167波士顿--汇源组织结构与关键绩效考核指标PART3

null汇源公司未来业务发展战略、 市场运营及组织改进计划 第三部分：组织结构与关键绩效考核指标 二OO二年，上海汇源公司未来业务发展战略、 市场运营及组织改进计划 第三部分：组织结构与关键绩效考核指标 二OO二年，上海THE BOSTON CONSULTING GROUP议程议程综述 主要发现 项目建议 实施计划总结(一)总结(一)汇源目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 组织结构 汇报线较多 一种职能分散于几个不同地方 区域内的生产和采购向销售大区报告 关键绩效指标 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 多数关键绩效指标只是定性的指标 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系 考核结果与奖励系统不明确相关 人事管理 能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能 总结(二)总结(二)流程 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析 信息系统 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台 项目管理 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求 总结(三)总结(三)为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，汇源应采取若干行动 关键绩效指标管理系统 为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系 组织结构重组 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能 强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位 议程议程综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划组织结构/管理体系的关键组成部分组织结构/管理体系的关键组成部分 战略规划 投资决策 组织架构 岗位与责任 职位描述 关键绩效考核指标 激励机制结构关键绩效指标/激励机制流程 招聘 培训 人事管理 任务小组 设计项目组 委员会项目团队 信息需求 系统结构信息技术（1） 行为与结果业务发展战略（1） 未包括在本项目范围中双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备 战略规划 投资决策 组织架构 职能与责任 职位描述 关键绩效考核 指标 激励机制结构关键绩效指标// 激励机制流程 招聘 培训 人事管理 工作团队 设计团队 委员会项目团队 信息需求 系统结构信息技术（1） 行为与结果业务增长战略挑战一: 发现并解决当前组织结构的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作挑战二: 调整组织架构为未来业务发展做好准备 例如: 发现员工所需的新能力 岗位与责任的重新定位下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题议程议程综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划主要发现：组织结构主要发现：组织结构组织结构过于频繁的职能部门变化 例如：财务部,培训部 岗位和职责不对称 例如 人力资源总监 未能专设业务发展部 当前专设业务发展职能不太健全 有必要加强对高级经理的授权 不利于能力的快速培养, 而且具体工作的责任权限难以落实 难以分配权利和相应职责 各部门之间合作不协调 缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要 在进行决策时，总是依赖于最高层管理者 现象...但可能会成为问题汇源在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构 考虑到中国果汁行业发展历史较短，相关人才较为短缺 汇源最近1-2年的新业务显著增长 公司处于快速发展阶段时需要快速决策 ...这是汇源当前发展状况 的自然产物...频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响实例2：培训部实例3：设备部实例1：财务相关部门2001年7月以前 财务部 资金部 2001年7月到9月 会计检算部 财务管理部 付审办 2001年10月起 会计检算部 财务管理部2001年10月 成立培训部 2001年11月 撤消培训部 2001年12月 在人力资源部内重设培训分部2001年7月以前 设备管理部 2001年7月 撤消设备管理部并将这一部分功能并入总部的生产部 2001年11月 重新成立设备部 “由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了……”组织结构额外的任务导致对核心责任的关注不够额外的任务导致对核心责任的关注不够例如： 人力资源总监常规的角色“额外的任务”设置该项职责的原因当前的重点 人力资源总监通常的角色和责任 人力资源总监人是汇源内部为数不多的知道如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一 人力资源负责人是第一位将局域网概念引入汇源的人 “人力资源负责人有食品行业数年的工作经验，最主要的是他英语流利” 角色和任务50-55%40%5%2%组织结构(时间分配)负责人力资源分配 监督培训规划和协调及其有效性等 监督人员招聘 负责高级管理人员的招聘 负责信息部 婴儿食品合资企业项目经理汇源的组织结构中存在一系列的问题汇源的组织结构中存在一系列的问题存在的问题汇报线较多 有些情况下多达8条 一种职能分散于几个不同地方 如，财务、采购 区域内的生产和采购向销售大区报告组织架构总裁副总裁信息总务办公室保卫车管工程膳食环卫绿化法务集团办党委办工会财务管理会计核算财务总监战略发展监察审计国际业务研发中心产品开发供应设备技术质管办公室各分厂财务动力检验副总裁销售管理包装设计发运结算贸易市场总监大区 经理(1) 各级销售 公司工厂六大区婴儿食品 项目人力资源PET项目各地区 财务主管各厂财务 经理对外协作市场总裁助理食品办副总裁销售总监目前汇源的组织架构影响职能与运作层面的目标联系不紧密 跨部门成本管理不善 由于多重汇报导致决策延误 信息收集不连贯销售总部 总经理（1）两名大区经理为副总裁新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力新的业务不断在增加…… ... 导致了一系列的问题中层管理人员频繁的周转来满足不断出现新工厂的需要 “大多数工厂的现任总经理都已不是最初任命的人选……所有最初任命的经理都已经被调至更新的工厂的筹建中” 高层管理人员较多地参与到新工厂的操作性运营决策中 缺少新工厂/项目经理进行经验交流和技能强化的平台河南巩义山西右玉 湖北宜昌 吉林延边 江西九江 山东莱芜 四川成都 成都 (PET) 上海 (PET) 新疆石河子 山东沂濛 北京 (PET)江西赣州陕西应县19971998199920002001实例：新工厂的快速建立组织结构建立业务发展部可能是一个可行的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用 通过领导和建议关键投资决策专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用 通过领导和建议关键投资决策角色 充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会 充当业务拓展规划的中心协调人 责任 对外部建议和内部建议的初步审核 进行可行性研究并制定业务规划 监督试点计划 协助专职项目小组制定实施方案 以一定的标准评估和审计新实施的业务组织结构职位描述 资格/所需的能力业务发展部门的负责人审核业务发展活动 指导业务建议报告 协调与高级管理人员，业务部门，投资银行和律师的关系 发掘业务机会并与潜在合作公司建立联系 MBA或相应学历 财务专业尤佳 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 战略规划和购并分析经验 管理和执行战略规划的经验业务发展部经理发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会 制定业务建议书并推动审批流程 与高层管理人员和潜在合作公司配合 MBA或相应学历 财务专业尤佳 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 突出的领导和人际沟通能力 具有管理跨部门项目的经验 业务发展部员工进行可行性研究 进行潜在新业务机会的财务评估 建立财务模型，敏感性分析和评估平台 参与市场调查 大学学历，财务专业尤佳 MBA尤佳 构建财务模型的经验 突出的沟通和人际交流技巧 具有主动性汇源可以采取的下一步行动汇源可以采取的下一步行动制定一套汇源高层组织结构备选方案 基于最佳范例 适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源 找到能力和人员配备差距并确定工作范围 评估岗位职责并侧重于核心任务 基于国际一流范例 与汇源既定的组织结构备选方案相匹配 重新分配额外的任务 介绍业务发展部门理念供考虑 职能/责任 能力 组织结构 制定人员配备计划 讨论授权的意义，并调整汇源核心管理层的职能可能的下一步问题部门调整太快 如：财务部，培训部 岗位与职能不对称 缺少业务发展职能/部门 目前业务发展的做法有待进一步改进 来自最高层的决策太多组织结构议程议程综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划主要发现:关键绩效指标可改进的地方当前的情况关键绩效指标主要发现:关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系 多数关键绩效指标只是定性的指标 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系 考核结果与奖励系统不明确相关关键绩效指标考核体系正在建设中 从2001年开始制定考核表格和流程 目前正在进行年度考核 目前汇源的关键绩效指标体系目前汇源的关键绩效指标体系资料来源：汇源评估的岗位：xxx部门经理项目群众威信职务知识领导表率评估打分标准1-23-45-67-89-10权重分数工作计划差，组织实施不好工作计划周到,并能有效组织部门人员按计划完成好工作计划组织管理培训关键绩效指标例如：部门经理的关键绩效指标表专职的员工： 一位业绩考核负责人（配备一名助手） 审核人： 人力资源部经理 人员配置考核流程总裁关键绩效 指标负责人人力资源 经理被评估人建立/改进指标审核批准评估评估报告 和建议批准null世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分2 整体组织 的参与1 创造效益4 极高的激励效果3 对用户友好基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现一个整合的流程 在企业组织的多个层面进行发展和管理清晰的交流和定期追踪 简单，可衡量，易实施，相互关连 激发责任感，个人自主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的薪资/奖金制度世界级的关键绩效指标体系关键绩效指标汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善关键绩效指标创造价值整体组织 的参与对拥护友好极高的激励效果当前的汇源X X 3 X X 3 3 3 X基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现 一个整合的流程 在组织的多级水平上发展和管理 清晰地沟通和长期的跟踪 简单，可衡量，易实施，相互关连 激发责任感，个人自主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的奖励评论目前指标不是基于关键价值驱动，而且过于笼统 未能建立自上而下的绩效考核体系 虽然有多重目标,但它们并没有体现一个完整的价值 人力资源部在关键绩效指标起重要作用,但是没有和组织的其他部分紧密连接起来 对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通 没有体现自我管理 在表现和奖励之间没有明确的联系描述考核结果和报酬之间的联系并不明确 例如： 中层管理人员的评估考核结果和报酬之间的联系并不明确 例如： 中层管理人员的评估关键绩效指标总报酬固定部分 (x%)基于业绩 的收入 (y%)分数< X 分数> Y解聘/降职 升职评估结果报酬 XX“以 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 为基础的”“明确的指导方针”状态评价“报酬与评估结果并不相关……奖金由最高管理人员决定……” “通常，没有将考核分数与激励或惩罚联系起来的明确的指导方针。大部分的决定根据领导的判断而作出。……”+备份没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系汇源目前的状态通常的人事要求和关键职责一位专职的业绩考核负责人和一名助手 设计表格和指标 组织考核 审核并就激励和惩罚机制提出建议 改进关键绩效指标体系关键绩效指标委员会 设立考核政策并审核全过程 批准关键绩效指标体系的改进建议 批准关于激励机制的建议 专职的关键绩效指标执行小组 设计表格 根据岗位职责和业务战略设计指标 根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论 与各个部门就业绩考核流程进行沟通 建立信息数据库以支持关键绩效指标体系 组织业务考核 计算激励/惩罚并上报委员会审批 提出改进建议典型的考核小组规模： 4-10人(1) 目前的考核小组规模： 1.5人(1) 根据业绩考核的范围而定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多关键绩效指标备份汇源可以采取的下一步行动汇源可以采取的下一步行动制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标 增加量化指标 加强关键绩效指标与业务战略的关系 建立专职的绩效考核小组 明确关键绩效考核结果与奖惩的关系问题可能的下一步关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系 多数关键绩效指标只是定量的指标 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入建立关键绩效指标考核体系 考核结果与奖励系统不明确相关议程议程综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划主要发现:人事管理主要发现:人事管理可改进的地方当前的情况没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍 招聘测评手段不够理想 为满足汇源在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员 计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响 缺乏关键职位的职业发展计划能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能 已经建立一套招聘和培训系统 详细的流程 标准化的格式 清晰的责任 人力资源部门设置专门人员负责培训和招聘人事管理 各部门单位都存在着能力上的不足 各部门单位都存在着能力上的不足“几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整，他们的能力不足以满足完成主要业务的需要。我们招聘了一些新员工来填补空缺，但直至今日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的合适人员……因此只能申请其它部门的的副经理现在暂时负责这一任务” “我对本部门的两个关键岗位人员不太满意，他们没有掌握基本的工作 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ……” “员工的整体素质需要提高，从中层管理人员到一线操作人员。”人事管理有三种方法来缩短能力上的不足 更好的招聘 更好的培训 职业发展计划汇源目前招聘体系的基础框架已较为完善汇源目前招聘体系的基础框架已较为完善详细的人力资源供给预测流程标准的招聘申请表具体的招聘/审核流程设计人事管理然而,缺乏招聘计划，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题然而,缺乏招聘计划，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题缺乏计划测评手段 不理想人力投入有限每年的招聘计划非常粗略，而且大多不具有指导意义 有大量的未预料到但是很紧急的招聘要求 每年7- 8 次 由于未预计的招聘要求很紧急,很难保证新员工的质量 难以获得合格的申请者 急促的面试 为满足紧急的时间要求，降低标准 缺乏有效的适应不同工作种类的测评手段 “... 一些人在面试的时候表现很好,但在实际工作中暴露出很多问题,为提高我们的面试有效性,我们正在面试中引入一些新的面试方法,比如分组讨论,心理测试等,但是对这些方法我们还不时很确定...” 只有一个专门的人员负责招聘 汇源的快速增长要求在招聘活动中有更多的人力资源是造成频繁的人员变动和能力差距的原因之一人事管理汇源目前培训体系的基础框架已较为完善汇源目前培训体系的基础框架已较为完善精心设计的培训流程拥有年度培训计划建立了培训反馈收集系统普通培训计划 英语培训 计算机培训 专项培训计划 销售 财务 生产 等 建立了一系列的培训计划人事管理然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题实际与计划脱节资源限制外部信息内部资源预算总是改变培训计划 “实际的新员工培训并不遵循计划……地区销售培训从三批扩展到十批……中层经理人员的培训被取消……计划仅停留在计划上……” 内部培训资源不足 “内部培训资源非常有限……较难满足为期7天的地区销售培训计划的需要……” 仅一人担任培训负责协调人 培训预算不足 “我们无法获得培训预算……因此我们不得不将材料邮寄给各地区公司并让他们自学……” “外部培训过于昂贵……尽管它非常有用” 缺乏外部培训信息来源 “我们没有关于外部培训课程的足够信息并无法判断这些外部培训课程是否可以满足我们员工的需要……”导致无法满足培训需求并导致长时间员工能力的差距人事管理汇源应当为关键岗位制定职业发展计划 职业发展计划的三个基础方面汇源应当为关键岗位制定职业发展计划 职业发展计划的三个基础方面明确的岗位描述，目标和年度计划 季度发展状况总结（来源于月度总结会议的信息） 为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围 实现这一目标的期望和要求 目标 强制培训计划 未确立继任者的人不能得到升迁 在高级管理层的年度总结中做记录 长期跟踪: 表现不良者会影响到其推荐者资料来源：BCG访谈123“由于频繁的部门转换和人员改变,汇源员工没有明确的职业发展计划...”人事管理汇源可以采取的下一步行动汇源可以采取的下一步行动 改善招聘计划 设定明确的招聘目标 确定职位申请需求 标准化申请程序 利用现有的表格和流程并加强贯彻力度 把汇源的工资与竞争者作薪资比较 严格培训计划的执行，并及时进行修正 提供适当的人员和资金 建立外部培训信息的数据库 为关键职位建立职业发展计划以保留住员工 可能的下一步问题没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍 招聘测评手段不够理想 为满足汇源在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员 计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响 缺乏关键职位的职业发展计划人事管理议程议程综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划主要发现: 流程主要发现: 流程由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持 仅考虑了总体销售目标，没有考虑其他成本，渠道，产品总量等方面的目标 在年度预算中缺乏不同功能间的协调 没有预先的投资决策可行性分析可改进的地方当前的情况流程汇源已经开始设定战略规划和年度预算 在2001年建立了战略发展部门 建立预算委员会 为公司各部门设计了年度预算表格 目前正处于年度预算制定过程中 基本的投资决策流程已建立 战略规划制定已建立了初步框架战略规划制定已建立了初步框架汇源拥有远景规划新成立的战略发展部已开始制定战略规划 部门建立： 2001年7月 员工： 3 人(1名经理，2位助手) 业务： 举办战略发展研讨会以收集历史数据，并列出各部门业务计划的纲要 进行市场调查 远景规划 发展“大汇源” 在2004年将销售提升到50亿元“目前我们仅有战略的纲要，由于缺乏市场信息而没有进行具体的量化”流程null年度预算正在规划中(1) 纵观整个预算流程。总裁参加预算委员会基础结构流程成立公司预算委员会 适当的预算表格 派出预算制定培训小组 数据再次整合公司 高层核心人员 预算委员会(1) 财务部总裁确定目标 设计预算表格 进行预算培训业务单位沟通目标并确定方针101112进行第一轮的预算和提交数据整合审核并质询修改并重新提交审核并批准月份执行1流程但是，有四个主要的方面需要加以改进但是，有四个主要的方面需要加以改进制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈 “我们很i少进行外部市场调查，我们的总裁负责决定全公司的目标……” 仅在高层制定以销售为导向的目标，不考虑成本，渠道，产品组合等其它方面的目标 “...销售增长率应当继续保持在100%，然后我们要求销售部门根据这一目标设定年度计划。这是目前进行规划的唯一指导方针” 在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限 “我们缺少历史数据……我们根据我们的经验进行年度计划……我们缺乏外部的数据来支持我们的假设……” 销售和制造部门在年度预算上缺乏协调 “销售总部无法给我们整合后销售预算，我们必须自己从各销售公司收集数据……”由上至下的 目标设定完全以销售为 导向的目标有限的信息缺乏协调流程最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用1. 战略发展3. 业务计划4. 年度预算5. 审核2. 确立优先事项• 根据严格的分析找出关键问题 (3-6年间隔) • 与业务部门沟通问题/优先事项 • 与业务部门沟通规划流程• 审核计划 - 现实吗？ - 可操作吗？ • 确定全局和地区目标• 批准预算• 提供上述项目的信息输入• 撰写简洁的业务计划 - 知识 - 所有权 - 责任• 完成与战略规划相一致的预算计划核心管理层与各业务部门的角色核心管理层业务部门通过讨论再次强调通过讨论再次强调流程实例: 销售公司的业务计划的关键组成部分实例: 销售公司的业务计划的关键组成部分备份渠道策略 渠道组合 重点拓展渠道 新开发渠道 等 促销计划 促销方式 促销时间表 促销费用 等分销商计划 佣金比例 分销商增减计划 等销售人员 人员增减 激励机制 等 竞争者情况 市场份额 定价 新产品 等预算 销售费用 管理费用 等 新产品销售 销售目标 主要渠道 特别的促销计划 等总体目标 销售目标 阶段目标汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析总裁 各部门负责人 外部推荐 在高层之间的口头交流 向总裁进行口头汇报 初步方案 地点 产品种类 可能的合作者 等等提出建议收集信息高层管理者审核实例：建立新工厂对外协作部的负责人 国际业务部负责人 相关业务专家 在初步选择的地点进行现场访谈以审查潜在合作者的背景和当地优惠政策等。 以口头汇报为主要形式。有时为书面形 式，通常非常简短。总裁 副总裁 (财务和生产部门)等 相关部门的负责人 总裁领导的小组讨论 批准/否决参与者活动产出可行性分析未明确任命(1) 很少进行市场潜力，竞争者分析，投资回报率和回报前景预测等综合可行性分析 书面报告 (通常2-3页) (1) 有时侯项目经理或副总裁会负责这一任务 资料来源：汇源 流程核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核取得市场目标的认同资金成本 –预期投资回报商业战略综合风险策略当前投资项目的整体表现资本/费用预测投资项目衡量参数 • 资金规模，平均回报 • 进入的业务领域, 地区组合 • 风险策略 • 费用类别和目标规划参数业务部门• 单个审核 • 总量审核• 更改 • 再考虑提议准备• 复核 • 批准资料来源: BCG 案例核心管理层资金分配流程流程汇源可以采取的下一步行动汇源可以采取的下一步行动联系到目前的BCG/汇源增长战略项目开始进行战略规划 使战略项目成果与年度计划相联系 协调战略计划和年度预算制定过程 开始从汇源的第一线收集数据 开始建立公司数据库 建立内部部门之间的联系 制定标准的可行性报告格式自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析流程可能的下一步问题议程议程综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划主要发现: 信息系统主要发现: 信息系统可改进的领域当前状况已经开始筹建企业内部网 包括计算机和网络布线 已具备销售和生产等的基本信息搜集系统但是，并没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统 大多数仍为手工操作 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台信息系统汇源正在建立其信息技术能力汇源正在建立其信息技术能力成立了信息部门 总部和北京的生产部门有120台计算机 大部分都是2001年购买的 已拥有一定数量的计算机网络工程师 (1)网络管理员(2)人力资源总监信息部门进展 现在正在试点并计划于12月底投入使用 目前覆盖总部和北京的生产部门 主要功能包括 培训的基础设施 数据分享和传送 网络会议 等等 计划 在2002年连接到地区销售办事处局域网正在建设中成立于2001年9月 角色和责任 组建局域网 网站设计和管理 IT支持和计算机知识信息系统信息收集系统正在建设中 （案例：销售）信息收集系统正在建设中 （案例：销售）种类销售订单 业务汇报 访问数量 访问目的 存在问题 销售/收集总结 市场汇报形式标准表格 手工制作 标准表格 手工制作 标准表格 基于计算机的 没有标准格式频率每天 每天 每月 不定期所有人销售代表/监督 销售代表/监督 当地财务部门 当地的市场营销部门信息系统迄今为止市场数据收集平台还没有完全建成最佳实践:由信息技术支持的最佳流程 跨不同业务部门的流畅的数据流最佳实践:由信息技术支持的最佳流程 跨不同业务部门的流畅的数据流Procurement采购Manufacture and logistics生产和物流 New product development新产品开发Sales and Marketing销售和促销 Distribution分销Corporate Management企业管理财务会计核对管理会计核对关键绩效指标管理一个世界级信息技术集成系统使各业务部门信息通畅并进行实时管理信息和分析顾客销售促销递送库存供应商 历史新产品设计规格 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 购买需求预测回收的商品信息系统由信息技术支持的最佳实践流程举例 需求预测由信息技术支持的最佳实践流程举例 需求预测 信息系统顾客反馈历史销售数据 促销影响 销售订单 分析过去销售数据和趋势 过去销售数据和一些其他因素变化间的关系，例如促销 主观评估模拟和调整 用模拟来测试各参数对需求的影响并考虑季节影响，竞争者活动和新产品推动，进行有关的调整准确需求预测 产生关键信息例如多少，什么型号的产品会被什么人需要，在什么地点有效的存货控制 实时数据使生产可以在最佳水平上进行从而促进存货控制自动流畅的数据收集最佳行业实践数据的及时性有助于实现世界级的管理历史销售数据从销售数据库中引入产品类型，数量，顾客分类和位置销售代理收集顾客对产品需求的预测分析过去的促销对销售的影响信息技术应用管理举例信息技术应用管理举例“大多数企业按这样的顺序进行软件实施…”“…然而，企业家从他们的各项活动对于客户创造价值的时间顺序考虑，发现应当按反向顺序来组织实施” Gartner集团，1997年9月全球财务指标订货，运输和开票仓储管理需求和分配计划需求和分配计划仓储管理订货，运输和开票全球财务指标12341234什么样的信息技术管理流程将会给汇源带来最大的价值？汇源可以采取的下一步行动汇源可以采取的下一步行动信息系统可能的下一步问题没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统 大多数仍为手工操作 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台使用内部网络集中收集公司数据信息 挑选重要/优先的业务流程应用信息技术管理平台 销售,生产, 采购和财务 寻找软件供应商并进行试运行测试 根据上述职能调整汇源的信息技术部门的职责和组织架构 议程议程综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划null可改进的地方当前的情况主要发现：项目管理未能为正在增加的项目经理人的需求建立足够人才储备 中级管理人员岗位频繁变动以满足新工厂的需要和前任项目经理人变动造成带来的空缺 汇源的项目管理系统运作良好 明确的项目目标 完善的工作计划 经常的项目回顾进一步和调整项目管理汇源拥有良好的新工厂筹建的项目管理系统汇源拥有良好的新工厂筹建的项目管理系统例如：北京PET 项目明确的项目目标完备的工作计划常规的审核体系最终目标和时间 PET 生产线2002年5月投产 主要责任(1) 设备安装和调试 工厂建设 PET线建成后的运营，等 项目组内的每周回顾会议 审查进程并解决问题 向高级管理层汇报主要问题 阶段性的项目审查 分享项目经验并明确主要需要改进的方面（计划中）(1) 并未将所有现任都列示项目管理然而，为满足新成立工厂的需要 中层管理人员周转过于频繁然而，为满足新成立工厂的需要 中层管理人员周转过于频繁目前在建的工厂调任至一家新工厂担任总经理填补前任离职留下的空缺怀柔厂宜昌厂应县厂利乐厂赣州厂品控部果浆厂屋顶包厂设备部山东 莱芜厂总厂赣州厂九江厂2-3个月1 年13个月6个月2个月23个月15个月1 个月2-3个月1.5 年 资料来源：汇源项目管理任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足 但这是人才短缺的自然后果任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足 但这是人才短缺的自然后果“新的任命(1)出乎意料……我花了大量的力气来开发市场，建立管理体系并与合作者建立良好的关系，我同时也开始执行中长期计划……我理解新市场迫切需要有经验的管理人员……但是坦白的讲，我担心我的继任者能否理解并继续我的计划……” “每个人都希望看见自己的努力得到回报，相对于加工资我更愿意得到那样的机会……” “几乎所有工厂的总经理都已被换人并被派往新建成的工厂……他们原来的助手或从外部聘用的新员工接替了他们的岗位……鉴于目前紧缺的人力资源这是我们唯一的选择……”(1) 任命通常是工厂的总经理，不仅负责建造还要负责建成后的运营 资料来源：汇源项目管理分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值新工厂筹集新工厂运营需要的技能轮岗还是留任？设备安装和调试的经验 基建管理能力 与合作者的谈判技巧 综合管理能力 生产规划管理能力 人力资源管理能力 轮岗留任原理更强调技术专长,筹建中积累的知识经验能迅速运用于以后的工厂 “以项目为基础的” 更强调“软技巧”并需要时间来形成对市场和产品的理解 通常需要长期的规划和连续的执行项目管理汇源可以采取的下一步行动汇源可以采取的下一步行动缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求 对中层经理频繁地进行调整以填补新工厂的职位以及他们离开后的空缺 设立项目经理人才库进行储备和培训，并使他们在项目之间流动 为所有项目经理设立项目经验共享平台 分别委派新工厂的总经理和项目筹建经理 项目管理问题可能的下一步议程议程综述 主要发现 项目建议 实施计划我们着重于两个优先机会方面进行探讨我们着重于两个优先机会方面进行探讨机会组织架构重组描述绩效考核与激励机制加强管理重点和提高员工工作积极性, 通过 设计新的绩效考核指标 将绩效考核指标与激励机制相联系 系统化绩效管理和控制 上述工作侧重于高级管理层, 销售和生产 突出管理组织重心,提高职能部门能力和责任,通过 设计新的组织架构 描述新的岗位职责 发现并解决潜在的责任冲突 关键绩效考核指标 – 高级管理层关键绩效考核指标 – 高级管理层主要发现 建议通过以下措施调动高级管理层的工作积极性，明确其工作重点 设计一套新的绩效考核指标 – 与公司发展战略和岗位描述相联系 建立信息数据库来支持绩效考核体系 将薪资激励机制与绩效考核联系起来 为关键绩效考核体系增加人力投入 建立绩效考核执行小组 系统化绩效管理和监督体系 建立绩效考核委员会来管理和监督绩效考核体系 汇源高级管理层的关键绩效指标考核体系正在建设中，但是 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 多数关键绩效指标只是定量的指标 考核结果与奖励系统不明确有关 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系组织/关键绩效12345关键绩效指标/激励机制 – 销售公司和生产体系关键绩效指标/激励机制 – 销售公司和生产体系主要发现当前各个销售公司的组织结构和薪资体系有很大的不同 一些销售公司已经引入绩效考核机制，但主要以定性考核为主 当前各个工厂都有各自不同的绩效考核体系 一些工厂的考核体系已较为完善（如，利乐厂的考核体系） 工厂厂长的岗位设有明确的绩效考核指标建议为销售公司总经理和销售队伍设计了新的绩效考核指标 组建销售体系绩效考核体系实施小组 在所有销售公司中分阶段地部署绩效考核体系 协调当前的组织结构和薪资体系 建立绩效考核数据库 将绩效考核与薪资挂钩 为工厂厂长和班长设计新的绩效考核指标 建立生产体系绩效考核的组织结构和实施小组 建立数据库和数据采集流程 将绩效考核与薪资挂钩生产销售公司组织/关键绩效1234567组织结构组织结构强大的区域控制 – 但总部职能的设定不明确 本地和地区功能优化 – 但以牺牲全国的优化为代价 人力资源管理，信息系统和企业规划职能有一定欠缺 主要体现在上述部门人力投入不足，预算不足和专业技能的欠缺上 许多部门存在不止一条的向上汇报线明确组织结构的管理重心,职能界限和责任 改变汇报路线以实现职能划分优化 设立地区生产经理 加强营销职能在总部与地区间的联系和合作 统一采购职能 为一系列业务支持部门确定新的部门职能，直接向总裁汇报以获得更大的权利和实现更多的可视性 信息 人力资源 企划 整合行政部门的汇报路线 主要发现建议组织/关键绩效123议程议程综述 主要发现 项目建议 绩效考核与激励机制 设计原则 高层管理人员的绩效考核指标和激励机制 销售系统的绩效考核指标和激励机制 生产系统的绩效考核指标和激励机制 组织结构重组 实施计划 一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系我们怎样才能创造和开发竞争优势与价值创造相关的战略目标战略• 效率 • 等等关键目标和时间表关键绩效考核指标确保我们获得持续成功的重要因素是什么• 成本控制 • 执行远景我们将来的发展前景是什么样的公司目标运作方向高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应当充分体现公司总体目标和运作方向高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应当充分体现公司总体目标和运作方向高层管理人员的绩效考核指标更多地体现公司总体目标销售和生产的绩效考核指标更多的体现运作层面的目标...副总裁的绩效指标财务总监的绩效指标等等销售总经理的绩效指标厂长和班长销售公司经理/渠道经理汇源与价值创造相关的战略目标汇源的战略汇源 的远景• 效率 • 等等• 成本控制 • 执行制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素与汇源的年度计划/预算相联系 与岗位描述相联系 不仅衡量最终结果而且衡量业务流程 定量和定性指标相结合 不仅体现个人责任而且反映共享责任 可控和可测量 不主张大幅变动现有的薪资体系 分阶段逐步实施 关键成功因素描述定量指标目标设定根据年度计划/预算，与此同时各部门的年度计划/预算的质量也受到考核 所有指标都直接与各岗位的岗位描述相联系 实现指标的具体目标值是重要的，但同时也设定一些指标来衡量这些任务完成的质量和交付时间 定性和定量指标相互补充来全面反映一个岗位的绩效 许多任务的完成依赖于集体的共同努力，因此需要共同承担责任 被考核者应该具有完全和部分能力对所考核指标的结果产生影响 薪资体系的大幅变动将对公司员工的士气或公司的整体劳动力成本产生负面影响 建立关键绩效考核和激励机制是一项巨大的工程需要逐步的推行 关键绩效考核指标是基于对公司 价值驱动因素的充分理解来制定的关键绩效考核指标是基于对公司 价值驱动因素的充分理解来制定的投资回报利润投资收益成本土地和厂房机器设备其它产量价格行销费用财务成本生产成本分销促销销售人员产品种类关键绩效考核指标 市场普及率 促销有效性 销售人员的稳定率 新产品销售额 价格控制 销售费用 市场费用 管理费用 财务费用 可比生产成本降低率 可比采购成本降低率 财务可行性分析的质量和及时性 价值驱动因素增长价值汇源的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中汇源的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中成长战略 实现以利润为目标的核心业务的增长 抓住PET/果汁业务的成长机会 加强餐饮渠道的发展 运营效率 优化媒体组合 系统化分销管理 提高促销有效性 提高供应链各环节的计划能力和技术能力 提高供应链中的效率和成本管理 组织结构 加强全系统的职能部门结构优化 汇源公司的发展目标对于关键绩效考核体系的影响将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标 测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标 将餐饮渠道设制为销售公司经理绩效指标 将媒体有效性和品牌强度设制为市场部的关键绩效指标 测量销售公司的店面陈设和分销商管理 测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量 将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系 绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动 中高级管理层分担成本控制责任 将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤 第二阶段的重点在于步骤二、三和四将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤 第二阶段的重点在于步骤二、三和四总体薪酬水平确定薪酬计算方法确定总体薪资水平确定与关键绩效考核相联系的薪酬的比重制定关键绩效考核指标确定具有竞争力的薪酬水平 确定总体薪酬水平制定原则 利润或者销售额的一定百分比 薪酬变动原则 固定薪酬与关键绩效考核相联系的薪酬引入与关键绩效考核挂钩的薪酬这个概念 确定这部分薪酬大致所占的比例 业绩奖金吸引和保留人才 增加薪酬制度的透明度 明确期望的业绩并将实际业绩情况与薪酬相联系 与公司发展目标相联系 1234议程议程综述 主要发现 项目建议 绩效考核与激励机制 设计原则 高层管理人员的绩效考核指标和激励机制 销售系统的绩效考核指标和激励机制 生产系统的绩效考核指标和激励机制 组织结构重组 实施计划 目前汇源的高级管理层薪资结构由 固定月收入和年度奖金构成目前汇源的高级管理层薪资结构由 固定月收入和年度奖金构成高级管理层薪资结构评述月度固定工资加年度奖金是汇源高级管理层普遍的薪资结构 由朱总根据三方面的情况来决定年度奖金的金额：工龄、职位和贡献 “除了月度固定工资外，我们还有年度奖金，但这部分完全由朱总确定。奖金的确定原则对我们而言不是十分清楚...” 月固定工资有可能在年底或年中有所提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一 月十二 月十二 月月度固定收入年度奖金我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变， 但应当与绩效考核指标建立明确的联系我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变， 但应当与绩效考核指标建立明确的联系月度固定工资年度奖金为关键岗位制定的关键绩效指标 (一)为关键岗位制定的关键绩效指标 (一)考核项目年度预算定量指标定性指标副总裁(财务)15%20%20%15%副总裁(行政)财务总监15%10%15%5%5%营销总经理财务报表制定的及时性,完整性,准确性 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析的质量(收购, 投资项目) 现金流量预测的及时性和质量25%10%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划10%10%10%年度预算制定的及时性和质量 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划总部管理费用5%10%10%10%5%管理总部年度预算制定的及时性和质量10%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 10%10%10%10%应收帐款平均余额/销售净收入额 坏帐余额/年应回款额 费用控制 流动资产/流动负债10%10%10%10%年度预算制定的及时性和质量实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划10%10%10%10%实际市场份额/目标市场份额 销售费用/销售额 市场费用/销售额 预测销售金额/实际销售金额-1 5%10%10%年度销售预算的及时性和质量职能部门层的指标 10%10%资本项目的运作质量 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析报告的及时性和质量 公司发展建议的质量日常管理的有效性和合理性 人力资源管理 跨部门协调的有效性 公司内部 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ,政策规定的制定的有效性 重要会议,重大活动的主持和管理 公关活动效果市场策略制定,执行,评估 销售政策制定,执行,评估公司层的指标 职能部门层的指标为关键岗位制定的关键绩效指标 (二)为关键岗位制定的关键绩效指标 (二)定性指标考核项目公司层的指标 职能部门层的指标定量指标副总裁(生产)15%15%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划15%15%10%10%生产,采购预算制定的及时性和质量10%10%市场总监10%15%5%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a% 品牌强度 市场费用/销售额=a%10%5%市场部的预算制定的及时性和质量10%10%15%15%销售总监30%5%5%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1 销售费用/销售额 预测月度度销售金额/实际月度销售金额-1 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-110%10%5%年度销售预算制定的及时性和质量5%10%5%5%5%5%大区经理30%5%5%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 销售费用/销售额 坏帐余额/年应回款额 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1 新产品销售额/总销售额 预测月度销售金额/实际月度销售金额-1 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1 即时完成的订单数/总订单数5%5%5%销售预算制定的及时性和质量5%5%5%5%5%10%5%5%5%年度预算职能部门层的指标生产部门的日常管理广告与市场策划有效性 市场支持力度 市场研究质量(例：市场容量) 新产品定位与推广流程控制经销商调查的及时性和质量 销售政策执行监督力度 销售人员管理 市场秩序管理市场信息收集的及时性H和准确性 促销的有效性 经销商管理有效性 销售公司管理生产管理办法(3个指标) 供应管理(4个指标) 成本控制(2个指标) 安全记录(2个指标)为关键岗位制定的关键绩效指标 (三)为关键岗位制定的关键绩效指标 (三)职能部门层的指标考核项目公司层的指标职能部门层的指标定量指标人力资源经理实际招聘人数/招聘计划人数-1 实际培训人数/培训计划人数-1 岗位流失率，到岗三个月内人员流失人数/总人数 不合格人员的人数/总人数=a%10%10%15%15%招聘计划制定的及时性和质量5%15%国际业务经理20%实际采购额/计划采购额 出现采购质量问题的批次/总采购批次 采购质量不合格数量/总采购量 采购价格指数下降率 及时交货次数/总订货次数 实际海外销售额/海外销售计划10%15%10%采购计划制定的及时性和质量10%10%5%5%研发总裁助理10%15%10%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划实际新产品开发数量 新产品试调成功率 老产品试调成功率 配方成本降低项数 新产品销售额/总销售额10%10%5%研发计划预算制定的及时性和质量5%10%5%5%5%10%15%10%5%15%战略总监15%15%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划战略规划的制定,修订,监督实施15%10%10%10%15%10%年度预算定性指标培训计划制定的及时性和质量 培训的有效性 绩效考核执行力度 人事制度建立,执行,监督的有效性供应商管理的质量 海外市场研究和开拓 外事接待重点基础研究攻关项目完成情况 技术文件的完备和质量 培训的有效性年度计划的制定,修订,监督实施 行业分析的质量 关键投资决策,收购项目的分析研究质量 有关公司发展的建议的质量 内部信息收集归总的有效性样例: 一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分样例: 一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分定性指标描述见下一页样例:定性指标描述样例:定性指标描述将公司层面的绩效指标在 不同级别中分配的总体原则将公司层面的绩效指标在 不同级别中分配的总体原则副总裁总裁助理总监部门经理公司层面的指标职能部门的指标30% 20% 10% 0%70% 80% 90% 100% 当销售计划完成率是该职能部门的指标时,比重会超过上述限制, 如销售总监举例3位副总裁 研发部经理，销售总经理 财务总监、战略总监、销售总监、市场总监和大区经理(1) 国际业务部经理、人力资源部经理 (1) 二位大区经理为副总裁，其它为总监级别备份绩效评分原则绩效评分原则对于部分实现绩效目标给予相应的分数 只要实际绩效超过既定的“底限”水平 对于超目标的工作业绩给予附加分数 对于绩效评分设定分数顶限以控制最终的奖金支出总量绩效评分方法:使用图表将绩效实现情况转化为具体得分绩效评分方法:使用图表将绩效实现情况转化为具体得分考核指标底限目标实际值1 2 3 4 570 80 80 90 80 100 100 100 100 100 A : 85 B:100 C: 105 D:130 E: 75 权重 (%)15 40 15 10 20 实际值底限目标顶限超过底限但未能达到目标将获得相应值, 在0-1范围内 超过目标将获得加分但2是所能获得的最高分102每个指标的标度计算方法.ACD BE达到目标得1达不到底限得0标度7.5 40 19 20 0 得分86.5总分举例: 输入项输出实际值: a 目标: x 底限: b 标度计算: (a-b)/(x-b) 分值计算: 标度 *100*权重标度0.5 1 1.25 2 0相同的评分方法也适用于销售和生产部门的绩效考核两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法 示例两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法 示例200% 180% 120% 70% 30% 0200% y =A(2) x/100 x=200 x= 0- 200200 [150 – 200) [100 – 150) [50-100) (0-50) <0绩效分数奖金 (基本奖(1)的比例)绩效分数奖金 (基本奖(1)的比例)底限目标顶限绩效分数奖金奖金“阶梯”“直线”绩效分数底限目标顶限 基本奖应当定为多少由汇源决定, 建议的范围是年度基本工资的20%-50% A 是斜率, 当 A 等于1时, 基本奖的比例正好是 x“直线”式有