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首页 中国集团管理咨询之集团风险管理指导手册

中国集团管理咨询之集团风险管理指导手册.pdf

中国集团管理咨询之集团风险管理指导手册

杭州大小帅
2009-06-24 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《中国集团管理咨询之集团风险管理指导手册pdf》,可适用于战略管理领域

华彩咨询集团二零零九年三月机密中国集团类咨询之集团风险管理指导手册Copyright©ByChinacoManagementConsultantGroupLtd未经许可不得擅自传阅、引用或复制集团类咨询与华彩咨询集团华彩集团风险管理咨询服务华彩集团类多层次服务华彩服务理念及服务模式目录三大趋势两组数据一个观点大国崛起呼唤集团管控集团企业是支撑中国崛起的支柱性力量年中国企业强最后一位销售额接近亿元人民币年年营业额超过亿元开始进入集团化发展阶段企业约万家国务院国资委成立以来大力推动大型国企的并购重组整合强化集团控制力建设。一大批象复星集团、广厦控股、沙钢集团、万向集团等规模超百亿的民营企业集团快速发展上市公司对于多层次公司治理结构的优化、风险和内控体系建设要满足证监会和交易所的相关规定。中国经济的高速发展催生了一大批集团型企业其规模和复杂性的提升强化了集团类咨询的需求中国集团企业迫切需要新的战略思想来指导集团战略规划集团战略规划中如不能理解:集团战略引领单元战略外部千手观音效应与内部精确制导效应产融结合软实力透过投资和产业组合寻求发展风险经营多层次利润集整的商业模式等集团特有发展规律肯定不可能实现成功的战略规划。目前在集团战略规划中西方分析型战略规划法流毒较深不能充分体现集团战略统筹兼顾、组合发展、算大帐的发展模式。科学发展观作为国家战略提出是集团战略规划中需要考虑的重要背景因素之一特别是如何结合科学发展观的内在精神实质统筹兼顾、均衡协调集团战略规划的一个核心。单体公司战略与集团战略有着重大差异单体公司战略方法不是基于对集团特有发展规律的把握完全不能解决集团战略中所特有的如产业组合、资本运作及横向协同等独有问题。落实科学发展观用单体公司战略方法规划集团战略分析型战略方法流毒较深不能准确把握集团发展规律集团企业迫切需要新的战略思想中国集团企业迫切需要集团管控和风险内控体系支撑超大规模、复杂性和高速度的发展国资委成立以来核心思路是大型国企的并购整合做大做强亟待强化国有企业集团的集团控制力建设提高运营效率有效控制风险。从国民经济主要产业角度来看大部分产业集中度较低规模效应无从体现行业整合压力较大亟待用管控来管理、规范并购整合保障整合的效益。中国集团企业目前的风险内控管理体系主要还停留在“合规性”阶段离战略性风险管理及风险经营的层面还有较大距离。民营企业集团近年来的多元化、异地化发展规模迅速膨胀风险也显著放大。集团管控成为提升集团发展平台的关键要素。中国集团企业近年来的高速成长企业规模迅速扩大对原有管理体系带来巨大挑战不断优化、提升集团管控体系是有效的应对之道。如何将风险内控体系与集团管控体系有机整合把风险及内控落实到企业的管理及业务中是集团型企业必须要解决的问题。出发点一出发点四出发点七出发点五出发点三出发点二考虑到集团形成历史对集团上下管理思维的影响考虑到集团内部历史遗留问题存在的特殊性考虑到体制把出资人参与治理的方式与深度有效性作为基础考虑到集团管理过程中因子公司地位和贡献不一致而导致的管控不均衡考虑到不同阶段和规模不同产业组合的特殊性考虑到二级或三级多级管理结构间指挥与反馈的复杂性出发点六考虑到投资链决策链管理链汇报链监督链过长而必须具备的整体性针对集团企业解决集团企业特有问题的咨询必须充分考虑集团企业的独有特点中国集团类咨询的进化史第五代咨询第二代咨询第一代咨询第三代咨询、基于集团事务的组织管理。。。、基于集分权界面的集团管理、基于三种集团模式划分总部管理宏观事务子公司进行运作分层集团管理第四代咨询、基于跨层次治理法律架构分层管理架构一体化的管控、基于风险和内控的集团管控原有集团咨询的存在诸多窠臼现状令人忧虑与集团企业需要的咨询结果存在较大落差!集团企业需要的咨询结果原有集团咨询的窠臼有效管理多元化有效管理跨地域高速扩张与有效缩核有效管理多法人子公司应对整体上市有效管理国际化有效管理并购有效管理产业升级有效管理合资。•拘泥于合法合规性•只重物理架构忽略心理架构•标准产品服务无法应对集团需求•企业化运作与课题式开发•显现成果与隐性价值•以实践代体系•个案合理的推广•基于企业家的非完整制度建设•把集团视为单体公司的加总•把集团问题简化为单体问题的放大的叠加•把强势当成天然合法。落差集团类咨询在中国扮演的角色集团型企业、推进集团建立集团总部业务单元的三层级管控体系思想、推进集团建立内控风险管理等保障出资人利益的制度安排、推进构建集团战略统筹集团发展、推进集团在向上横向向下三个方向去思考管控、推进集团对子公司进行复合化的管控、推进集团建设强势总部、推进集团建立治理控制宏观管理的管控体系、推进集团围绕管控子体系深度进行创新和运作价值挖掘华彩咨询是中国集团类咨询的领军企业成立于年中国领先的本土管理咨询集团创始并领导着中国的集团咨询业务目前在上海、北京、广州设有分公司超过名全职顾问其中管理咨询总监位高级项目经理及项目经理位外部行业、技术、专家顾问超过名每年咨询签约超过件业务合作机构超过家国务院国资委、余省市国资委、中企联、中央党校、国家行政学院、浦东、井冈山、延安三大干部学院、大连高级经理学院、三大国家会计学院清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大、南大、中大、中欧、长江商学院等。华彩使命:中国集团管控咨询服务市场始创和领先品牌致力于为高速发展的中国企业提供最具针对性、实操性和前瞻性的咨询方案及配套服务。华彩公司简介()•华彩咨询始创并领导着中国集团战略、集团管控、集团风险和内控咨询服务•华彩咨询独家提出:基于资本运作和产业组合的集团战略基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系•华彩成立于年由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的的五位合伙人组建专门为客户提供集团战略和集团管控方面的咨询。华彩总部设在上海在北京、广州等地设有子公司和办事机构。目前华彩咨询的业务范围主要覆盖服务-金融业板块重工-综合性板块医药化工板块、建筑房产板块、制造业板块等五个核心领域。华彩咨询业务群体主要由拥有资深职业经理、海外或本土知名投资专家、机构研究人员和国际咨询公司资深人员组成。•迄今华彩已经服务了近四百家咨询客户其客户的主流都是多元化集团型、投资控股型企业而且大多数即扎根于传统产业同时又横跨服务及金融两头。这样的一个客户结构决定了华彩的集团战略和管控咨询的坚实基础和操作性。华彩公司简介()•华彩为诸多央企提供了基于资本运作、投资组合产业组合和横向战略的集团管控咨询包括中石油、中移动、中粮等同时华彩也为中国众多的民营企业提供了基于内控体系和风险管理、基于管控模式、管理界面和操作平台的集团管控咨询包括广厦集团、三星奥克斯、扬子江药业、浙江龙盛集团华彩也为诸多省市主管机构、国资委、开发区管委会提供了以管控模式的设计、推广、辅导追踪为核心管控模式咨询。•华彩的集团服务涵盖咨询、托管、培训、猎头与投资银行等多个层次。•华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司更拥有组织智商、集团战略、四层级战略、集团管控等独有知识产权的咨询方案及操作框架形成了完整的华彩思想库。•今天华彩正发力于知识管理与变革管理优势跋涉着开创中国集团型企业发展新纪元的路。•华彩相信只有透过艰苦卓绝的努力才能绽放中华被遮盖的光彩!华彩咨询集团北京公司地址:北京市西城区闹市口大街1号长安兴融中心号楼电话:()传真:()华彩咨询集团上海公司(总部)地址:上海市徐汇区漕溪北路号上海圣爱广场座电话:()传真:()转客户热线:邮编:华彩咨询集团广州公司地址:天河区五山白石岗广园东路半山雍景苑栋电话:()传真:()华彩咨询主要机构分布华彩咨询集团组织结构图华彩技术优势集团战略和集团管控的十大首创(一)原创提出集团组织智商理论:从组织能否进行集体思考与洞察发展出大脑型组织的新视角来梳理企业管理的模式为建立新型集团管理体系夯实基础并建立了完整的组织智商建设与评价体系率先提出总裁修炼系统思想和方法体系保障企业家能力和素质的提升支撑集团发展把复杂的管理运作和企业家群体的发展联系在一起首创集团整体战略规划思想体系率先提出复合型集团发展和盈利模式创新理论(以产融结合、资本运作实业性管控体系为核心)首创集团四层级战略规划方法论和保障集团战略落地的战略管理体系(三个核心体系战略规划体系经营计划体系预算与控制体系五个支撑体系竞争情报体系业务管理体系绩效管理体系风险管理体系管理型企业文化体系)并进一步提出管控体系是广义的集团战略管理体系而三个核心体系五个支撑体系是狭义战略管理体系前者对战略思想的落地和在不同子公司里的贯彻进行保障和框架性推进后者对战略实施过程中的资源配置进行定向管理华彩技术优势集团战略和集团管控的十大首创(二)首创产权关系链(分公司、事业部)及非产权结构(联盟、供应链、卡特尔、辛迪加)复合管控体系首创治理控制管理的复合型管控体系(多层次治理治理导向、管控体系的设计及运作母公司宏观调控与价值创造注重事前事后控制的控制体系)首创把运营管控系统(品牌、研发、营销、供应链国际化、联盟等管控)作为集团管控重要组成部分首创把企业文化表达在管理体系制度与流程中的集团管理型企业文化体系首创区别于单体公司风险管理的集团公司风险管控体系首创国资委进取型万能监事会角色理论华彩市场优势十大市场优势中国唯一一家只专注集团管控的咨询公司年多个高端项目经验积累涵盖中国最大、最具影响力的国有、民营企业集团国务院大型企业领导人培训班管控体系唯一咨询长年培训单位省市国资委管控体系咨询培训单位中组部直属六大政府学院管控体系唯一咨询公司培训单位财政部会计学院管控体系中资唯一咨询公司培训单位清华大学、北京大学、人民大学、上海交大、复旦、浙大、南大管控课程战略伙伴中欧商学院、长江商学院管控体系唯一咨询公司培训单位每年在北京、上海巡回主办中国集团管控高峰论坛中国强管控体年会唯一中资咨询公司协办方独家出版集团管控全套咨询书籍的公司独家管控排行榜研究与发布咨询机构。华彩咨询部分典型客户制造业集团国有东风汽车集团中国铝业集团中集集团新兴铸管集团中航一集团中国南车集团奇瑞汽车维柴集团东方锅炉集团四川长虹集团青岛啤酒一拖集团巨石集团杭汽轮集团民营浙江金田集团重庆力帆集团上海紫江集团福建银鹭集团江苏江南线缆四川宏华集团中捷集团舜宇集团建设房产集团国有中铁工程总公司中国水电建设集团中国核工业建设集团中国房地产开发集团天津保税区控股北京城建集团华融投资集团金融街控股华远地产上海建工集团深圳华侨城北京住总集团上海市政设计总院民营广厦控股绿地集团金地集团清华科技园控股太平洋建设中天建设集团浙江南都集团莱茵达集团华庭集团化工医药集团国有中化集团中国昊华化工中国医药集团中国国药集团中国盐业总公司仪征化纤烟台万华金环化纤北京医药集团双鹤药业北京同仁堂金象药业民营扬子江药业集团荣盛化纤东盛集团上海健特生物海正药业华海药业江苏飞翔化工厦门翔鹭化纤马应龙药业重工综合性集团国有中国石油集团国家开发投资公司宝钢集团华润集团中粮集团五矿集团中国电力投资集团中船重工集团中国神华集团中国国电集团三峡开发总公司中国航天科技中国诚通控股中国电子科技集团民营复星集团沙钢集团荣程钢铁华立集团山东力诺集团盾安集团浙江龙盛控股服务金融控股集团国有中国移动通信集团中国工商银行中国人寿保险集团中国国航集团中国邮政集团中国国旅集团招商局集团首都机场集团长城资产管理公司上海文广集团广州地铁首创集团江苏国信集团河北建投集团浙江铁投集团湘投控股民营永达汽车集团开元旅业晋煤集团永乐家电宏图三胞集团商源集团华彩咨询集团与各级国资委有着长期合作华彩配合国务院国资委各相关局处及干部教育培训中心、研究中心进行相关研究、调研及培训等工作:加强集团控制力集团主业战略规划重要骨干企业领导人员培训班财务总监培训班董监事培训班。北京、天津、河北、山东、江苏、上海、浙江、福建、湖南、甘肃等余省市国资委进行了长期合作。华彩咨询与国内知名大学、政府机构院校和商学院建立了密切的合作关系…………华彩咨询与国内知名大学、政府机构院校和商学院建立了密切的合作关系(续)华彩咨询部分荣誉历届中国母子公司管控高峰论坛回顾()图:华彩咨询总裁白万纲发表演讲图(上图):母子公司管控高层论剑。嘉宾(从左至右):华彩咨询总裁白万纲、国务院国资委研究中心副主任李保民、华立集团董事局主席汪力成、太平洋集团董事局主席严介和、第一财经总编辑秦朔历届中国母子公司管控高峰论坛回顾()图(下图):第一财经总编辑秦朔发言图(下图):华立集团董事局主席汪力成发言华彩咨询部分咨询产品华彩咨询部分咨询产品(续)管控能力百强榜活动宗旨BECDA深入调研、分析、评价、诊断中国集团企业集团管控能力现状总结、提升、推广集团管控能力标杆企业管控能力建设经验和相关方法以集团管控能力提升为基础强化集团企业的风险管理和内控管理能力以集团管控能力提升为基础在集团管理平台强化自主创新基础。以管控能力调研、诊断、评价为基础设计集团企业集团管控能力提升路径管控能力百强榜宗旨国内首次聚焦大国崛起之源集团管控能力暨集团发展能力的评选活动!本次评选以华彩集团管控成熟度模型GCSMM(theGovernanceofparentCompanyanditsSubsidiaryMaturityModel)为基础实现了从“模拟”评价到“数字”评价的升级(含大指标族余个专项指标)。集团管控能力百强榜国内榜单总榜分国有和民营排行区分不同背景和资源基础企业的管控能力并进一步推出重点行业及主要省、区、市管控能力排行榜(子榜单)。管控能力百强榜评选着眼于中国企业集团集团管控能力建设提供路径指示和方法参考以评促建评建结合重在落实和改善!管控能力百强榜亮点华彩咨询集团首席咨询顾问白万纲先生简介华彩咨询集团董事工商管理博士。曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层有十余年的咨询经验。目前担任中央党校国资委分校、国家会计学院(上海、北京、厦门)、清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府客座教授国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问。同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询每年在上海和北京巡回举办中国集团管控高峰论坛并发表中国集团管控百强排行榜目前已经成功举办了届论坛。他带领华彩研究院集中于集团战略、管控和风险内控体系研究跨越集成和调和范式创造式地全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系。他带领的咨询团队已为近家集团型企业提供集团管控咨询服务包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。个人专著:《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《集团管控问》、《大国的崛起国家管控》、《集团管控职能系列(本)》分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材:《集团管控系统篇》、《集团管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《集团管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。集团战略咨询集团战略咨询华彩核心集团咨询产品集团内控咨询集团管控咨询集团风险管理咨询集团人力资源管控咨询集团运作模块咨询华彩核心集团咨询服务产品华彩集团类多层次服务华彩咨询集团类八大层次服务、华彩集团调研诊断服务、华彩集团培训服务、华彩五天决战服务、华彩知识产品、华彩集团战略和管控研讨会、华彩集团常年服务、集团反向投资服务、集团管控高峰论坛集团类咨询与华彩咨询集团华彩集团风险管理咨询服务华彩集团类多层次服务华彩服务理念及服务模式目录关于集团类咨询业务集团整体层面集团总部层面各子单元层面集团类咨询业务由集团整体层面总部层面子单元层面三大部分构成所有的集团类咨询业务都是由这三个层次构成。管控体系和集团战略的支撑关系集团管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规划?未来多个业务板块应采用何种发展策略?资源如何分配?如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建?如何通过横向战略和产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合获得集团利润和市场地位的提升?如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展?如何通过有效的资本运营加快增长速度从而增强对集团发展的支撑作用?如何搭建有效的管理平台将经验性、临时性、散点式的管控手段上升为可复制可输出的系统管控模式来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业务发展满足集团管控要求?对不同的下属企业应采取怎样的管控模式如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用来提高对下属企业的管控能力和业务管理能力?总部应如何定位为分子公司提供哪些价值?与分子公司的功能与权限如何界定?如何建立起有效的战略管理体系支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现?如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升?如何构建支撑业务链整合的制度平台?如何通过纵向业务流程与横向的管理流程优化创造优异的业务绩效?集团战略管控体系华彩咨询的集团全面风险管理咨询集团型企业的风险管理必须基于母子公司管控体系公司价值增加影响整体风险管理水平风险管理组织和人才风险管理系统风险管理策略建立整体风险意识进行集团风险评估组织各子公司展开风险管理进行风险管理体系优化整体风险能力建设治理体系战略管理组织管控财务管控人力资源管控管控机制管理报告体系信息管控绩效管理偏差分析子公司全面风险管理体系的搭建设计与影响建立风险意识进行风险评估付诸实际行动进行衡量和报告风险再评估母公司不仅要运作自身的风险管理体系更要管控下属单元的风险管理体系对风险的放大交叉传递进行规避和控制在风险管理上集团公司面临着许多单体公司不存在问题治理和跨层次治理带来的风险管理挑战单元利益导致集团无法协同的风险总部能力缺失导致总部空心化的风险环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求多部门、多子公司构成的利益团体相互博弈的风险内部人控制导致集团控制力弱化的风险产业组合和外部环境导致风险复杂化风险放大和资源摊薄的风险风险管理文化的含义风险意识和风险管理行为的准则企业文化风险管理文化体现在成员的行为中体现在成员的行为中成员普遍认同成员普遍认同意识和由此决定的行为准则内在的甚至是不自觉的体现在具体的行为中审计委员会中介机构风险管理评估报告CEOCFO风险管理委员会项目执行技术专家质量控制(ICC)内部审计师共同组建项目组风险管理职能部门各相关职能部门和业务单位公司层面控制业务层面控制信息系统控制项目组项目组项目组风险管理中各部门的职责分工产业特征战略决定风险偏好资源能力尤其是软实力决定风险承受度承担-不设防或有计划的风险承担发展阶段成功要素决定风险管理的有效性标准大集团的风险管理策略首先是基于风险的分散和对冲用风险补偿来发展补偿-用风险补偿机制进行创新规避-无为冒险或低风险都是风险规避手法转移-用保险或投资结构合约来转移风险对冲-通过承担多个风险使相关风险能够互相抵消的方法。使用该方法必须进行风险组合而不是对单一风险进行规避、控制。如:资产组合、多种外币结算、战略上的分散经营、套期保值等控制-控制风险因素或发生的频度和程度对战略、财务、运营和法律风险风险承担风险规避风险控制对通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险风险转移风险对冲风险补偿风险策略风险策略设计全面风险控制计划体系确定重大全面风险涉及部门制定全面部门控制计划导入全面风险管理体系确定重大全面风险涉及部门制定部门控制计划形成公司控制计划执行控制计划•根部部门职责确定重大全面风险的涉及部门•由中介结构指导风险涉及部门填写重大风险风险控制表形成部门计划•包括明确:控制态度、评估控制状况、制定控制措施和里程碑、以及配合部门•汇总部门控制计划形成公司总体计划初稿•综合各部门意见进行修改、完善•形成公司全面风险控制计划终版•各部门根据公司总体及下半年工作实施与本部门相关的全面风险控制措施☉确定重大全面风险涉及部门☉制定全面风险部门控制计划全面风险管理设计十步法•第一步:现状调研和总体评估•第二步:风险管理体系框架设计•第三步:风险信息系统构建•第四步:风险的识别分析与评估•第五步:风险策略的确定•第六步:设计风险控制计划体系•第七步:导入全面风险管理体系•第八步:实施风险管理处置方案•第九步:执行体系保障有效性持续监测与评估•第十步:优化风险管理体系进行风险管理体系特别是风险管理能力的提升•(不断因此优化集团战略管理体系与集团管控体系评价子公司的风管层次与战略的适应性进行整体风管体系的组合管理)集团类咨询与华彩咨询集团华彩集团风险管理咨询服务华彩集团类多层次服务华彩服务理念及服务模式目录华彩咨询培训服务产品集团风险管控集团内控体系建设集团公司治理……集团风险和内控系列培训集团管控(操作篇)集团人力资源管控集团财务管控集团并购重组整合管控……集团管控系列培训集团战略规划与战略管控集团主业战略规划和集团控制力建设集团利润飙升集团利润模式创新……集团战略系列培训集团资本运作集团产融结合实务领先上市攻略……集团资本运作系列培训华彩咨询的企业诊断服务时间工作内容参与人员第一天第二天内部战略调研高管层访谈、分支机构负责人、核心中层访谈、战略部门沟通、资料研究等集团高管层、核心中层、分支机构负责人等第三天战略反思研讨会集团战略专题培训集团高管层、核心中层、分支机构负责人等集团战略反思研讨集团战略调整意见搜集第一步:结合宏观环境、行业现状和趋势对您公司的发展与战略做个评价。第二步:找出现有战略的问题需要修正的核心环节。第三步:召开战略反思研讨会肯定成绩鼓舞士气研讨紧急状态下的特殊战略和特殊管理举措。第四步:会上形成内部共识形成行动的基本思路。第五步:华彩咨询在会后提出公司改善的下一步的若干建议。诊断+战略反思研讨会安排如下:华彩咨询研讨会服务华彩咨询集团管控研讨会议程(示例)::华彩咨询专家讲授:母子公司管控案例解析::分组研讨一:集团目前所面临的母子公司管控问题和挑战(学员分为组讨论每组确定组长、记录人及发言人)::大会发言:各组发言人轮流发言各分钟::各组间公开质询及答辨专家点评::茶歇::分组研讨二:集团目前所面临的母子公司管控问题解决思路和方案(学员分为组讨论每组确定组长、记录人及发言人)::大会发言:各组发言人轮流发言各分钟::各组间公开质询及答辨专家点评::集团领导总结华彩诊断及调研服务“五天决战”服务内训调研调研诊断研讨华彩为国资委的服务之一:专题培训备选主题课时备注一、集团战略系列课程集团战略规划与战略管控一天(课时)采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学。集团主业战略规划和集团控制力建设一天(课时)二、集团管控系列课程集团管控操作篇一天(课时)采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学。集团人力资源管控一天(课时)集团财务管控一天(课时)集团并购重组整合管控一天(课时)三、集团风险和内控系列课程集团风险管控一天(课时)采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学。集团内控体系建设一天(课时)集团公司治理一天(课时)华彩对国资委的服务之二:集团管控调研华彩研究方案建议精华版阶段阶段工作内容顾问人数服务周期、研究启动)召开研究启动大会省属重点企业集团高管层参加)省及省国资委领导讲话)华彩专家做集团管控培训(课时)人天、重点企业调研)在省国资委所属企业中挑选家典型企业集团进行天集团管控深度调研)在省国资委所属企业中挑选家典型企业集团进行半天走访并辅以问卷调查)福建国企集团管控能力调研相关资料搜集、整理人周、资料整理研究)集团管控能力标杆企业研究)集团管控调研资料整合、分析管控能力评价)拟定课题报告及汇报方案人周、成果汇报)进行课题汇报)根据报告修改并提交最终报告)后续工作计划商讨人周合计:人周主要工作成果:)《增强省属企业集团化管控能力研究报告》)《省属企业集团管控能力提升标杆企业研究报告》)《省属企业集团管控能力提升路径研究报告》)《省属重点企业集团管控调研诊断报告(家)》华彩对国资委的服务之三:加强集团控制力建设集团控制力建设要点:•控制力是整体设计和规划的产物•控制力蕴涵在集团战略和管控体系之中•控制力是出资人自觉的超级意识•通过母公司创造价值的能力来拉动子公司•通过治理平台规范子公司•通过管控体系模式化子公司•通过分层决策来理顺子公司•通过母公司集团战略来提升子公司•通过母公司预算经营计划调控子公司•通过述职平台来管控子公司•通过合理薪酬绩效方案来激励和约束子公司•通过审计风险管控来稽核子公司。图例:华彩咨询专家为江苏省国资委及所属企业高层授课集团管控成熟度模型指标体系规模竞争能力增值能力运作管理能力绩效管理机制与保障管控机制持续发展能力资产规模资产回报率全球资源整合能力业务关联性市场集中度ROI增长率战略控制能力快速反应能力供应链管控能力品牌与中央服务财务管理人力资源投资管理资产运营运营安全变革管理信息管控战略优势商业模式学习与反应购并整合治理能力决策管理激励监督内部控制企业文化风险管理集团管控百强榜评价体系管控成熟度模型世界企业管控能力百强(前强)排名公司名称专家点评国籍WALMARTSTORES沃尔玛沃尔马作为全球零售巨头不仅拥有完整的遍布全球的零售网络同时在集团多层次盈利体系构建采购管理物流管理和信息管理上都建立了竞争对手难以模仿的优势美国IBMIBM管控上的核心优势是变革管理及研发管理。变革管理从当初坚定的实现从硬件产品制造转型为向客户提供中间层软件及配套服务解决方案开始IBM实现了大企业集团中最大最难的转型对变革的管控能力对资源的整合能力可见一斑。同时IBM的研发管理体系IPD也在世界范围内得到广泛应用美国NOKIA诺基亚诺基亚具有超强的设计管控能力、研发管控能力、及行业技术平台开发管控能力。同时诺基亚在人力资源管控上较为独到以人为本深入人心。毫无争议的行业巨头芬兰MICROSOFT微软微软创造个人电脑的软件平台在平台管控产业链管控、战略联盟管控上具有不可比拟的优势赢得了不可替代的市场地位。同时微软具有较强的集团管控能力集团总部相对集权下属分、子公司自主权较小。这也导致了市场反应慢、跟不上互联网发展节奏丧失发展机遇产品和服务本地化程度低等典型的大集团病。微软目前在互联网市场中远远落后于Google和yahoo根本原因在此。美国ROYALDUTCHSHELL皇家壳牌石油壳牌管控的王牌是基于情景规划技术预测行业的不确定和未来趋势对于全球经济及行业发展有着深入研究善于把握各种变化因素并拟定各种情景预案。同时善于与政府打交道培养了大批量的高素质国际化管理者荷兰中国国有企业管控能力百强榜(前强)排名公司名称专家点评国籍宝钢集团有限公司宝钢集团有限公司(简称宝钢)是中国最具竞争力的钢铁企业管控能力非常的强。公司围绕“规模扩张”这一未来发展的主线实现从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变规模扩张实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变大力提升宝钢综合竞争力引领中国钢铁行业发展重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链加大内外部资源的整合力度提高竞争力提高行业地位已初步形成了六大板块的业务结构上海招商局集团招商集团是中国民族企业百年历程的缩影是中国民族企业参与世界竞争的重要力量。企业坚持以人为本围绕提升国际竞争力”。强调这种著重培养七种能力:市场经营能力、稀缺战略资源获取能力、行业把握能力、风险控制能力、管理改进能力、队伍专业能力、信息化运用能力。秦晓主政后更是强调集团管控集团整合与协同管控能力显著提升。深圳香港中国远洋运输(集团)总公司其管控能力表现在:国际性战略眼光以人为本求变、求新、求发展。以航运作为主业拓展现代物流业优化陆上产业的发展思路。开辟波士顿航向世界级跨国公司转变的战略目标从此迈出了坚实的一步。财务管理由传统的分散管理转变到集中管理北京中国银行中国银行是国内银行业国际化程度最高的银行有着完善的公司治理机制、一流的内部控制体系连续年入选美国《财富》杂志“世界强”企业北京华彩咨询知识产品图书系列:《大国的崛起》《母子公司管控问》《大象善舞》《总裁制造企业经营哲学》《锻造高智商企业》《集团管控之战略管控》《集团管控之人力资源管控》《集团管控之财务管控》《集团管控之文化管控》《集团管控之研发管控》《集团管控之营销管控》《集团管控之供应链管控》《集团管控之战略联盟管控》《集团管控之国际化管控》《集团管控之品牌管控》音像系列:《集团管控操作篇(DVD)》《集团战略规划和管控(DVD)》《集团利润飙升:进入利润王国的步法(DVD)》《集团公司管控十大问题(DVD)》《如何快速提升组织智商(VCD本文字教材)》………集团类咨询与华彩咨询集团华彩集团风险管理咨询服务华彩集团类多层次服务华彩服务理念及服务模式目录创造一个智慧、连贯一致的、集中的方式来传达和实现战略制定决策管理过程有效规划资源衡量进度理解获利能力共享信息联系目标和行动“假定推测”部门盈利能力贡献分析价值链分析收益分析基准信息财务管理能力规划资源配置战略落实和目标关键成功因素与KPI绩效衡量关键行动企业信息整体解决放案知识管理共享流程设计核心系统和管控能力设计一个创造价值的基本商业模型建立经营哲学和战略思考华彩咨询整体管理模型•一一个中心--组织智商•二两个核心管理思想•-用哲学能力来支撑员工和组织的学习•-用设计公司的手法取代管理•三在服务过程中顾问把握三种能力的修炼•洞察力•-影响力•-实施能力•四在操作过程中把握四组辨正关系•--显性收益与隐性收益•--物理架构与心理架构•--变革与变革管理•--咨询方案与知识转移再生华彩提供咨询服务的核心把握一二三四领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理文化能力实现转变的愿景机构可转变的程度期望现状转变促成通过一系列的计划和安排推动个人转变与组织转变的一致帮助企业中的个人认同并接受新的管理方式最终成为变革的拥护者和实践者工作分配责任划分流程协作决策技能及方式信息交流方式专业技能更多地拥有信息使人能承担新的角色责任错误发生时对数据可靠性和责任划分的要求信息的联接和转移时间的减少给公司的流程协作能力带来压力权力的下放会给组织带来影响对员工进行全面培训,包括系统,功能,管理和人际关系新技术改变了信息传递的方式并产生对信息理解的需求预期管理变革将带来的变化华彩的多年咨询服务经验必能为集团企业的战略变革提供助力企业研究变革华彩变革管理巩固变革自我诊断发现显性及隐性问题初步界定问题的程度及危害探讨其系统原因及可能的解决方案确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响由此研讨变革的难度牵扯面大小介入深度对变革的目的和方式在经营层中达成共识初步接触进行问题及需求描述双方界定问题并形成一个解决方案细化出工作量并做出预算实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定成功发动内部参与与热情将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍由咨询公司对实施人员进行深度培训务求深刻理解变革的目的、方法及面临的困难排除的方法保障最高层对项目进度及成果的参与利用媒体宣传变革过程发现目的跑偏或异常随时召开项目特别会议讨论纠偏及补救措施去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响并力图传达决策层的决心实施过程中充分的互动不断巩固阶段成果对即将出现的问题做好预测及培训保持全局的掌控和依赖完整的交接档案及技术交底积极实施后续行动借助华彩咨询服务的变革系统知识转移为集团企业自身变革能力凝聚共识全员行动•华彩咨询从业以来的服务经验证明个性化解决方案的产生并推动、落实必须在提供具体咨询方案的同时梳理和影响企业高管层的心智模式只有这样才能将咨询方案个性化并达成共识有利于后续方案的落实和不断提高客户提出咨询课题、华彩根据课题和诊断结果改变客户心理架构(领导人及高管层之间的心智模式)改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动改变心智模式客户运作个性化的解决方案、研究客户物理架构解决方案(如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等)输入输出华彩咨询变革系统项目贡献和知识结构咨询项目成员客户项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在项目初期以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授在实施阶段咨询顾问重点培养客户项目组成员进行实际演练。客户成员将越来越重要。在项目的后期客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。华彩在咨询实施过程中不仅帮助客户建立有效的管理体系而且将顾问团队的知识、经验、思考方法转移给客户的员工从而使企业拥有一批中坚力量华彩咨询致力于与各方通力合作共同为中国集团企业服务华彩集团管控服务联盟合作流程交流合作背景、优势探讨合作领域深入了解华彩咨询、华彩服务和产品双方就合作领域条件达成一致签约拟定合作计划及双方配合计划正式启动合作联盟合作市场支持体系共同发展和谐双赢集团管控智汇沙龙:华彩定期与合作主办集合咨询专家企业高管政府高官交流沟通的平台为客户提供深度服务。媒体支持:华彩与国内主流经管媒体、行业媒体、区域知名媒体长期合作支撑品牌推广。产品创新:华彩每年创新知识产品图书本、音像制品套、集团管控相关资料库若干。集团管控高峰论坛:每年在北京、上海巡回主办是中国影响力最大的专业论坛之一。强强携手共创双赢wwwchinacocom华彩咨询集团上海公司(总部)地址:上海市徐汇区漕溪北路号上海圣爱广场座电话:()传真:()转客户热线:邮编:华彩咨询集团北京公司地址:北京市西城区闹市口大街1号长安兴融中心号楼电话:()传真:()华彩咨询集团广州公司地址:天河区五山白石岗广园东路半山雍景苑栋电话:()传真:()幻灯片编号幻灯片编号中国经济的高速发展催生了一大批集团型企业其规模和复杂性的提升强化了集团类咨询的需求中国集团企业迫切需要新的战略思想来指导集团战略规划中国集团企业迫切需要集团管控和风险内控体系支撑超大规模、复杂性和高速度的发展幻灯片编号中国集团类咨询的进化史原有集团咨询的存在诸多窠臼现状令人忧虑与集团企业需要的咨询结果存在较大落差!集团类咨询在中国扮演的角色华彩咨询是中国集团类咨询的领军企业华彩公司简介()华彩公司简介()幻灯片编号华彩咨询集团组织结构图华彩技术优势集团战略和集团管控的十大首创(一)华彩技术优势集团战略和集团管控的十大首创(二)华彩市场优势十大市场优势幻灯片编号华彩咨询集团与各级国资委有着长期合作华彩咨询与国内知名大学、政府机构院校和商学院建立了密切的合作关系华彩咨询与国内知名大学、政府机构院校和商学院建立了密切的合作关系(续)华彩咨询部分荣誉历届中国母子公司管控高峰论坛回顾()历届中国母子公司管控高峰论坛回顾()幻灯片编号华彩咨询部分咨询产品(续)管控能力百强榜宗旨管控能力百强榜亮点华彩咨询集团首席咨询顾问白万纲先生简介华彩核心集团咨询服务产品幻灯片编号幻灯片编号关于集团类咨询业务幻灯片编号幻灯片编号幻灯片编号幻灯片编号幻灯片编号幻灯片编号设计全面风险控制计划体系确定重大全面风险涉及部门制定全面部门控制计划导入全面风险管理体系全面风险管理设计十步法幻灯片编号幻灯片编号幻灯片编号华彩咨询研讨会服务华彩诊断及调研服务“五天决战”服务华彩为国资委的服务之一:专题培训幻灯片编号华彩对国资委的服务之三:加强集团控制力建设幻灯片编号世界企业管控能力百强(前强)中国国有企业管控能力百强榜(前强)幻灯片编号幻灯片编号华彩咨询整体管理模型幻灯片编号幻灯片编号幻灯片编号幻灯片编号幻灯片编号幻灯片编号幻灯片编号联盟合作市场支持体系共同发展和谐双赢幻灯片编号

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  • jmgzfxm 宣传介绍公司的,内容没什么用啊

    2009-09-10 22:51:03

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