评估及相应修改月/季关键业绩指标报告 年度调整计划最终的业务计划和预算业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责质询会/考核会公司最高领导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标总部下达初步的期望经营目标事业部制定业务计划和预算汇总/质询/修正事业部业务计划和预算总部批准事业部业务计划和预算季度/年度经营业绩考核及年度计划修订分解、初定各事业部的期望财务业绩指标,下达年度计划编制指导思想和要求提供各事业部必要的技术协助及指导汇总各事业部计划;发现潜在问题及缺口,提出初步调整建议参与质询会,向公司领导提供分析及技术支持总部财务中心、战略规划中心对各事业部业务计划营/预算逐一质询如有必要进一步质询/协商;批准计划/预算汇总修正过的各事业部计划预算,确保公司目标的尽量实现最后确定成文,形成考核依据每季度进行各事业部考核;在实际业绩和计划差异过大时进行干预事业部负责人/计划小组陈述本事业部业务计划/预算汇报本事业部业绩按需要参与考核会事业部财务部门在事业部负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标,起草业务/预算计划,汇总下属各单位计划按需要参与质询会修正本事业部计划/预算为考核会准备材料按需要参加考核会修改/审批业务计划和预算考核会了解预算执行情况和计划业绩差距每月就各事业部计划完成情况进行跟踪;向公司领导汇报明显的业绩差异组织计划小组设立本事业部业务/预算计划目标;直接领导事业部的业务/预算计划批准本事业部计划;呈报公司总部事业部各部门/分公司在各部门/分公司负责人的直接领导下,制订本单位业务/预算计划,汇总下属各单位计划参与质询会,陈述本单位业务计划/预算修正部门/分公司计划/预算汇报本部门/分公司业绩董事会批准战略规划,设定初步财务业绩期望十月十月-十一月十一月十二月得到预算结果,以供了解业务计划/预算流程整体进度业务计划/预算流程整体进度活动负责人/负责机构修定公司整体战略和事业部战略设定事业部目标 组织/培训事业部工作小组 收集数据/历史业绩回顾分析 初步分解事业部目标至各下属单位 制订详细的细分目标和行动方案 事业部内部质询并初步批准业务计划和预算 公司总部职能部门与事业部质询,审议业务计划的相应修改 业务计划修正 最高领导质询 最终批准目标、行动方案和预算并成文总裁/战略规划/财务总监 事业部总经理 事业部总经理/战略规划 事业部市场部 事业部工作小组 事业部总经理 事业部各单位负责人 事业部工作小组 事业部总经理 事业部财务部 战略规划/财务中心 事业部总经理 事业部各单位负责人 事业部工作小组 总裁/战略规划部/财务总监 事业部总经理 总裁八月九月十月十一月十二月1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 (周)提纲业务计划和预算流程原理 具体的业务计划和预算流程 计划制定前周期性工作 各事业部制订业务计划与资金预算 事业部收集分析数据 自上而下:事业部分解集团下达经营指标 自下而上:事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 评估考核及修改计划提纲在正式着手制订年度业务计划与资金预算之前,周期性研讨并修订战略规划是必须的工作在正式着手制订年度业务计划与资金预算之前,周期性研讨并修订战略规划是必须的工作目的 设置指导性目标/战略是集团根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程,在此基础上设置经营目标 针对市场、行业、宏观经济的变化,进行周期性的研讨,以确定的对策,指导下一阶段的工作,是制订业务计划之前最主要的工作之一 周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流null总部制定/确认公司战略事业部及独立企业制定实施策略质询/批准/公布规划以及下一年初定业务目标事业部/总部经营/战略议题分析及解决根据战略规划制订流程,年度的战略的研讨与修订主要经过以下几个步骤内容最终结果参与人时间4/7月中旬8月中旬8月下旬9月中下旬就出现的经营或战略问题进行研讨并提出对策总部战略规划工作小组/事业部跨部门工作小组事业部经营分析报告 集团战略分析报告根据各次经营/战略问题分析会结果,修订集团公司战略规划总部战略规划工作小组集团公司战略规划(×××年版)根据集团公司修订后的战略规划,制订各自的实施策略以支持集团战略各事业部/独立企业的实施策略事业部跨部门工作小组质询各事业部的实施策略与集团战略的一致性,并公布下一步初定业务目标下年度初定业务目标总部战略规划工作小组/事业部跨部门工作小组null首先,各事业部以及独立企业每季度举行经营议题分析会并提出对策事业部经营分析报告(PD2-1) 市场环境、重要战略要素变动 竞争对手的重大策略变化 主要经营指标(要素)状况(如销量、市场份额、价格等) 新产品/市场拓展问题 事业部内部生产、财务、人事等重大问题 …… 责任人:事业部总经理 完成时间:4/7月15日 提交对象:总裁 抄送对象:财务总监、战略规划中心总经理 事业部经营问题研讨会 时间: 4/7月18-20日 召集人:事业部总经理 参加人:事业部跨部门工作 小组成员 会议决议: 确定经营新问题 解决方案 深入调查方案(并落实 解决问题时间、程序)决议提交:总裁 决议抄送:财务总监、战略规划总经理null同时,集团每季度也举行战略议题分析会并提出对策康佳集团战略议题报告(P1-1) 宏观的相关政策、法律变动 新的行业或产品的市场机会 主要竞争对手、供应商、销售商的战略变化 主要财务指标(要素)状况(如销量、利润、流动资金等) …… 附件:各事业部经营分析报告 责任人:战略规划总经理 ××× 完成时间:4/7月25日 提交对象:总裁 抄送对象:各事业部总经理、财务总监、各副总裁 集团战略问题研讨会 时间: 4/7月26日 召集人:集团总裁 参加人:集团公司跨部门工作 小组成员 会议决议: 确定战略新问题 解决方案 深入调查方案(并落实 解决问题时间、程序)决议提交:总裁 决议抄送:各事业部总经理、财务总监、各副总裁、战略规划总经理 null根据各次经营/战略分析会的结果,集团举行战略研讨会并修订/确定公司战略康佳集团战略修订 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 (P1-1) 战略方向调整 投资重点调整 新产品/市场进入或退出建议 战略目标/财务指标调整 …… 责任人:战略规划总经理,财务总监 完成时间:8月10日 提交对象:总裁 集团战略研讨会 时间: 8月25日 召集人:集团总裁 参加人:集团公司战略规划小组成员 会议决议: 年度战略目标(P1-4) 战略方向调整意见 投资重点 …… 决议提交:董事会根据集团战略研讨会决定,战略规划中心修订集团公司五年规划及制定下年度经营目标初稿根据集团战略研讨会决定,战略规划中心修订集团公司五年规划及制定下年度经营目标初稿集团公司原定目标(五年) 销售额/量 电器事业部 移动通信事业部 市场占有率 电器 移动电话 利润 电器事业部 移动通信事业部 现金流量 电器事业部 移动通信事业部 投资回报率事业部经营目标(P2-2、P2-3)财务指标 销售额 利润额 现金流量 市场/发展指标 市场占有率 产品线组合 人力资源培养 销售网络建设目标修定目标(五年)下年度 计划目标责任人:财务总监,战略规划总经理 完成时间:9月15日 提交对象:集团总裁、事业部总经理附:特别关注和解决的议题(P1-5)公司总部召开战略质询会,评估集团及事业部的年度经营目标 * 括号中时间表示非核心业务的讨论流程 ** 由于与会者会前已经阅读了有关资料,介绍应简明扼要 公司总部召开战略质询会,评估集团及事业部的年度经营目标参加者: 总裁,集团战略规划工作小组成员时间:9月20日讨论会材料: 集团战略调整决定、集团及事业部经营目标初稿(PD1-3,PY1-3) 关注问题(P1-5)会议结果: 集团公司战略规划文本(P1-0) 下年度初定业务目标(P1-4)议程时间*简介 行业评估及竞争形势回顾** 讨论可供选择的方案并作出选择 讨论经营目标 讨论战略规划中心经理提出的问题 讨论对目标计划作修改和进一步分析的必要5 15(10) 15(10) 10(15) 30(15) 30(15)根据质询结果,集团批准并公布战略规划修订版,以及下年度初定业务目标根据质询结果,集团批准并公布战略规划修订版,以及下年度初定业务目标财务指标 销售额 利润额 现金流量 投资回报率指标××××年度初定目标 责任人:总裁 完成时间:8月26日 提交对象:董事局 ××××年度初定目标(P1-4)康佳集团五年规划×××年修订版(P1-3) 战略目标 财务目标 资源需求 责任人:战略规划总经理 ××× 完成时间:8月26日 提交对象:集团总裁、董事会 集团 电器事业部 通讯事业部市场/发展指标 –市场占有率 –产品线组合提纲业务计划和预算流程原理 具体的业务计划和预算流程 计划制定前周期性工作 各事业部制订业务计划与资金预算 事业部收集分析数据 自上而下:事业部分解集团下达经营指标 自下而上:事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 评估考核及修改计划提纲各事业部自上而下分解目标与自下而上确立目标、质询过程原理图 各事业部自上而下分解目标与自下而上确立目标、质询过程原理图 收集历史,现状数据分析报告历史分析SWOT 分析业务影响因素与差距分析自上而下分解目标…历史状况市场状况差距原因销售收入制造数据收集及分析(注重预测市场容量和渠道占有率)同 步 进 行业务目标与行动方案各事业部分解集团下达的目标,制订初步的业务计划和资金预算(自上而下)各事业部分解集团下达的目标,制订初步的业务计划和资金预算(自上而下)主要活动数据收集/分析制定目标和初步计划制定具体的行动方案事业部内部质询并确定最终计划和预算分析行业市场发展趋势和主要变革 评估竞争对手主要行动和策略 回顾事业部的经营业绩评估原有事业部策略的适应性,确定新的事业部经营和业务 评估事业部经营业绩潜在差距 诊断/分析潜在差距原因 依据新的经营策略确定改进计划根据具体业务活动计划安排各类资源 编制事业部详细的资金预算优先排序关键的改进计划方案 细化为具体的行动计划,落实具体责任 确定各活动计划所需时间,并协调进度安排主要输入行业市场预测 竞争对手策略 事业部经营业绩事业部经营策略 业绩差距诊断行动计划业务改进计划/方案主要成果业绩回顾分析主要改进计划/方案 初步的业务计划资源需求 资金预算行动计划/甘特图事业部的总经理应亲自负责业务计划和资金预算流程(自下而上)事业部的总经理应亲自负责业务计划和资金预算流程(自下而上)事业部总经理数据收集制定目标和初步计划制定具体的行动方案事业部内部质询并确定最终计划和预算任命跨部门工作小组负责计划制定工作 亲自负责领导计划制定工作 审定并批准战略规划工作领导并审定事业部具体改进计划安排业务资源,分配人力、物力和财力审定具体行动方案事业部工作小组分析市场/竞争对手趋势和动向 评估业绩完成/差距原因分析判断事业部现有战略方向,重新审定战略定位(包括目标市场、产品线、价值定位等) 形成修改后的战略方案 评估事业部组织经营与目标的差距 分析判断潜在差距的原因 分析各产品功能,提出改进方案和初步的业务计划根据资源安排,协助事业部财务部制定详细资金预算优先排序关键改进方案 细化业务计划至具体的活动方案并落实各负责人 制定详细的业务计划进度 建议资源安排事业部财务部提供事业部的历史业绩状况分析协助工作小组量化评估改进方案/计划的财务效果制订详细的资金预算各职能部门/公司负责人提供本部门/公司业绩情况和经营分析 调查竞争对手相应竞争行为协助工作小组制定相应改进计划 协助工作小组评估改进计划的可行性制订单位预算协助工作小组分解业务目标并可执行的具体行动方案null各独立企业的业务计划与预算流程说明:各独立企业的业务目标在集团五年战略规划与年度经营目标中单列,其业务计划与预算流程类同于各事业部,但远为简单。集团下达独立企业年度经营目标及主要关注问题质询、修正独立企业业务计划与预算独立企业跨部门工作小组在总经理直接领导下确立经营目标与行动方案。(集团战略规划中心支持)执行、考核、控制提纲业务计划和预算流程原理 具体的业务计划和预算流程 计划制定前周期性工作 各事业部制订业务计划与资金预算 事业部收集分析数据 自上而下:事业部分解集团下达经营指标 自下而上:事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 评估考核及修改计划提纲数据收集是制定业务计划和预算流程的基础,通过数据可以分析市场状况和事业部经营状况,评估业绩、找出差距,为经营管理指明路径和方向数据收集是制定业务计划和预算流程的基础,通过数据可以分析市场状况和事业部经营状况,评估业绩、找出差距,为经营管理指明路径和方向分析报告负责各部门/独立企业业绩分析报告(sd1-1-1~…) 事业部历史业绩分析报告(sd1-1) 资金预算情况分析报告(sd1-2) 市场竞争状况分析报告(sd1-3) 销售经营业绩差距分析报告(sd1-4) 事业部业绩完成/差距分析报告(sd1-5)各职能部门 事业部财务部 事业部财务部 事业部市场部 事业部销售管理部 事业部总经办九月十月3 41 2 3 4各部门进行详尽的外部市场分析和内部能力评估,作为具体业务计划制定的基础各部门进行详尽的外部市场分析和内部能力评估,作为具体业务计划制定的基础外部市场环境数据内容负责部门市场状况 产品线 地区 农村/城市 市场份额 竞争对手 产品线 地区 竞争对手主要战略 渠道变化状况 政府政策法规变化市场部 市场部 市场部/销售公司 市场部/销售公司 市场部内部经营运作数据内容负责部门营销费用 分科目 地区 生产成本 可变成本 固定成本 管理费用 新产品开发进度 产品质量合格率 客户满意度销售公司/财务部 财务部 财务部 研发中心 品质部/销售公司 销售公司/市场部汇总:工作小组汇总:工作小组+各相应负责部门对内部运作业绩进行分析评估各相应负责部门对内部运作业绩进行分析评估在内部运作上和原先计划有什么出入,为什么? 对制订将来的业务计划有什么影响?销售费用华东 上海 江苏 华南 深圳 广东 华北 总计99‘ 增长营销费用填表人:销售公司填表人:制造部销售收入工资99‘ 增长差旅费99‘ 增长生产成本原材料成本 +可变的制造成本 可变成本 +固定成本 总成本99‘ 变化产品1产品299‘ 变化产品399‘ 变化其中市场部负责收集最新的外部市场环境发展状况信息并分析其原因其中市场部负责收集最新的外部市场环境发展状况信息并分析其原因产品线1市场情况产品线3华东 上海 江苏 华南 深圳 广东 华北 总计91 92 93 99产品线2市场在1999年的变化和年初计划有什么不同,为什么? 康佳在市场份额上表现和计划有什么出入,为什么? 对康佳制订将来的业务计划有什么影响?按目标市场分类市场信息(如地区,农村/城市,产品线)按目标市场分类分析各竞争对手表现(如地区,农村/城市,产品线)填表人:市场部填表人:市场部产品竞争状况市场份额竞争对手主要战略和业绩变化TCL 创维100%=xx产品线目标市场A.康佳B.TCLCDE...事业部工作小组汇总分析影响当年业绩的主要因素,吸取相应的经验以指导制订下一年的业务计划事业部工作小组汇总分析影响当年业绩的主要因素,吸取相应的经验以指导制订下一年的业务计划99年原定计划ABC公司举例99年实际完成目标超过目标x%汇总损失过高估计市场增长产品推出延迟价格下降10%销售队伍效率低估渠道拓宽过度低估提纲业务计划和预算流程原理 具体的业务计划和预算流程 计划制定前周期性工作 各事业部制订业务计划与资金预算 事业部收集分析数据 自上而下:事业部分解集团下达经营指标 自下而上:事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 评估考核及修改计划提纲下一年的业务计划制定流程在事业部内部也是一个自上而下和自下而上相结合的过程下一年的业务计划制定流程在事业部内部也是一个自上而下和自下而上相结合的过程 自上而下确定初步目标 初步分解公司总部下达的事业部目标,明确与目标相应的负责部门/人选根据对事业部整体的外部市场环境和内部组织能力的评估,初步确定分解的业绩目标 事业部总经理对跨部门的业绩目标/战略予以初步评估/协调(如新的产品线推出研发和销售目标) 事业部总经理对各部门目标与计划进行详细评估,设立有挑战性的目标自下而上制定详细的目标和初步的行动方案 各负责部门将目标分解至最低的可执行层次,根据对相应层次外部环境和内部能力的评估,制定具体的目标和行动方案 各负责部门对部门内部各目标进行初步平衡和协调(如销售收入和营销费用) 事业部内跨部门的工作小组就跨部门的目标/进行进行协调汇总 各负责部门对不能完成的下达目标进行详尽分析/分解,提出以事实为基础的最基本的假设,验证事业部下达目标的可行性初步的事业部目标和行动方案null三、 10月初至上旬完成各事业部、独立企业分解集团目标,制定初步计划说明:这是一个将集团下达的事业部目标向下分解的过程,将下达目标落实到具体的负责部门,事业部总经理对各部门目标的计划进行评估,以设立有挑战性的目标10月第1周 10月8日 10月10日 10月10日业绩-差距分析分解下达目标确定子目标水平审定目标分解内容 负责部门 结果 提交事业部跨部门小组事业部总经理与各负责部门跨部门工作小组事业部总经理评估事业部经营业绩与集团下达目标之间差距,依据新的经营策略确定改进计划将总部目标分解到各部门制定初步分解的子目标将初步的经营目标计划交事业部总经理审定业绩-差距分析报告目标部门分解子目标水平分公司业务目标分解事业部总经理,各部门经理事业部总经理,各部门经理事业部总经理,各部门经理集团总裁,战略规划总经理自上而下的确定目标--根据重新评估的事业部战略,事业部对总部下达的目标进行初步分解,落实到具体的负责部门自上而下的确定目标--根据重新评估的事业部战略,事业部对总部下达的目标进行初步分解,落实到具体的负责部门事业部总经理和各负责部门根据外部市场环境和内部组织能力的评估确定初步的目标水平 * 短期内可能仍需由销售公司负责 ** 不包括在本文件内主要负责部门利润现金流量销售收入营销费用制造成本管理费用财务费用**现有产品线新的产品线销售费用广告/促销费用采购**生产成本利润应付帐款增加应收帐款增加存货增加投资计划产成品半成品/原料财务部财务部市场部*销售公司市场部*采购中心制造部采购中心销售总监/销售公司制造部/采购中心 事业部/投资发展中心----+事业部制定初步分解的子目标,以指导各部门自下而上确定业务目标和行动方案事业部制定初步分解的子目标,以指导各部门自下而上确定业务目标和行动方案总部下达的事业部目标财务目标 销售额 利润额 现金流量 投资回报率 市场/发展指标 产品线组合初步分解的事业部目标 Pd1-2/py(1-2) 财务目标 销售收入 产品线1 产品线2 新的产品线3 销售费用 广告/促销费用 生产制造 生产量 产品线1 产品线2 采购成本 制造成本 管理费用 财务费用 利润总额 应收帐款增加(减少) 应付帐款增加(减少) 存货增加(减少) 成品 半成品 非财务指标 新产品开发负责部门责任人:事业部总经理 提交对象:集团总裁、战略规划总经理提纲业务计划和预算流程原理 具体的业务计划和预算流程 计划制定前周期性工作 各事业部制订业务计划与资金预算 事业部收集分析数据 自上而下:事业部分解集团下达经营指标 自下而上:事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 评估考核及修改计划提纲null销售额/销 售量目标预测市场发展状况历史业绩差距比较事业部业务目标广告/促销 费用目标制造成本 目标回款目标销售费 用目标事业部自上而下分解业务目标原理图事业部自下而上确立业务目标和行动计划(例:分为六个部分,可同时展开)新产品开发 目标计划null第一部分 销售量/额目标确定及制定行动步骤(10月初至10月30日)10月8日前 10月10日前 10月15日前 10月20日前 10月25日前 10月30日数据收 集/分析评估/预测 关键因素收集/分析关 键驱动因素审定目标分解任务市场部经理市场部经理产品经理分公司经理 市场助理协助市场部收集 影响市场增 长的关键因 素并分析市场部对关 键因素进行 评估和预测产品经理根据关键因素评估/预测确定整体市场潜力(需求量/额)产品经理收集/汇总市场销售关键驱动因素市场部经理产品经理市场部经理事业部总经理 市场部 销售部评估/预测整 体市场潜力确定分公司市 场占有率目标确定销售 额/量目标确定各分公 司市场占有 率目标形成各分公 司销售量/额 目标市场部经理,各分公司经理支持销售经理市场部经理市场部经理负责上交null销售额/销售量目标确定原理图 (以分公司为例)评估整体市场增长潜力 (第1~3步)整体市场增长预测· 替换市场 · 新增需求 ……康佳分公司市场份额的预测 (第4~5步)关键驱动因素(如彩电)· 渠道数目 · 市场份额 ………(关键驱动因素历史数据)收集数据市场占有率目标水平· 已有渠道 · 市场渗透 · 渠道扩张销售目标额/销售量确定 (第6步) 销售目标 =整体市场规模 康佳分公司市场占有率………自下而上计划制定第一部分,市场部与销售公司对销售额/销售量目标进行系统地分解,决定相应的行动方案自下而上计划制定第一部分,市场部与销售公司对销售额/销售量目标进行系统地分解,决定相应的行动方案销售收入 营销费用 销售费用 广告/促销费用 制造成本 管理费用 财务费用 利润 * 短期内仍为销售公司 - - -销售收入现有产品线1现有产品线2新的产品线销量价格分公司分公司分公司市场能力市场份额渠道数目平均单个渠道份额旧机替换市场新购机市场已覆盖渠道占市场总渠道份额康佳占已覆盖渠道中份额渠道数目平均单个渠道份额准备覆盖渠道占市场总渠道份额康佳占准备覆盖渠道中份额已覆盖的渠道市场份额准备覆盖的渠道的市场份额 市场部收集市场增长关键因素的变化状况,以评估市场增长潜力市场部收集市场增长关键因素的变化状况,以评估市场增长潜力确定市场增长的关键因素(如彩电) 历史市场存量 更换周期 经济水平 家庭数/新婚家庭数 首台彩电渗透率/第二台彩电渗透率 市场平均价格彩电渗透率/第二台彩电渗透率家庭数/新婚家庭数居民收入水平收集关键因素变化状况华南 广东 深圳 华东 上海 江苏 浙江 华北 彩电市场存量1991 1992 1993 . . . . . 1999负责人:市场部产品经理更换周期变化市场平均价格电器事业部PD2-1-1PD2-1-2PD2-1-4PD2-1-5P2-1-6市场部收集市场增长关键因素的变化状况,以评估市场增长潜力居民收入水平市场部收集市场增长关键因素的变化状况,以评估市场增长潜力确定市场增长的关键因素(如手机) 历史市场存量 更换周期 经济水平 市场平均价格 ……收集关键因素变化状况华南 广东 深圳 华东 上海 江苏 浙江 华北 手机市场存量1991 1992 1993 . . . . . 1999负责人:市场调研主管更换周期变化市场平均价格移动通信事业部PY2-1-1PY2-1-2PY2-1-3PY2-1-6产品经理系统地综合各关键因素的增长预测,形成对整体市场增长的预测产品经理系统地综合各关键因素的增长预测,形成对整体市场增长的预测替换市场 * 可以是省或更小的区域 整体及分公司市场潜力的评估(PD2-2) 2000年销售额 2500万台 2001年预期 2850万台 增长 14% 责任人:彩电产品经理 时间:10月20日 提交对象:战略总经理、战略营销经理、销售管理经理 举例XX分公司彩电市场新增需求关键因素预测历史市场存量更换周期市场平均价格变化新婚家庭现家庭新购新婚家庭数新婚家庭购买率经济收入水平购置第二台购置第一台4百万,其中 89年x台 90年x台 99年x台平均7年 呈泊松分布下降10%20万80%5百万-10%80%5%5百万80%+10%-10%+10%(PY2-2)具体关键驱动因素的数据收集和计划制定由分公司总经理负责,分公司市场部经理协助具体关键驱动因素的数据收集和计划制定由分公司总经理负责,分公司市场部经理协助各分公司制定相应的行动方案并量化行动方案的关键驱动因素的影响作用康佳占经销商份额产品线1 产品线2 产品线3 产品线n 现有经销商数目96 97 98 99负责人:市场部产品经理 提交:销售管理经理、战略营销经理、战略规划总经理经销商占市场份额渠道数目准备增加的经销商数目200010月10日前完成null产品线3产品线1市场情况现有经销商康佳市场份额产品线2现有经销商康佳份额增长预测新增经销商康佳市场份额预测总计小计各分公司市场占有率目标确定10月15日前完成负责人:市场部产品经理 提交:销售管理经理、战略营销经理、战略规划总经理现有经销商数量康佳产品经销商占市场份额康佳占康佳经销商份额康佳市场份额康佳产品经销商数市场部综合各产品线的市场增长潜力和各分公司份额目标,形成初步销售预测(10月20日前完成)市场部综合各产品线的市场增长潜力和各分公司份额目标,形成初步销售预测(10月20日前完成)市场潜力华东 上海 江苏 华南 广东 华北 99年2000年目标填表人:市场部市场份额华东 上海 江苏 华南 广东 华北 99年2000年目标填表人:分公司 汇总:市场部销量华东 上海 江苏 华南 广东 华北 99年2000年目标填表人:市场部 x=产品线nnull根据预测结果,事业部举行研讨会讨论分公司预测数据并确定分公司销售目标事业部分公司销售预测研讨会 时间:11月1日 召集人:事业部总经理 参加人:事业部工作 小组成员、区域营销中心总经理、各分公司销售经理 会议决议: 渠道目标 销售目标 …… 决议提交:集团总裁、战略规划总经理 分公司销售量目标(PD1-3) 产品线1 产品线2: 产品线3 …… 责任人:销售总监、市场总监 完成时间:11月2日 提交对象:集团总裁,事业部总经理 战略营销总经理 -已有经销商 -新增经销商null第二部分:制定销售费用目标计划(10月初-10月30日)第1步:各分公司提供各项销售费用数据及下一年度预计, 包括差旅费、租金、招待费(10月10日前提供) 第2步:销售公司汇总各分公司费用数据,制定费用目标。 方法:横向比较根据平均水平和各分公司的特殊情况确定费用 目标 10月25日前完成自下而上地制定计划第二部分:各分公司根据实际的费用活动,制定相应的销售费用目标和计划自下而上地制定计划第二部分:各分公司根据实际的费用活动,制定相应的销售费用目标和计划并非根据销售额单一成比例地分配销售费用,而是根据主要的费用活动分配销售费用招待费 销售收入 营销费用 销售费用 广告/促销费用 存贷跌价损失 制造成本 管理费用 财务费用 利润华南 广东 深圳 华东 上海 江苏 浙江 华北 合计 差旅费填表人:各分公司 汇总:销售公司租金 - - - -99年2000预计增长%增长原因销售公司汇总各分公司费用目标,通过横向比较,制定更合理的费用水平目标销售公司汇总各分公司费用目标,通过横向比较,制定更合理的费用水平目标分公司一分公司二分公司n销售费用目标水平表(PD2-4) 责任人:销售管理部经理 提交人:销售总监、总经理 完成时间:10月30日之前 差费比例招待费比例租金比例平均水平平均水平平均水平 null第三部分:广告/促销计划和费用预算市场部负责 (10月初-10月30日)第1步:根据市场调查和经营业绩(如销售额)数据,分析不同的广告促销方式对目标客户群的影响。可计算单位广告/促销对销售数量增加值来考察营销组合的效果。 第2步:根据广告/促销历史投放量和营销组合效果,下一年度的销售重点目标市场,决定下一年度广告/促销计划和费用目标水平(产品/地区)自下而上制定计划第三部分;市场部根据销售业务计划制定相应的广告/促销计划和费用预算(详见广告促销计划与费用流程)自下而上制定计划第三部分;市场部根据销售业务计划制定相应的广告/促销计划和费用预算(详见广告促销计划与费用流程)广告与促销间的比例安排* 详见“广告/促销计划”文件 销售收入 营销费用 销售费用 广告/促销费用 存贷跌价损失 制造成本 管理费用 财务费用 利润 - - - -关系影响因素 媒介1 媒介2 促销方式1 促销方式2目标客户群1客户2客户3提高广告/促销对销售增长的效率,改进具体操作方法: 确认目标客户群以及关键购买因素 确定最有效地影响各购买因素的方法和广告促销组合 null第四部分:制造计划目标确定由制造部负责 (10月初-10月30日)第1步:详细分解制造成本至各项影响生产成本的因素,按单位产品的制造成本计算(财务部负责) 第2步:给出各产品单位制造成本的近两年数据,并对下一年度作出预计(财务部、制造部负责) 第3步:制造部确定制造成本目标水平 考虑因素: -过去两年的成本状况 -降低成本的潜力基本思路: 平均单位制造成本=总成本/合格的产量自下而上计划制定的第四部分:制造部对制造成本进行详细分解,制定相应的行动计划自下而上计划制定的第四部分:制造部对制造成本进行详细分解,制定相应的行动计划计划生产量 合格率 材料成本 材料1用量 材料1单位成本 材料1比例产品2销售收入 营销费用 销售费用 广告/促销费用 制造成本 管理费用 财务费用 利润 - - - -98 99 2000预计产品1 人均产量 设备运转时间 计划时间 非计划时间 产品合格率98 99 2000预计生产率/设备利用率负责人:制造部计划业务经理负责人:制造部计划业务经理+平均单位制造成本总成本合格的产量总产量不合格产量单位采购成本所用材料量原材料成本废料成本单位时间设备正常运转产量运转时间劳动效率设备报废总时间计划停机非计划停机换产品线时间单次换产品线时间更换次数计划停机计划维修原因1原因2 故障次数平均故障时间-xx+-++影响生产成本的具体原因自下而上计划制定的第五部分:开发中心根据新产品开发规划,制定相应的研发计划(略:见新产品开发流程)自下而上计划制定的第五部分:开发中心根据新产品开发规划,制定相应的研发计划(略:见新产品开发流程)新产品名称项目经理 3 41 2 3 4新产品1 新产品2 • • • • • •null第六部分:销售公司确定回款计划(10月初-10月30日)第1步:各分公司根据客户或客户群考察:-历史回款数据;-销售增长预计,由此确定应收帐款预计(分公司经理填表) 第2步:销售公司确定各分公司下一年度的资金回笼目标计划 第3步:销售公司对客户信用进行分类,同时根据历年销量及回款情况,确定应收帐款额度指标销售公司通过客户规划,制定与销售预测相应的回款计划销售公司通过客户规划,制定与销售预测相应的回款计划客户应收帐款*表 * 包括铺底机和应收货款利润 应付帐款增加 应收帐款增加 存贷增加 现金流量 + - - 资金回笼预算分公司一时间进度1 2 3 . . . 11 12销售收入 应收帐款余额 资金回笼分公司一客户客户1 客户299年销售总体平均年?余额<6月1-2年>2年应收帐款2000年增长%2000年增长%应收帐款预计销售预计应收帐款预计以客户为基础逐个细分销售增长和应收帐款增长分公司二 分公司二填表人:分公司经理 汇总:销售公司同时,分公司对客户信用进行分类,以预测减少坏帐风险同时,分公司对客户信用进行分类,以预测减少坏帐风险分公司一客户归类96 97 98 99辅助以客户档案,系统地确定客户信用,最大限度控制风险分公司二填表人:分公司 审核:财务部客户客户1 客户2 应收帐款额度历年销量96 97 98 99回报已用额度null各分公司按照确立的目标修订行动方案(10月30日前完成)分公司目标•销售目标 •销售成本 •广告 •制造 • • • • • •现有 2000年计划行动方案主要内容1. 2. 3. 需要资源时间进度负责人:分公司总经理 提交:事业部总经理、跨部门工作小组提纲业务计划和预算流程原理 具体的业务计划和预算流程 计划制定前周期性工作 各事业部制订业务计划与资金预算 事业部收集分析数据 自上而下:事业部分解集团下达经营指标 自下而上:事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 评估考核及修改计划提纲null事业部计划汇总/质询/修正流程11月第1周 11月第2周 11月第3周 11月第4周 11月30日之前组织各部门负责人讨论协调部门计划,达成一致意见并作必要调整1.召集质询会,工作小组陈述各部门业务目标计划,对不能达到的目标提出具体数据与理由,评估目标合理性2.各部门根据业务水平计划,修订具体的行动方案。要求:-目标量化,与公司整体目标关联 。 -行动方案要确保目标实现明确资源投入与进度要求。事业部总经理-各部门业务目标水平计划 -具体行动方案事业部总经理对工作小组与各部门负责人提出的业务目标水平计划与具体行动质询,修改并分解岗位业绩指标事业部总经理.财务部,人力资源部,各部门负责人参与事业部工作小组协调后的部门业务计划事业部总经理-各部门业务目标. 行动方案修改意见 -关键业绩指标事业部总经理汇总各部门目标计划与行动方案,提出事业部整体业务计划与预算修正稿事业部总经理跨部门工作小组-事业部业务计划与预算(讨论稿)集团总裁,集团战略规划中心对事业部整体业务计划与预算进行质询,并提出修改意见,反复直至最终认可集团总裁事业部业务计划与预算(报批稿)集团总裁,董事局内容负责结果上交协调各部门计划各部门业务计划质询/修改事业部质询/修改汇总事业部整体计划公司高层质询、评估、批准计划第一步:事业部工作小组对跨部门的目标与计划进行总体协调第一步:事业部工作小组对跨部门的目标与计划进行总体协调工作小组对跨部门的目标计划予以协调,如: 新产品开发生产进度和销售计划协调 生产计划与销售计划协调新产品开发计划新产品1 新产品2 新产品n1 2 3 4 . . . 12月 生产计划产品1 产品2 新产品3 新产品n1 2 3 4 . . . 12月 20k20k10k销售计划产品1 产品2 新产品3 新产品n1 2 3 4 . . . 12月 20k30k10k事业部整体计划1 2 3 . . . 12月负责人产品1 生产 销售 产品2 研发 生产 销售 新产品n 制造部 市场部/销售公司 研发 制造部 市场部/销售公司0k 25k 20k0k 25k 20k生产协调研发进度协调填表人:市场部产品经理 提交人:事业部总经理、战略规划总经理 完成时间:11月1日第二步:各负责部门与事业部经理讨论初步业务计划,对不能达到的总体目标提出基于事实的挑战第二步:各负责部门与事业部经理讨论初步业务计划,对不能达到的总体目标提出基于事实的挑战参与人员: 事业部总经理 相关部门人员 工作小组对于初步的业务计划进行讨论,挑战具体的计划假设,形成有挑战性的目标 对于不能达到的目标,小组/负责部门提出详细的分析,与总经理验证最基本的假设 评估目标合理性对于目标的讨论 基于对目标详尽分解的行动计划 评估着重于基本假设的验证,作为最终确定目标的基础 各部门/小组对于目标的挑战必须基于相应分解细致的行动计划,而非就总的目标进行谈判null各部门根据确定的改进计划,修订行动方案分公司目标计划修订意见•销售目标 •销售成本 •广告 •制造 • • • • • •现有 2000年计划行动方案主要内容1. 2. 3. 需要资源时间进度修订行动方案各部门根据确定的改进计划,修订行动方案举例各部门根据确定的改进计划,修订行动方案举例背景介绍提供有关行动方案的背景介绍 举例:制定详细的行动方案应: 量化的目标和效益分析必须紧密地和公司整体目标关联 确保行动方案能实际地达到目标要求 明确资源投入和进度要求目标制定该行动方案的量化目标,进行效益分析 举例:根据初步平谷结果,可增加销售额XX万。行动方案的主要内容描述以达到目标所需的详细的行动步骤 举例:行动方案的主要内容明确行动方案领导人和相关部门 举例:需要的资源明确需要的人力和物力投入 举例:尽管东北地区经济不景气,居民购买力不强,但是由于失业人员在第三产业就业,出现大量的娱乐场所。仅牡丹江地区,包括卡拉OK在内的娱乐场所近300家。娱乐场所为市区市场的新增长点。中小的场所业务员推广拜访 大型场所由业务经理亲自拜访业务部经理亲自领导一个专门业务员时间进度确定进度评估里程碑,明确进度要求 举例:在今年8月前完成市场容量评比 8月底开始执行事业部小组对改进计划措施进行初步评估,选择优先的重点项目以相应分配资源事业部小组对改进计划措施进行初步评估,选择优先的重点项目以相应分配资源实施效益项目的评估排序作为: 分配资源的重要依据 指导业绩单元选择必要计划重点投入项目 项目效益好,但实施难 事业部重点安排计划,充分协调并严格控制项目进度 投入主要资源(如企业ERP系统实施)实施难易明星项目 项目见效快,效益好 事业部层面进行统一计划安排,侧重建立关键措施和指标 无需过多资源投入,但保证项目实施(如畅销新产品的销售增长)垃圾项目 项目效益小,见效慢 暂不考虑进行,观察外界条件变化影响下放项目 项目效益一般但见效快 主要由下级部门负责领导项目的操作 事业部各项目指标完成状况大小难易项目资源分配调整计划• • • • • •第三步:对于初步的业务计划目标和行动方案,事业部总经理和财务部门进行具体的质询,指导工作小组和各负责部门修改相应的行动计划第三步:对于初步的业务计划目标和行动方案,事业部总经理和财务部门进行具体的质询,指导工作小组和各负责部门修改相应的行动计划质询具体的目标设置和相应的行动计划 通过挑战各部门对于目标分解树上基本假设的设定,设定具有挑战性的目标事业部 总经理通过管理分析,检验各个行动计划的合理性 汇总并审核业务计划的资金预算财务部工
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