考核不可忽略绩效面谈
绩效面谈是绩效考核后期一个必要环节，但在一些企业被忽略，实际执行情况很不理想，这是件非常令人遗憾的事情。
在绩效管理的各个阶段， 上下级之间的“面对面沟通”始终处于中心位置，并贯穿整个绩效管理流程。在业绩考评期间， 上下级至少每月要进行一次一对一的绩效面谈，结合年初制定的目标，评估每个目标实现情况，在整个考核循环当中不断地进行反馈与辅导。
绩效考核的目的不仅仅是为了一个结果，一个分数——虽然这也很重要，但是对于一名员工来讲，还有比提高他的工作能力、帮助他全面成长更重要的吗？员工能力的整体提升，就是企业的竞争力，对于一个企业来讲，还有比提高他的竞争力更重要的吗？绩效面谈的是过去的业绩，面向的是明天做得更好，这难道不是更重要的吗？
管理层抵制绩效面谈的最多的理由就是很忙，这可以理解，但不能被认同。管理者根本的职责是什么？难道不是组织人力资源为企业创造业绩、帮助下属成长吗？而绩效面谈做的就是这件事！事实上，管理者忙碌得焦头烂额的事情，往往是下属应该做而没做好的事情，原因还是管理者没有把下属培养起来。与其像没头的苍蝇那样忙碌那些具体琐碎、越俎代庖的事情，不如把精力放在培养下属上。绩效面谈就是培养下属的最好契机。
管理者绝对不可以小瞧绩效面谈，以为不是谈话吗“有什么难的？谁不会呀？老实说，绩效面谈是一门管理技巧，要取得良好的绩效面谈质量，不是可以随便应付的。
1、绩效面谈的基本规则
◆考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和
说明
关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书
考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈；
◆绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效，提高团队总体绩效水平；
◆绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表，并在评分表上签字，交至人力资源部归档。
2、绩效面谈的准备工作
◆上级选择一处不受干扰的地方，提前
通知
关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知
下属面谈的时间和地点，
◆进行绩效面谈之前，请下级对本月度绩效进行自我
总结
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评估；
◆审阅《员工月度绩效考核表》，掌握员工月度绩效情况，填写上级考评意见，为员工准备一份此表的复印件；
◆从其它同事那里收集反馈意见，对该员工绩效情况进行分析，准备有关员工的优势和需改进方面的建议；
◆跟踪与反馈要从回顾年度个人工作和发展目标开始
个人业绩和发展目标是反馈和指导的基础，也是绩效评估的
标准
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。在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的绩效目标及计划执行方案。
3、绩效面谈的实施
◆问候员工，并让他/她放松，使用练习过的倾听技巧来鼓励员工参与对话
◆询问员工对绩效评估的反馈意见，不要搞成一言堂，要互动，这样更容易让员工接受；
◆肯定员工的成绩。对绩效目标及计划执行方案逐一对照分析，对员工的成绩，要给予充分的肯定和认可，指出员工的优点；
◆指出不足，找出计划偏差原因，制定绩效改进计划。如计划执行出现偏差，主管要与员工展开双向探讨，开诚布公地探讨原因，制定下期的绩效改进计划。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划可与下期绩效/
工作计划
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结合同时制订。
中国人中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此对于“头痛人物”，在绩效面谈中采取回避策略，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。
◆少在在评分和薪酬上着墨，做必要的说明即可，以免分散注意力，只需提到这些是另外进行的程序。但要求上级对评分要公正、自信，对员工薪酬问题必须放在心里。
4、绩效面谈的结束
◆总结员工的总体绩效， 指出本月绩效方面需要改进的建议，特别要注意方法的指导，善意地指出需要改进的地方；
◆对于得到不满意绩效评估的员工表示在任何时候与其讨论绩效，向其提供反馈意见和指导；
◆员工在考核表上填写个人反馈意见并签名，确认其已知悉评估结果并已与主管进行沟通；假如员工不同意评估结果，也请员工在评估表上签名，同时在评估表中注明自己的意见，人力资源部将对此类意见进行跟踪处理。
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