现场管理与改善技能提升训练

nullnull现场管理与改善技能 提升训练讲师：谢玉雄 kennyxie154@sina.com课程大纲课程大纲 一、生产主管的能力与要求 (1H) 二 、目标设定与实施能力 (1H) 三、发掘问题与解决问题的能力 (1H) 四、现场目视管理与“6S” (0.5H) 五、丰田JIT现场管理与改善(1H) 六、现场的品质管理(0.5H) 七、一线主管的简报能力(1H) K = ( P + I )K = ( P + I ) K = Knowledge 知識 P = People 人际关系 I = Information 資訊 S =? If S =0 K = 1 ( 固封自守） If S = K = ( 知识广博） 21世紀的管理者应备的心态null现场主管的工作现状调查国内一项调查研究表明： 80％喜欢抓业务工作 75％责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 80％事无巨细，不善于授权 76％虽有工作目标，但缺乏目标控制 90％不善于、不习惯做 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 95％未经过系统的管理技能培训 90％不善于建立有效的工作网络、工作团队 35％认为对人的管理是人事部门的事 44％不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作一、一线主管的能力与要求 一、一线主管的能力与要求 ◆微利时代的主管视野 ◆21世纪现场主管的能力 与要求  ◆现场主管人员的人格类 型分析 企业管理面临的时代企业管理面临的时代速度竞争的时代 MRP1 MRP2 ERP SAP 少量多样的时代 客戶關係管理－－创造价值 个性消费的时代 差异化管理－－ DELL的成功 企业的利潤管理 企业的利潤管理 营销总收入 － 原材料成本（采购成本） － 加工成本（材料损耗、能源损耗、设备维护、 设备折旧、交通运输等） － 人工成本（工资、食、宿、福利、培训等） － 交际成本（出差、客户招待、客户开发等） － 各种规费（工商、税务、海关、年审等）企业利润＝ ？GE供应商管理GE供应商管理GE供应商的考核GE供应商的考核 现场主管的综合要求 现场主管的综合要求我就是成功者 我就是负责任者 我就是有能力做决策者 我就是有效的完成工作者 我就是突破禁令者,成為創造者 我就是解除指今者,成為领導者 我就是快快樂樂的享受生活者 现场主管的PACE人格分類现场主管的PACE人格分類人格类型特性分析人格类型特性分析null 二、目标设定与实施能力 ◆公司总体目标的分解 ◆目标之设定--SMART原则 ◆不同人员的目标设定 ◆企业的战略目标－平衡记分卡 ◆平衡记分卡在制造业的运用哈佛的调查哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下： 结果： 结果： 3%10%60%27%有清晰且长期 的目标有清晰但短期 的目标有较模糊目标无目标null3%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 10％这个结果令人深思，各位是否觉得目标很重要？null如何设立KPI目标 KPI（Key Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。null 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程如何将公司目标--KPI分解null 目标设立的(SMART)原则: 具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 以时间为基础的(Time-based)目标设立的基本原则null练习下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？ 1、发展和执行一个安全项目，到2001年度把事故率降低到5% 2、增加15%的职员数量 3、大幅度提高顾客满意度 4、在新员工入职第一个月内提供新人训练课程20本。 5、销售量在原来的基础上增长20%null目标设立--因职位而异 目标的设立视部门和对象的不同而不同 高层主管：公司目标分摊 中基层部门主管：工作目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：工作目标= 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 +衡量指标+改进点 事务性工作人员：工作目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：工作目标=工作量+准确性 平衡計分卡 平衡計分卡到2000年, 至少40%的1000大財星報導的公司將奉行一種新的管理哲學“平衡計分卡” 平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為過去7.5年中最具影響力的商業理念。 平衡計分卡是高層主管為其事業部或公司規劃願景並將之與整個組織分享的工具。 方法包括以訓練有素的方式跟進對願景的規劃及在事業領域中的實現。‘平衡’一詞描述了此工具著重於四個互為補足的量度標準。null我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？经营导向的目标管理——平衡计分卡 財務構面 財務構面客戶構面客戶構面Core Perspective 核心標準客戶構面客戶構面Core Perspective 核心標準Tracks, in absolute or relative terms, the rate at which a business unit retains or maintains ongoing relationships with its customers 記錄, 以絕對或相對的數目, 保留或維持與現有客戶的關係比率 Accesses the satisfaction level of customers along specific performance criteria within the value proposition 以評估價值主張中的特定績效標準來衡量客戶的滿意程度 Measures the net profit of a customer, or a segment, after allowing for the unique expenses required to support that customer 衡量一個客戶或一個個體在扣除支持客戶所需的特殊費用後的純利Customer Satisfaction 客戶滿意度Customer Profitability 客戶收益率Customer Retention 客戶延續率null 內部事業流程構面Companies typically develop their objectives and measure for this perspective after formulating objectives and measures for the financial and customer perspectives. The sequence enables companies to focus their internal business process metrics on those processes that will deliver the objectives established for customers and shareholders. 公司在為財務和客戶構面制定了目標和量度標準之後, 特別為這一構面發展其目標和量度標準。這種順序可使公司能夠在其內部事業流程績效考核中抓住重點, 專心衡量為客戶及股東設立的目標的流程上。null 內部事業流程構面The Generic Value-Chain Model 一般價值鏈模式Innovation Process 創新過程Operations Process 實施過程Post-sale Service Process 售後服務過程null The Learning and Growth Measurement Framework 學習和成長衡量架構 Core Measurements 核心衡量方法 學習和成長構面Results 結果nullXXX CHINA BALANCED SCORECARDnullXXX CHINA BALANCED SCORECARDnullXXX CHINA BALANCED SCORECARDnullXXX CHINA BALANCED SCORECARDnull三、发掘问题与解决问题的能力   ◆发掘问题与解决问题是企业发展的内在动力  ◆面对【人的问题】的心态  ◆问题的类型与控制   ◆问题分析与解决”正确之程序   案例：丰田公司解决问题的思维模式 现场管理的内容现场管理的内容现状 原因 對策 什么是问题 什么是问题  當事物現狀與標準状况或或人们預期的狀態 有了差距時，我們就說我們遇到問題。  问题就是差距！  问题= 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 -现状今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。null Ⅰ有關質的问题: 尺寸、純度、強度、性能、外觀的缺點數、色彩等; Ⅱ有關量的问题: 收量、效率、工時、不良率、作業時間、加班時間等; Ⅲ有關成本的问题: 損耗費、廢料、原材料費、工時、加班時間、稼動 率、修理工時、不良率等; Ⅳ有關安全的问题: 災害發生件數、危險場所、不安全動作件數; Ⅴ有關士气的问题: 改善提案件數、出勤率、遲到率、不遵守標準作業件數. 現場管理的五大问题从游戏中体会解决问题的方法从游戏中体会解决问题的方法解手链 形式：10人一组为最佳 时间：15分钟 活动目的：让学员体会在解决问题方面都有什么步骤，聆听在沟通中的重要性，以及团队的合作精神。 操作程序 1、每10人一组组圈着站成一个向心圈。 2、先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一个人的 手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开手的情况下，想办法把这 张乱网解开。 3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两个 套着的环。 4、如果过程中实在解不开，可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再次进行时 必须马上封闭。 有关讨论： 1。你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？ 2。当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？ 3。最后问题得到了解决，你是不是很开心？ 4。在这个过程中，你学到了什么？ 【人】的問題的四種發生型類【人】的問題的四種發生型類處理【人】的問題的方法處理【人】的問題的方法1.掌握事實 2.慎思決定 3.採取措施 4.確認結果 解决【事、物】问题七步法解决【事、物】问题七步法任何问题都可以按此七个步骤来进行解决： 1、把握现状 2、设立目标 3、要因解析 4、研讨对策 5、对策实施 6、效果确认 7、效果巩固练习：你会如何处理这件事？练习：你会如何处理这件事？精豪五金厂生产部装配线B组，由于员工王冬不懂得按作业指导书规定的作业方法作业，造成1200个产品不良，课长陈书海把B组组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手不足，赶产量，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上岗，她还说最近生产线晚上灯火通明，都在加班，让王冬马上上岗这也是无赖之举。 请问：假定你是陈课长，你将如何处理这件事？丰田汽车问题解决模式丰田汽车问题解决模式a、走入现场： “现场”也称“实地”，即产生附加价值 的地点。 b、观察现物：在现场里所发现的有形物体，例如： 工作物、不良品、夹具、工具、机器设备等。 c、了解现实：当有问题产生时，应立即到现场观察 现物即时的实际情况。 d、立即现作（做）：了解到现物即时的实际情况，应 立即行动，采取相应的改善对策及预防措施。 e、成果现查：针对问题采取了相应的改善对策之后， 应立即查核改善行动所能带来的实际效果。四、丰田JIT现场管理与改善四、丰田JIT现场管理与改善 團隊合作 士氣強化 自律 目視管理 品管圈 提案建議標準化5S(良好的廠房環境維持)消除现场浪费成本 管理情報設備作業方法 產品及材料利潤管理 品質及安全管理 物流 管理現場管理之屋哪些工作需要改善哪些工作需要改善找出现场哪些工作需要改善？ 成 本 金錢、工作時間以及機器的使用上花費最多的工作 工 作 量 工作量最多的工作 永 續 性 需要持續很久的工作 人 數 有很多員工從事的工作 熟 練 度 設法把需要高熟練度的人擔任的工作改由低熟練度的作業 人員來擔任。 進 度 未能按照預定進行而需要加班的工作 工作品質 未能達到所要求品質基準的工作 浪 費 勞力、材料或時間浪費較多的工作 危 險 性 發生很多災害的工作，或者容易發生災害的工作 疲 勞 肉體上或精神上很容易疲勞的工作 環 境 在灰塵、噪音、惡臭、氣溫等惡劣環境下的工作 null动与 动亻 浪费 ≠ 无驮 无驮 ＞ 浪费无驮Muda 没有附加价值 麦粉 （1公斤15元） 小麦（售价） （1公斤10元）产生附加 价值5元作业 = 动 + 动 亻 动 可避免的无可避免的工作时间如何构成工作时间如何构成如何降低成本 如何降低成本 开源节流节俭 减少浪费 不花费不该花费的东西 不同的人有不同的见解 有了无人搬运车，可以减少搬运的浪费能不能减少搬运的距离，或不搬运，就可以不用无人搬运车效率的认识 效率的认识 （1）真效率与假效率 假效率：是指固定的人员做出更多产品的方式。 真效率：是指以最少的人员，仅做出市场需要量的产品的方式。 * 企业要获取更多的利润，就必须朝真效率努力，而不是提高假效率。 （2）稼动率与可动率 * 对机器设备运用的目标：稼动率不追求到100%，但可动率却要追求到100% * 可动率达到100%，才能做到及时生产。 （3）个别效率与全体效率 a)个别效率 b)全体效率 * 生产是要经过许多的制程来完成，而效率追求的重点就应当摆在一个完整的生产整体效率，也就是要看最后的完成品量的多寡，以及配置人员的多 寡来衡量，即所谓的生产力，这才是全体效率。生产管理三个指标 Man x Method x Material x Machine 人 x 方法 x 原料 x 设备 效 率 出品率 利用率 90% x 90% x 90% 实质生产力 ＝ 72.9%生产效率＝实际产量÷（标准产量×有效生产工时）×100% 原料出品率＝（实际产量×标准用料）÷实际原料耗用×100% 设备利用率＝（可生产工时－停机工时）÷可生产工时×100%生产管理三个指标 标准作业标准作业标准作业：指有规律性与重复性的作业。 标准作业三要素：产距时间、作业顺序、标准手持品。 a）产距时间即Take time，简称T.T. b）作业顺序 ----作业顺序是指作业者在生产加工时，从材料开始到成品为止次第变化的过程。包括加工物品的传送，机械的上、下料及作业者作业顺序的时间流向。 ----作业者的作业顺序与加工物品的物流顺序是可以不一致的。 ----作业顺序是指作业者的动线顺序，不是物流的顺序。 c）标准手持品 ----为了使生产活动能够重复地持续生产下去，而必须拥有的生产制程内的在制品，在机械内加工的物品，也是属于标准手持品的一部分。 ----标准手持品虽然是必须的在制品，但也必须设法降低。T.T=1 日的生产(可卖得出)的必要数(个)1 日的稼动时间流线化生产流线化生产流线化生产的八个条件: a）单件流动 即是加工一个，检查一个，传送一个。 单件流动是一种将浪费“显现化”的思想与技术。 流线化生产的最终目标即是“一件流生产”。 b）按制程顺序布置设备 彻底做好准备单件流动生产之后，搬运的浪费就浮现出来了，在Kaizen的观念里，这是设备布置不佳造成的，只有将设备按制程顺序布置起来，才能消除搬运上的浪费。 c）生产速度的同步化 所谓“同步化”，就是要追求“整体效率”，而不是“个别效率”。 d）多制程操作的作业 当市场上顾客需要量有变化时，则生产线上的生产能力就变动，而作业员也跟着增减，这就要求作业员能操作多个制程的作业。 e）作业员的多能工化 作业员要能操作多个制程的作业，则须将作业培养成多能工。 f）边走边做的走动作业 g）机器设备的小型化 h）生产线布置的U型化 经济生产批量经济生产批量Q: 产品投产经济批量 R：产品的年计划产量 S：每批产品投产生产准备费用 C：产品的单位成本 K：在制品存储保管费用率例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为3200元，该种产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的10％。则经济批量为： 产能负荷分析与管理方式产能负荷分析与管理方式图表—产能负荷管理方式概要表途程计划表途程计划表进度分析坐标图进度分析坐标图12345678910日期产量5020035050065080095011001250140015501700计划数实际数累计数当日数日程分析（生产周期分析）日程分析（生产周期分析）投入累计线在制 品数交付累计线某零件某工序生产动态指示图某工序平均生产周期＝某工序计划期的结存累计某工序计划期的交付累计本例平均生产周期＝70÷17＝4.1天在制品占用量分析示意图在制品占用量分析示意图20601001401802201026030034038020301月初在制品全月各工序交付量全月计划产出量计划投入量现场的[三无]思想现场的[三无]思想 a) 无驮(MUDA) -----即是浪费。 -----没有附加价值的。 b) 无理(MURI) -----不均衡。 -----没有意义(没有道理,重复做同样的动作)。 -----日文意指过劳性或困难性。 c) 无稳(MURA) -----不稳定。 -----每次动作时间不一致。 -----日文意指不规律或变化性。改善（IE）七手法改善（IE）七手法丰田JIT现场管理体系JIT生产体系TPM 全 面 预 防 保 养 体 系标 准 化 体 系目 视 管 理 体 系自 働 化 体 系一 人 多 工 程 生 产 体 系丰田JIT现场管理体系低 库 存 管 理 体 系平 稳 化 生 产体系单 件 制 造 体 系 精益生产管理系统体系图精益生产管理系统体系图五、目视管理五、目视管理你看到什么?你看到什么? 何为目视管理 何为目视管理目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。 也称：可视化管理 看得见的管理 一目了然的管理 用眼睛来管理的方法 null 目视管理的作用 发现问题 显现问题 人人皆知 人人会用 反映水准透明化 视觉化 标准化目视管理的作用目视管理活动的效果及其项目目视管理活动的效果及其项目1. 提高工作环境的改善 从责任区的规划开始，使物品堆放井然有序，通道畅通无阻，到处充满了看板、标示，以塑造[一目了然]的工作场所，既可提高效率、又可减少浪费，主要活动项目如下： （１）   场所的地面、通路、墙壁、柱子、屋顶、窗子、架子、柜子、台车、机械等 加以着色或编号区分 （２）   区域线标示 （A） 黄线 安全道——不可有物品逸出线外 （B） 白线 物品放置区——物品不可乱放，且在白线区堆放整齐 （C） 红线 禁放区——消防器材或配电盘前之红线区，不可放任何物品 （３）   消防器材的喷色与标示 （４）   标示清楚 （A）      现物与放置区之标示必须一致 （B）      柜子、架子各层物品必须归类，且标示清楚 （５）   移动物品定位及标示:如堆高机、手推车、拖板车、电风扇等 （６）   墙边、柱角的海报、标语、看板、图表等/ 绿色与美化 null目视管理活动的效果及其项目 （１）   物品的对策 ① 机械设备的喷色（以利于查漏及修理） ② 回转部安全盖子的喷色及转向的箭头标示 ③ 操作盘字幕的中文化、紧急停止押扣开关的标示 ④ 高压危险标示 ⑤管类着色区分，如液体/气体种类/流向/阀门关闭的标示 ⑥ 高温危险标示或贴以热标示 ⑦ 溶剂、试药的分色标示 ⑧ 吊车的方向标示 （2）人员的对策 ①作业基准的重点标准、重点训示 ②机械运转中或停止中的标示 ③开关的分色标示，以防止误操作 ④危险场所严禁入内的标示或栏杆 ⑤凸起物的着色标示 ⑥堆积高度限制的 ⑦门的开关标示2.提高安全管理的措施:从机械的除锈、油漆开始，进行配管、阀门、开关类的标示、标志，及安全标示的统一制作等，主要活动项目如下： 目视管理活动的效果及其项目 目视管理活动的效果及其项目 3.提高品质管理的水准 经由目视管理的预知效应，可以掌握品质的趋势、异常、问题点，而采取防止再发或防患未然的对策，进而提高品质管理的水准。主要活动项目如下： （１）品质规格的标示 （２）检查基准的重点标准 （３）品质管制图表（QC七大手法） 的 色别标示 （４）生产进行状况的品质水准标示 （５）不良品原因别的颜色标示 （６）限度样本 （７）仪器、测定器的校正标示4.提高TPM的水准 经由目视管理，使相关人员易于点检、加油等保养工作，以确保设备的初期机能。主要活动项目如下： （１）润滑管理的标示 （２）工程进度管理的看板 （３） 油面、水面计上下限的标示 （４） 仪表的上下限记号的标示 （５）机械点检、加油部位一览表 及照片 （６） 模范设备标志 （７） 活动报告的照片集null目视管理的水准 初级水准 中级水准 高级水准初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式； 中级水准：谁都能判断良否 （管理范围）。  高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。 null警报灯 显示灯 图表 班组目视板管理板 样本 标贴 工作服标示牌 彩色纸 彩色油漆 目视管理的工具 将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。 目视管理方法－定位法 null将场所、物品等用醒目的字体表示出来。财务部标示法采用划线的方式表示不同性质的区域。采用划线的方式表示不同性质的区域。分区法 用大众都能识别的图形表示公共设施。 用大众都能识别的图形表示公共设施。图形法 用不同的颜色表示差异。 用不同的颜色表示差异。颜色法 指示行动的方向。 指示行动的方向。方向法将物品的形状画在要放的地方。将物品的形状画在要放的地方。影绘法/痕迹法 公用物品要开放，以便让其它了解其中的东西。 公用物品要开放，以便让其它了解其中的东西。透明法null能随时注意事务的动向。监察法 以公告牌的形式通知有关人员。 以公告牌的形式通知有关人员。公告法 将公司的布置表示出来。 将公司的布置表示出来。地图法管理图表法 管理图表法 管理图表概说 管理图表的主要项目与内容 管理图表的运作准则 管理图表的应用范例 此方法可避免忘掉与他人相关的事情。 此方法可避免忘掉与他人相关的事情。备忘法推行目视管理的基本要求推行目视管理的基本要求统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门 的杂乱现象。 简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。 鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜， 现场人员都能看得见、看得清。 实用，即不摆花架子，少花钱、讲究实效。 严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有 关规定，有错必纠，赏罚分明。思考题思考题1.请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理? 2.请将你的答案依照下例格式写出来，每人至少10个。序号目视管理方法运用场所它属于什么方法    整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的 东西， 撤除不需要的东西； 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标 识进行管理； 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾， 无污秽状态； 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人 员觉得整洁、卫生； 修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守 各项规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，养成良好的工作习惯。 安全：通过安全教育和安全预防，确保工作现场的安全。六、现场管理的基石─“6S”整 理 整 理 1、对象：主要在清理现场被占有而无效用的“空间” 2、目的：清除零乱根源，腾出 “空间”，防止材料的误用、误 送，创造一个清晰的工作场所 3、整理主要区域 4、实施方法 4.1 深刻领会开展的目的，建立共同认识 4.2 对工作现场进行全面检查 5、实施时注意事项 整 顿 整 顿 1、对象：主要在减少工作场所任意浪费时间的场所 2、目的：定置存放，实现随时方便取用 3、决定放置场所 4、决定放置方法 5、 定位的方法 6、一般定位工具： 7、开展活动注意事项 清 扫 清 扫 1、对象：主要在消除工作现场各处所发生的“脏污” 2、目的： a) 保持工作环境的整洁干净； b) 保持整理、整顿成果； c) 稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量； d) 防止环境污染。 3、推行方法 3.1 例行扫除、清理污秽 3.2 调查脏污的来源，彻底根除 3.3 废弃物放置的区规划、定位 3.4 废弃物的处置 3.5 建立清扫准则共同执行 4、开展清扫活动注意事项 清 洁 清 洁 1、对象：透过整洁美化的工作区与环境，而使人们的精力充沛 2、目的： a) 养成持久有效的清洁习惯 b) 维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。 3、清洁的实施方法 3.1 整理、整顿、清扫是“行为动作”清洁则是“结果” 3.2 落实前3S执行情况 3.3 设法养成“整洁”的习惯 3.4 建立视觉化的管理方式 3.5 设定“责任者”，加强管理 3.6 配合每日清扫做设备清洁点检表 3.7 主管随时巡查纠正，巩固成果 4、 开展清洁活动应注意事项 素 养 素 养 1、对象：主要在通过持续不断的4S活动中，改 造性、提升道 德品质 2、目的： a) 养成良好习惯； b) 塑造守纪律的工作场所； 井然有序 c) 营造团队精神。 注重集体的力量、智慧 3、 修养实施方法 3.1 继续推动前4S活动 3.2 建立共同遵守的规章制度 3.3 将各种规章制度目视化 3.4 实施各种教育培训 3.5 违犯规章制度的要及时给与纠正 3.6 受批评指责者立即改正 4、开展修养活动应注意事项 安 全 安 全 1、对象： 安全管理 环境安全 安全组织 岗位安全 电气安全 设备安全 2、目的： a) 预防事故灾害； b) 确保人、财、物的安全 3、开展修养活动应注意事项 6S管理的升华6S管理的升华6S管理的升华： 企业文化的6S管理 系统的6S管理 制度的6S管理 现场的6S管理七、客户导向的品质管理七、客户导向的品质管理客户品质 (? % & PPM) 出货品质 (? % & PPM) 制程品质 (? % & PPM) 进料品质 (? % & PPM) null品質成本關係圖外部保證品質成本鑑定成本內部失敗外部失敗失敗成本運作品質成本品質成本預防成本設計品質與成本之關係圖設計品質與成本之關係圖天下沒有白吃的午餐 最小的投資穫得最大的報酬 abc製造品質與成本之關係圖製造品質與成本之關係圖製造品質的好壞直接影響成本 a+b=cabcc1c2 各類品質成本間之比例 （不包含外部品質保證成本） 各類品質成本間之比例 （不包含外部品質保證成本）焦點放在失敗成本及預防與鑑定成本,降低失敗成本則要支出預防與鑑定成本,反之相反.示意圖如下： Total Quality Cost Minimization總品質成本曲線劃分區域圖總品質成本曲線劃分區域圖管制重心 是維持此一最佳點null品質成本改進模式與效應 投入少量的預防成本和鑑定成本就能控制較大的失敗成本 ! 八、主管的简报技巧 八、主管的简报技巧 引 言 正 文 结 论null以良好的引言作为开场白 树立主题  说明该主题对听众的重要性  概述各项要点null内容展开听众 范围目的 媒体工具null构筑内容-逻辑论证主线 利 弊以无可争议的内容来陈述情况对情况加以说明阐述情况的意义并加以说明（“因此”…） 证明内容的必然走向（没有第二条路可走） 对有拒绝心理的听众尤为有效 如听众对“情况”或“说明”有异议，该论证即失去了说服力 听众在听到最后的“所以”结论时，先要记忆大量信息你的观点null构筑内容-逻辑组合主线 利 弊论据1 或措施1论据2 或措施2论据3 或措施3 便于记住要点 对注重具体措施的听众极为有效 一点被 否定，其余各点仍能支持说服力 对一些听众有勉强之嫌你的观点null声音控制 技巧声音表达技巧报告编写要点和简报要点报告编写要点和简报要点编写要点 背景说明 现状 可能存在的问题 改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 建议 预期效果 报告要点 开场白 概要 现状 可能存在的问题 改善方案 建议 预期效果 时间控制 语速 肢体语言 报告进度 确凿数据/证据练习题练习题 5月26日,客户将50台DVD样品速递到新华公司后,要求新华公司尽快按照样品的要求生产100万台,并于6月6日交货.新华公司接到如此大的订单有喜有忧,喜的是这笔订单完成交货后可以为公司带来800万元的利润.忧的是: 在短短的10天内做不出100万台,生产副总召集各部门经理开会,会场上各部门经理抱怨颇多。 生管经理说：“现在我们的订单排程特别满，没办法插单”。 制造经理说：“员工已经两个月没有休息了，没日没夜的加班， 工伤事故这个月就增加了8起，再这样下去，怎么得了”。 品管经理说：“我没有收到客户的承认样品，品质没保障，出了问题由研发部门负责”。 研发经理说：“仓库没有材料，我们短期内做不出样品，耽误送样，是采购没有及时购买材料进来”。 采购经理说：“国外采购，没那么快，你们催我也没办法”。 请问:假如你是生产副总, 你打算如何撰写一份报告给老板?祝 您成功！ 祝 您成功！ *