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首页 中国集团管理咨询之集团管控指导手册

中国集团管理咨询之集团管控指导手册.pdf

中国集团管理咨询之集团管控指导手册

杭州大小帅
2009-06-24 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《中国集团管理咨询之集团管控指导手册pdf》,可适用于战略管理领域

华彩咨询集团二零零九年三月机密中国集团类咨询之集团管控指导手册Copyright©ByChinacoManagementConsultantGroupLtd未经许可不得擅自传阅、引用或复制集团类咨询与华彩咨询集团华彩集团管控咨询服务华彩集团类多层次服务华彩服务理念及服务模式目录三大趋势两组数据一个观点大国崛起呼唤集团管控集团企业是支撑中国崛起的支柱性力量年中国企业强最后一位销售额接近亿元人民币年年营业额超过亿元开始进入集团化发展阶段企业约万家国务院国资委成立以来大力推动大型国企的并购重组整合强化集团控制力建设。一大批象复星集团、广厦控股、沙钢集团、万向集团等规模超百亿的民营企业集团快速发展上市公司对于多层次公司治理结构的优化、风险和内控体系建设要满足证监会和交易所的相关规定。中国经济的高速发展催生了一大批集团型企业其规模和复杂性的提升强化了集团类咨询的需求中国集团企业迫切需要新的战略思想来指导集团战略规划集团战略规划中如不能理解:集团战略引领单元战略外部千手观音效应与内部精确制导效应产融结合软实力透过投资和产业组合寻求发展风险经营多层次利润集整的商业模式等集团特有发展规律肯定不可能实现成功的战略规划。目前在集团战略规划中西方分析型战略规划法流毒较深不能充分体现集团战略统筹兼顾、组合发展、算大帐的发展模式。科学发展观作为国家战略提出是集团战略规划中需要考虑的重要背景因素之一特别是如何结合科学发展观的内在精神实质统筹兼顾、均衡协调集团战略规划的一个核心。单体公司战略与集团战略有着重大差异单体公司战略方法不是基于对集团特有发展规律的把握完全不能解决集团战略中所特有的如产业组合、资本运作及横向协同等独有问题。落实科学发展观用单体公司战略方法规划集团战略分析型战略方法流毒较深不能准确把握集团发展规律集团企业迫切需要新的战略思想中国集团企业迫切需要集团管控和风险内控体系支撑超大规模、复杂性和高速度的发展国资委成立以来核心思路是大型国企的并购整合做大做强亟待强化国有企业集团的集团控制力建设提高运营效率有效控制风险。从国民经济主要产业角度来看大部分产业集中度较低规模效应无从体现行业整合压力较大亟待用管控来管理、规范并购整合保障整合的效益。中国集团企业目前的风险内控管理体系主要还停留在“合规性”阶段离战略性风险管理及风险经营的层面还有较大距离。民营企业集团近年来的多元化、异地化发展规模迅速膨胀风险也显著放大。集团管控成为提升集团发展平台的关键要素。中国集团企业近年来的高速成长企业规模迅速扩大对原有管理体系带来巨大挑战不断优化、提升集团管控体系是有效的应对之道。如何将风险内控体系与集团管控体系有机整合把风险及内控落实到企业的管理及业务中是集团型企业必须要解决的问题。出发点一出发点四出发点七出发点五出发点三出发点二考虑到集团形成历史对集团上下管理思维的影响考虑到集团内部历史遗留问题存在的特殊性考虑到体制把出资人参与治理的方式与深度有效性作为基础考虑到集团管理过程中因子公司地位和贡献不一致而导致的管控不均衡考虑到不同阶段和规模不同产业组合的特殊性考虑到二级或三级多级管理结构间指挥与反馈的复杂性出发点六考虑到投资链决策链管理链汇报链监督链过长而必须具备的整体性针对集团企业解决集团企业特有问题的咨询必须充分考虑集团企业的独有特点中国集团类咨询的进化史第五代咨询第二代咨询第一代咨询第三代咨询、基于集团事务的组织管理。。。、基于集分权界面的集团管理、基于三种集团模式划分总部管理宏观事务子公司进行运作分层集团管理第四代咨询、基于跨层次治理法律架构分层管理架构一体化的管控、基于风险和内控的集团管控原有集团咨询的存在诸多窠臼现状令人忧虑与集团企业需要的咨询结果存在较大落差!集团企业需要的咨询结果原有集团咨询的窠臼有效管理多元化有效管理跨地域高速扩张与有效缩核有效管理多法人子公司应对整体上市有效管理国际化有效管理并购有效管理产业升级有效管理合资。•拘泥于合法合规性•只重物理架构忽略心理架构•标准产品服务无法应对集团需求•企业化运作与课题式开发•显现成果与隐性价值•以实践代体系•个案合理的推广•基于企业家的非完整制度建设•把集团视为单体公司的加总•把集团问题简化为单体问题的放大的叠加•把强势当成天然合法。落差集团类咨询在中国扮演的角色集团型企业、推进集团建立集团总部业务单元的三层级管控体系思想、推进集团建立内控风险管理等保障出资人利益的制度安排、推进构建集团战略统筹集团发展、推进集团在向上横向向下三个方向去思考管控、推进集团对子公司进行复合化的管控、推进集团建设强势总部、推进集团建立治理控制宏观管理的管控体系、推进集团围绕管控子体系深度进行创新和运作价值挖掘华彩咨询是中国集团类咨询的领军企业成立于年中国领先的本土管理咨询集团创始并领导着中国的集团咨询业务目前在上海、北京、广州设有分公司超过名全职顾问其中管理咨询总监位高级项目经理及项目经理位外部行业、技术、专家顾问超过名每年咨询签约超过件业务合作机构超过家国务院国资委、余省市国资委、中企联、中央党校、国家行政学院、浦东、井冈山、延安三大干部学院、大连高级经理学院、三大国家会计学院清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大、南大、中大、中欧、长江商学院等。华彩使命:中国集团管控咨询服务市场始创和领先品牌致力于为高速发展的中国企业提供最具针对性、实操性和前瞻性的咨询方案及配套服务。华彩公司简介()•华彩咨询始创并领导着中国集团战略、集团管控、集团风险和内控咨询服务•华彩咨询独家提出:基于资本运作和产业组合的集团战略基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系•华彩成立于年由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的的五位合伙人组建专门为客户提供集团战略和集团管控方面的咨询。华彩总部设在上海在北京、广州等地设有子公司和办事机构。目前华彩咨询的业务范围主要覆盖服务-金融业板块重工-综合性板块医药化工板块、建筑房产板块、制造业板块等五个核心领域。华彩咨询业务群体主要由拥有资深职业经理、海外或本土知名投资专家、机构研究人员和国际咨询公司资深人员组成。•迄今华彩已经服务了近四百家咨询客户其客户的主流都是多元化集团型、投资控股型企业而且大多数即扎根于传统产业同时又横跨服务及金融两头。这样的一个客户结构决定了华彩的集团战略和管控咨询的坚实基础和操作性。华彩公司简介()•华彩为诸多央企提供了基于资本运作、投资组合产业组合和横向战略的集团管控咨询包括中石油、中移动、中粮等同时华彩也为中国众多的民营企业提供了基于内控体系和风险管理、基于管控模式、管理界面和操作平台的集团管控咨询包括广厦集团、三星奥克斯、扬子江药业、浙江龙盛集团华彩也为诸多省市主管机构、国资委、开发区管委会提供了以管控模式的设计、推广、辅导追踪为核心管控模式咨询。•华彩的集团服务涵盖咨询、托管、培训、猎头与投资银行等多个层次。•华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司更拥有组织智商、集团战略、四层级战略、集团管控等独有知识产权的咨询方案及操作框架形成了完整的华彩思想库。•今天华彩正发力于知识管理与变革管理优势跋涉着开创中国集团型企业发展新纪元的路。•华彩相信只有透过艰苦卓绝的努力才能绽放中华被遮盖的光彩!华彩咨询集团北京公司地址:北京市西城区闹市口大街1号长安兴融中心号楼电话:()传真:()华彩咨询集团上海公司(总部)地址:上海市徐汇区漕溪北路号上海圣爱广场座电话:()传真:()转客户热线:邮编:华彩咨询集团广州公司地址:天河区五山白石岗广园东路半山雍景苑栋电话:()传真:()华彩咨询主要机构分布华彩咨询集团组织结构图华彩技术优势集团战略和集团管控的十大首创(一)原创提出集团组织智商理论:从组织能否进行集体思考与洞察发展出大脑型组织的新视角来梳理企业管理的模式为建立新型集团管理体系夯实基础并建立了完整的组织智商建设与评价体系率先提出总裁修炼系统思想和方法体系保障企业家能力和素质的提升支撑集团发展把复杂的管理运作和企业家群体的发展联系在一起首创集团整体战略规划思想体系率先提出复合型集团发展和盈利模式创新理论(以产融结合、资本运作实业性管控体系为核心)首创集团四层级战略规划方法论和保障集团战略落地的战略管理体系(三个核心体系战略规划体系经营计划体系预算与控制体系五个支撑体系竞争情报体系业务管理体系绩效管理体系风险管理体系管理型企业文化体系)并进一步提出管控体系是广义的集团战略管理体系而三个核心体系五个支撑体系是狭义战略管理体系前者对战略思想的落地和在不同子公司里的贯彻进行保障和框架性推进后者对战略实施过程中的资源配置进行定向管理华彩技术优势集团战略和集团管控的十大首创(二)首创产权关系链(分公司、事业部)及非产权结构(联盟、供应链、卡特尔、辛迪加)复合管控体系首创治理控制管理的复合型管控体系(多层次治理治理导向、管控体系的设计及运作母公司宏观调控与价值创造注重事前事后控制的控制体系)首创把运营管控系统(品牌、研发、营销、供应链国际化、联盟等管控)作为集团管控重要组成部分首创把企业文化表达在管理体系制度与流程中的集团管理型企业文化体系首创区别于单体公司风险管理的集团公司风险管控体系首创国资委进取型万能监事会角色理论华彩市场优势十大市场优势中国唯一一家只专注集团管控的咨询公司年多个高端项目经验积累涵盖中国最大、最具影响力的国有、民营企业集团国务院大型企业领导人培训班管控体系唯一咨询长年培训单位省市国资委管控体系咨询培训单位中组部直属六大政府学院管控体系唯一咨询公司培训单位财政部会计学院管控体系中资唯一咨询公司培训单位清华大学、北京大学、人民大学、上海交大、复旦、浙大、南大管控课程战略伙伴中欧商学院、长江商学院管控体系唯一咨询公司培训单位每年在北京、上海巡回主办中国集团管控高峰论坛中国强管控体年会唯一中资咨询公司协办方独家出版集团管控全套咨询书籍的公司独家管控排行榜研究与发布咨询机构。华彩咨询部分典型客户制造业集团国有东风汽车集团中国铝业集团中集集团新兴铸管集团中航一集团中国南车集团奇瑞汽车维柴集团东方锅炉集团四川长虹集团青岛啤酒一拖集团巨石集团杭汽轮集团民营浙江金田集团重庆力帆集团上海紫江集团福建银鹭集团江苏江南线缆四川宏华集团中捷集团舜宇集团建设房产集团国有中铁工程总公司中国水电建设集团中国核工业建设集团中国房地产开发集团天津保税区控股北京城建集团华融投资集团金融街控股华远地产上海建工集团深圳华侨城北京住总集团上海市政设计总院民营广厦控股绿地集团金地集团清华科技园控股太平洋建设中天建设集团浙江南都集团莱茵达集团华庭集团化工医药集团国有中化集团中国昊华化工中国医药集团中国国药集团中国盐业总公司仪征化纤烟台万华金环化纤北京医药集团双鹤药业北京同仁堂金象药业民营扬子江药业集团荣盛化纤东盛集团上海健特生物海正药业华海药业江苏飞翔化工厦门翔鹭化纤马应龙药业重工综合性集团国有中国石油集团国家开发投资公司宝钢集团华润集团中粮集团五矿集团中国电力投资集团中船重工集团中国神华集团中国国电集团三峡开发总公司中国航天科技中国诚通控股中国电子科技集团民营复星集团沙钢集团荣程钢铁华立集团山东力诺集团盾安集团浙江龙盛控股服务金融控股集团国有中国移动通信集团中国工商银行中国人寿保险集团中国国航集团中国邮政集团中国国旅集团招商局集团首都机场集团长城资产管理公司上海文广集团广州地铁首创集团江苏国信集团河北建投集团浙江铁投集团湘投控股民营永达汽车集团开元旅业晋煤集团永乐家电宏图三胞集团商源集团华彩咨询集团与各级国资委有着长期合作华彩配合国务院国资委各相关局处及干部教育培训中心、研究中心进行相关研究、调研及培训等工作:加强集团控制力集团主业战略规划重要骨干企业领导人员培训班财务总监培训班董监事培训班。北京、天津、河北、山东、江苏、上海、浙江、福建、湖南、甘肃等余省市国资委进行了长期合作。华彩咨询与国内知名大学、政府机构院校和商学院建立了密切的合作关系…………华彩咨询与国内知名大学、政府机构院校和商学院建立了密切的合作关系(续)华彩咨询部分荣誉历届中国母子公司管控高峰论坛回顾()图:华彩咨询总裁白万纲发表演讲图(上图):母子公司管控高层论剑。嘉宾(从左至右):华彩咨询总裁白万纲、国务院国资委研究中心副主任李保民、华立集团董事局主席汪力成、太平洋集团董事局主席严介和、第一财经总编辑秦朔历届中国母子公司管控高峰论坛回顾()图(下图):第一财经总编辑秦朔发言图(下图):华立集团董事局主席汪力成发言华彩咨询部分咨询产品华彩咨询部分咨询产品(续)管控能力百强榜活动宗旨BECDA深入调研、分析、评价、诊断中国集团企业集团管控能力现状总结、提升、推广集团管控能力标杆企业管控能力建设经验和相关方法以集团管控能力提升为基础强化集团企业的风险管理和内控管理能力以集团管控能力提升为基础在集团管理平台强化自主创新基础。以管控能力调研、诊断、评价为基础设计集团企业集团管控能力提升路径管控能力百强榜宗旨国内首次聚焦大国崛起之源集团管控能力暨集团发展能力的评选活动!本次评选以华彩集团管控成熟度模型GCSMM(theGovernanceofparentCompanyanditsSubsidiaryMaturityModel)为基础实现了从“模拟”评价到“数字”评价的升级(含大指标族余个专项指标)。集团管控能力百强榜国内榜单总榜分国有和民营排行区分不同背景和资源基础企业的管控能力并进一步推出重点行业及主要省、区、市管控能力排行榜(子榜单)。管控能力百强榜评选着眼于中国企业集团集团管控能力建设提供路径指示和方法参考以评促建评建结合重在落实和改善!管控能力百强榜亮点华彩咨询集团首席咨询顾问白万纲先生简介华彩咨询集团董事工商管理博士。曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层有十余年的咨询经验。目前担任中央党校国资委分校、国家会计学院(上海、北京、厦门)、清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府客座教授国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问。同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询每年在上海和北京巡回举办中国集团管控高峰论坛并发表中国集团管控百强排行榜目前已经成功举办了届论坛。他带领华彩研究院集中于集团战略、管控和风险内控体系研究跨越集成和调和范式创造式地全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系。他带领的咨询团队已为近家集团型企业提供集团管控咨询服务包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。个人专著:《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《集团管控问》、《大国的崛起国家管控》、《集团管控职能系列(本)》分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材:《集团管控系统篇》、《集团管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《集团管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。集团战略咨询集团战略咨询华彩核心集团咨询产品集团内控咨询集团管控咨询集团风险管理咨询集团人力资源管控咨询集团运作模块咨询华彩核心集团咨询服务产品华彩集团类多层次服务华彩咨询集团类八大层次服务、华彩集团调研诊断服务、华彩集团培训服务、华彩五天决战服务、华彩知识产品、华彩集团战略和管控研讨会、华彩集团常年服务、集团反向投资服务、集团管控高峰论坛集团类咨询与华彩咨询集团华彩集团管控咨询服务华彩集团类多层次服务华彩服务理念及服务模式目录关于集团类咨询业务集团整体层面集团总部层面各子单元层面集团类咨询业务由集团整体层面总部层面子单元层面三大部分构成所有的集团类咨询业务都是由这三个层次构成。管控体系和集团战略的支撑关系集团管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规划?未来多个业务板块应采用何种发展策略?资源如何分配?如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建?如何通过横向战略和产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合获得集团利润和市场地位的提升?如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展?如何通过有效的资本运营加快增长速度从而增强对集团发展的支撑作用?如何搭建有效的管理平台将经验性、临时性、散点式的管控手段上升为可复制可输出的系统管控模式来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业务发展满足集团管控要求?对不同的下属企业应采取怎样的管控模式如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用来提高对下属企业的管控能力和业务管理能力?总部应如何定位为分子公司提供哪些价值?与分子公司的功能与权限如何界定?如何建立起有效的战略管理体系支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现?如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升?如何构建支撑业务链整合的制度平台?如何通过纵向业务流程与横向的管理流程优化创造优异的业务绩效?集团战略管控体系华彩管控优势解读之一:华彩咨询中国集团战略与集团管控首席专家集团战略集团管控率先把集团战略从传统针对单一产业的战略规划中解放出来,把资本运作,多元化,跨地域,跨体制的集团型企业的战略做为一个新课题来发展把集团战略所需要的空间扩展到发展模式,资本运作,软实力,总部建设,总部与分部的能力建设等新的内涵把集团战略的构建和集团的长远发展,集团管控体系的构筑综合在一起来前瞻性,结构性进行设计和规划把集团战略做为子公司战略的约束条件和环境来规划把集团战略管理体系和集团管控体系进行合理的融合把集团经营计划和总部,分步能力建设进行融合否定目前把管控体系简化为三种模式的做法,把集团管控体系看成是若子系统复合成的一个操作性大体系否定目前轻视子公司法人权力的粗暴做法,把治理做为管控体系设计的前提和核心歧变点否定目前普遍注重事中控制的做法,推行以事前的战略,计划预算以及制度输出来进行前控制,以事后的稽核风险审计进行事后控制,而简化和下放事中控制提倡从治理控制宏观管理三个方面来进行各个管控子系统的构筑提倡基于战略而不是当前来设计管控体系,提倡管控体系是广义的集团战略管理体系管控体系华彩管控优势解读之二:管控体系和集团战略的支撑关系集团管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规划?未来多个业务板块应采用何种发展策略?资源如何分配?如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建?如何通过横向战略和产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合获得集团利润和市场地位的提升?如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展?如何通过有效的资本运营加快增长速度从而增强对集团发展的支撑作用?如何搭建有效的管理平台将经验性、临时性、散点式的管控手段上升为可复制可输出的系统管控模式来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业务发展满足集团管控要求?对不同的下属企业应采取怎样的管控模式如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用来提高对下属企业的管控能力和业务管理能力?总部应如何定位为分子公司提供哪些价值?与分子公司的功能与权限如何界定?如何建立起有效的战略管理体系支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现?如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升?如何构建支撑业务链整合的制度平台?如何通过纵向业务流程与横向的管理流程优化创造优异的业务绩效?集团战略华彩管控优势解读之三:华彩的管控体系的特点基于集团战略和集团管控华彩提出集团管控体系不能是简单的三分法而是一个管理业务辅助支持多个管控子系统的复合华彩提出管控体系设计的核心原则结合了治理控制宏观管理内控和风险管理华彩提出治理控制宏观管理的管控体系即适合对下属上市公司管控也适合对非上市公司管控也为未来母公司的整体上市留下伏笔集团管控体系对集团战略的支撑华彩的管控体系的特点华彩针对集团管控的核心问题把握了集团为什么做不好管控的内在根源华彩管控优势解读之四:管控体系的设计核心为什么是治理控制管理治理是一个民主而缺乏效率的制度控制是对治理的补偿,西方治理当中是非常强调内部控制的,但内控没有给母公司进行基于控制的管理的抓手基于控制的管理解决了直接插手形不成制度的问题,也补偿了控制的成本和效用问题治理解决了出资人的委托问题,其漏洞由控制进行补偿,但控制不足或失效问题必须由管理来补偿,这就形成了一个效用链补偿链治理给了我们改变法理的武器,控制可以在法理的支持下形式出资人意志,而管理则是对控制失效的直接调节既是基于现状的系统设计,又有广泛的实践和群众基础解决了治理的僵化问题,以及管理的人治窠臼具有光谱应用性,也扩展了治理学说,集团管理学说,跨国管理,全球化中的核心理论缺憾解决了制度安排的第一推动力问题解决了剩余控制里与剩余分红问题华彩管控优势解读之五:管控模式的设计的核心原则管控模式的设计的核心原则整体规划,分步实施原则突出与再聚合原则玻璃墙与指挥,回报链原则强势与高频度管控原则分层设计与跨层次管控原则能力与制度环境建设原则合并及格式化原则抓两头,放中间原则集团价值导向管理原则闭环与复制导向原则华彩管控优势解读之六:为什么管控模式不是三分法,而是一个多条线复合设计管控模式是管控体系的具体化,因为管控体系设计考虑问题的多导向多维多元素,造就管控模式的海量复杂程度,它并不能用三分法(财务管控,战略管控,操作管控)简化分类,三分法只能做为一个宏观意义上的原则真正的管控模式应该可以指导具体某类公司的运作,否则只能是个理论模型必须可以解决某类问题,否则就不能称为模式:必须有一定的广谱应用性,否则就成为一个特殊事务了任何模式的建立不能省略那些全程参与系统和相互关联的元素,或省略有重要影响的功能,所以而对于集团运作的核心元素及其核心功能构成了管控模式因元素及其功能较多,且相互纠缠,所以管控模式的建立必须模拟和提炼这种关系链同时好的集团管控模式必须可以复制和输出必须同时具有闭环循环和框架的开放性。所以集团管控模式的描述可以采取多元素及其功能复合设计:华彩认为集团管控可由管理类、业务类和辅助类三大类条线复合而成先设计好条线后再行复合。其中管理类条线主要包括战略、财务和人力资源管控。业务类条线包括品牌、营销,研发、供应链、联盟。辅助类条线由审计、纪检、监察。管控模式的设计必须分层管控模式必须有导向管控模式的设计是一个集团效应放大,资本倍数放大,内耗消解的制度设计管控模式是一个因子公司成熟度而进化的动态体系管控模式的形成是一个组织智商的积累和制度进化的结果管控模式的进化是一个消解新的矛盾的进程集团管控(法治环境塑造)管控是高消耗和抹杀子公司个性的但同时又创造效益管控体系是这个矛盾的综合和制度化体系化管控体系必须系统设计能力支撑通过治理控制宏观管理创造内部法治补偿环境总部内部职能分工能力打造基于产业链战略与管控而非现状管控体系必须可以对外输出和复制集团战略实现中起集约化整合作用的集团管控体系集团企业必须要进行集团管控但很多企业做不好集团管控集团化有什么单体公司不可比拟的十大好处:规模效应、速度效应、范围效应、学习效应、空间效应、时间效应、网络效应、资本放大效应、产业组合效应、交叉补贴产生的竞争力。但必须要进行集团管控理论上的集团公司的优势才能实现为什么要管控:核心价值是资本放大倍数以内部计划经济来进行外部市场经济一致性与矢量和消解内耗和混乱多层次利润整体战超限战集团化竞争出资人意志的实现控制的额外效益俘获小股东和对非持股资产的额外控制制度复制与输出的获得强化正向自组织和反馈链超大系统运作的必然。很多集团公司做不好管控的原因:诸多集团还在沿用单体公司管理的那些手法来管控集团很多集团混淆了管理和管控用直接和人治的手法去解决子公司中的问题却没有触及到问题背后的机制法理问题未得到澄清缺乏有力的理论指导积重难返缺乏制约因素先有子后有母的处理不当总部从制度上会沦为空心化渐进论的毒害缺乏长远眼光和思考系统和高效的集团管控体系是实现集团产业协同效应的关键定义报告与分析需求指派报告与分析职责建立报告输出和分析模型功能与管理流程集成实施战略根据战略性驱动因素选择报告和分析领域以及评估指标对报告和分析领域指派负责角色-包括分析角色和分析结果的分发和评估角色建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统保证管理流程的一致、配合、和完整结果对子公司战略财务人力资源管理系统的指导与核心要素管理对子公司战略绩效的管理与风险管控审计对子公司高层管理的绩效管理当前常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法所谓管控模式战略管控型操作管控型财务管控型战略设计型战略管控型财务管控型操作管控型这三种所谓管控模式只是一个大的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面谁管什么管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系这种管理界面设计的合理么是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计这种管理如何实现这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系。管控模式绝不是简单的三分法:管控模式是管控体系的具体化它并不能用三分法(财务管控战略管控操作管控)简化分类三分法只能做为一个宏观意义上的原则真正的管控模式应该可以指导具体某类公司的运作否则只能是个理论模型管控模式的设计必须分层管控模式必须有导向管控模式的设计是一个集团效应放大资本倍数放大内耗消解的制度设计管控模式是一个因子公司成熟度而进化的动态体系管控模式的形成是一个组织智商的积累和制度进化的结果管控模式的进化是一个消解新的矛盾的进程。华彩从五个维度八个方向来构建管控体系为何管控管控什么谁来管控如何管控怎样管出高绩效•管控•之难系统之难管控点纷繁复杂。千变万化若隐若现如何统揽全局?掌控关键?不遣琐碎?集分之难集死分乱如何适时而动?分寸如何掌握整合之难如何用总部的资源激活众多分部的资源?如何用总部的优势去放大分部的经营绩效机制之难如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制?如何有效分工各得其所复制之难如何打造可复制而适宜个性化的一套机制结构之难权利边界如何划分?何种治理架构和组织架构能适应管控的需要?其它的一些支持系统应如何配合设置驱动之难如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标?如何对业务层实现有效的激励与约束审势之难突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合做到收发自如管控体系的搭建管控框架组织整合多个管控子体系管理条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出与平台共享内控风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与权力界面)在治理控制管理的管控体系框架组织整合基础上•多个管控子体系复合成管控体系•这些是核心管控子体系还可以选择其他子体系营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控柔性粘联性出资人积极股东进取型董事会强势价值型总部强化集团效应驱除集团消耗管控之治理:确保剩余控制权与剩余分红权的获取是实现集团跨层次治理的关键剩余控制权A管控制度输出•卓越制度本身的标杆性•法理依据立法权控制权的出发点•业务制度通过管理制度发挥作用B管控结构输出•通过控制结构输出确保优秀制度的输出与复制剩余分红权A战略管理为纲B管控体系为约束条件C战略绩效为落脚点D管控环境为支撑广度力度深度准度涉及维度子公司业态母公司定位要素实施方法效果效率华彩认为:西方由于法律环境外部监督中小股东的参与和公司内部绩效管理体系的到位可以靠治理和内控进行集团管理。而国内法律制度和监控机制不到位子公司人员素质不到位所以国内企业不能照搬西方的治理体系母公司不仅要治理还要控制管理。管控之控制:控制体系建立的五个层次输出价值与能力支撑复制与扩张风险与效率平衡战略管控制度体系输出职能或业务的管控设计建立审计稽核体系建立内控风控体系通过系统设计进行事前控制事后控制事中控制消除博弈空间深入控制路径这里的控制:主要是母公司把子公司当成一个体系来设计对子公司的战略管理系统进行系统设计最常见的就是母公司整合出一套制度推广到子公司里面去从而促进子公司的制度创新传统上把控制当成管理的其中一个元素在集团中因为母公司与子公司信息不对称母公司需要激发子公司在约束条件下的控制力控制更重要的是事前和事后控制控制体系的设计是一个自觉和人为强烈意志主导下的结果控制体系的设计是超大系统的自相似性构筑的必然也是消除内耗和混乱的必须控制是对治理的制度补偿控制是集团效应发挥的保证因素控制本身也是一种重要的竞争能力控制保证连贯性和战略思维自察控制是子公司进行系统自组织的内核控制体系是管控的核心要素之一:管控之宏观管理通过母公司派出的董事监事总经理财务总监等人员以及母公司间接参与子公司运作运用和细化一次权力和二次权力获得的权力和干预宏观调控价值创造制度体系整合与输出子公司对标与核心能力管理战略绩效管理知识能力输出与平台共享这里的管理是指母公司还要通过直接干预来把子公司的部分重大事项拿上来自己操作从而保障出资人意志的实现(注意在西方这是通过治理来实现的子公司必须在议事规则范围里进行完全的配合否则就是法律责任但中国这是一个灰色地带)所以母公司即要越位来对子公司的事务进行干预又承担了打造法律环境的责任(通过对子公司各项事务的控制和约束性制度与规定来)又要把子公司制度创新的工作由母公司来担负起来。集团管控是制度与手段的综合运用母子公司管控要保证集团利益的最大化而不是各子公司利益最大化。子公司不会主动配合母公司的管控单靠制度是不能保证对子公司的有效管控必须要加以其他手段来进行管理。管控体系的成熟是漫长的但管控问题是不规则出现的所以需要手段的不规则应用制度还需要土壤当制度受限时手段更为灵活手段是对制度平台的补丁程序使得其更合理和减少漏洞母公司有时需要多重标准时需要借助制度以外的力手段时艺术化的管控手段承认了管控不拒绝适当人治成分和权威手段是非常态的制度制度是常态的手段整体规划分步实施原则分层设计与跨层次管控原则能力与制度环境建设原则合并及格式化原则抓两头放中间原则强势与高频度管控原则玻璃墙与指挥回报链原则突出与再聚合原则集团价值导向管理原则闭环与复制导向原则管控模式的设计的基本原则发展平台价值:总部在战略发展上的思考和管理为分、子公司的发展提供一个很高的平台。融资平台价值:总部在增发再融资、优惠集团贷款、公司债券等快捷、经济的融资渠道为子公司提供更具性价比的资金。管理模式推广复制价值:建立一套适合国际化、异地经营的集团管控框架可以用高效、有力地管控支持分、子公司的发展。品牌共享价值:总部规模和技术优势将为分、子公司在竞争激烈的市场中站稳脚跟打下坚实的基础。共享人才平台:运用自身在当地的品牌影响力与知名度在吸纳、培养人才上可以对个分、子公司提供极大扶持与帮助。在管控框架下建立集团总部五大价值体现集团总部五大价值ABCDE集团总部建设的三大核心问题集团总部建设的三大核心问题规避集团损耗的必须进行整体运作的必须减小单元每次摩擦体现出资人意志信息化的结果集团化竞争的必然。建设强势总部的价值总部可以对外复制些什么东西理念的复制股权结构的复制发展模式的复制文化的复制管控体系的复制制度体系的复制职能的复制业务方式的复制人员管理方式的复制总部的超法理边际控制有合理性整体价值有竞争力制度的放大内部计划来进行外部市场竞争精英治企的需要搭顺风车者的行为必然。程序化的信息沟通机制保持信息及时畅通原始信息日报整合信息日报信息日报报送信息周报股份公司办公室股份公司办公室子集团办公室子集团办公室成员企业办公室成员企业办公室收集本企业各部门的原始信息日报将原始信息进行汇总整理后编制“成员企业信息日报”次日上午点前上报本企业领导和子集团办公室同时发送到本企业各部门收集子集团各部门原始信息日报和“成员企业信息日报”汇总和整理后编制“子集团信息日报”次日点前上报子集团领导和股份公司办公室同时发送到子集团各部门收集股份公司各职能总部的原始信息日报和“子集团信息日报”进行汇总和整理后编制“股份公司信息日报”次日上午点前报送股份公司领导同时发送到各子集团办公室和股份公司各总部每周一编制“股份公司信息周报”报送控股公司领导经行政副总裁审批后将全部或部分周报信息在公司局域网和外网上公示各层级各部门各层级各部门各部门编制本部门原始信息日报每日下午:前报送到同一层级办公室•各部门必须指定专人进行信息日报编制和报送•各办公室有权向信息日报报送单位催收、质询和确认相关信息负有核实责任•各办公室主任分别是相应的信息日报签发责任人•以上规定适用于常规重要信息日报不适用于重大信息的报告。示例对于业务计划的执行效果按月进行监控每月-日各子公司财务管理中心集团高层领导战略投资中心月度监控偏差分析审议对策拟定与执行编制并提交月度监控报告联合对策拟定偏差分析经营会议审议联合对策拟定对策执行每月-日每月日每月-日下达每月-日各子公司财务管理中心集团高层领导战略投资中心月度监控月度监控偏差分析偏差分析审议审议对策拟定与执行对策拟定与执行编制并提交月度监控报告编制并提交月度监控报告联合对策拟定联合对策拟定偏差分析偏差分析经营会议审议经营会议审议联合对策拟定联合对策拟定对策执行对策执行每月-日每月日每月-日下达示例•流程结果创造价值•优秀的流程需要优秀拥有者•考量什么就得到什么•致力于高价值流程要创新不要重复流程是公司管理活动及经营活动的具体载体。它将部门及个人职责转化成经营活动中的具体行动•来自优异的流程战略明晰业务模式运作与管控模式组织架构与职位体系优异的业务绩效来自优异的流程在适合的环境中战略决定组织业务决定岗位流程决定职责优异的流程是创造优异业务绩效的保证华彩认为有了科学、清晰的管控框架与合理的组织结构动态管控固然十分重要但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持及这些流程在组织结构上的顺利执行形成密切协调的流程体系控股公司其他部门审计部人力资源部计划财务部运营管理部业务拓展部战略规划部董事会和集团高层领导★★★★战略管理审计管理★预算管理流程★运营过程管理流程运营管理★重大项目跟踪流程投资管理离任审计管理流程★资金管理流程★运营计划管理流程投资管理流程年度审计管理流程财务管理战略规划流程控股公司其他部门审计部人力资源部计划财务部运营管理部业务拓展部战略规划部董事会和集团高层领导★★★★战略管理审计管理★预算管理流程★运营过程管理流程运营管理★重大项目跟踪流程投资管理离任审计管理流程★资金管理流程★运营计划管理流程投资管理流程年度审计管理流程财务管理战略规划流程★流程负责部门流程参与部门示例示例制度清单对外投资管理办法资金管理办法法人治理与委托管理办法法人治理线担保管理制度资金计划管理制度资金管控线*财务内控管理制度*财务预算管理制度融资管理制度财务管理制度外派财务人员管理办法财务管控线经营责任书管理制度经营统计分析管理办法经营计划管理实施细则经营计划管理制度*内部投资项目立项管理办法规划发展管控线制度推行的优先次序关键管控线制度清单对外投资管理办法资金管理办法法人治理与委托管理办法法人治理线担保管理制度资金计划管理制度资金管控线*财务内控管理制度*财务预算管理制度融资管理制度财务管理制度外派财务人员管理办法财务管控线经营责任书管理制度经营统计分析管理办法经营计划管理实施细则经营计划管理制度*内部投资项目立项管理办法规划发展管控线制度推行的优先次序关键管控线需要紧急推行在管控体系开始运行时就强力推行并不断细化和完善需要在短时期内推行在管控体系运行-个月后开始正式推行之前应积极为其推行准备条件短期内不必急于推行在管控体系运行-个月后开始正式推行之前应积极为其推行准备条件并对制度体系的推行提出切实建议华彩咨询集团管控体系建设八步法七、绩效与薪酬体系设计二、集团战略梳理或规划三、集团管控框架设计四、集团组织体系整合六、集团管控机制设计五、集团管控子系统及配套流程、制度梳理与细化设计集团管控思路一、项目启动与发展回顾、集团管控调研、诊断•同时运用分析型战略和构建型战略来构筑未来五年战略规划•集团战略性年度经营计划•集团对子公司的治理控制宏观管理框架设计各个子体系的深入设计•各个体系的制度与流程•各个体系与治理控制宏观管理的接口•集团总部及核心子公司高管层薪酬管理体系设计•集团总部及核心子公司高管层绩效管理体系设计经营例会信息报表业绩监控管控推模职能派驻预警管理•集团各级功能定位•集团管控界面划分集团类咨询与华彩咨询集团华彩集团管控咨询服务华彩集团类多层次服务华彩服务理念及服务模式目录华彩咨询培训服务产品集团风险管控集团内控体系建设集团公司治理……集团风险和内控系列培训集团管控(操作篇)集团人力资源管控集团财务管控集团并购重组整合管控……集团管控系列培训集团战略规划与战略管控集团主业战略规划和集团控制力建设集团利润飙升集团利润模式创新……集团战略系列培训集团资本运作集团产融结合实务领先上市攻略……集团资本运作系列培训华彩咨询的企业诊断服务时间工作内容参与人员第一天第二天内部战略调研高管层访谈、分支机构负责人、核心中层访谈、战略部门沟通、资料研究等集团高管层、核心中层、分支机构负责人等第三天战略反思研讨会集团战略专题培训集团高管层、核心中层、分支机构负责人等集团战略反思研讨集团战略调整意见搜集第一步:结合宏观环境、行业现状和趋势对您公司的发展与战略做个评价。第二步:找出现有战略的问题需要修正的核心环节。第三步:召开战略反思研讨会肯定成绩鼓舞士气研讨紧急状态下的特殊战略和特殊管理举措。第四步:会上形成内部共识形成行动的基本思路。第五步:华彩咨询在会后提出公司改善的下一步的若干建议。诊断+战略反思研讨会安排如下:华彩咨询研讨会服务华彩咨询集团管控研讨会议程(示例)::华彩咨询专家讲授:母子公司管控案例解析::分组研讨一:集团目前所面临的母子公司管控问题和挑战(学员分为组讨论每组确定组长、记录人及发言人)::大会发言:各组发言人轮流发言各分钟::各组间公开质询及答辨专家点评::茶歇::分组研讨二:集团目前所面临的母子公司管控问题解决思路和方案(学员分为组讨论每组确定组长、记录人及发言人)::大会发言:各组发言人轮流发言各分钟::各组间公开质询及答辨专家点评::集团领导总结华彩诊断及调研服务“五天决战”服务内训调研调研诊断研讨

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  • 宗宗 请问怎么下载不了啊

    2013-07-09 18:59:29

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