中小企业战略管理的困境与出路

第 7 卷第 1 期 湖南农业大学学报(社会科学版) Vol．7 No．1 2006 年 2 月 Journal of Hunan Agricultural University (Social Sciences) Feb．2006 中小企业战略管理的困境与出路 吴金明，黄瑞强 (中南大学 商学院，湖南 长沙，410083) 摘 要：战略管理是现代企业经营管理中的一个十分重要的内容。特别是对于中小企业来说，要想获得持久的竞 争优势就必须加强战略管理。但是中小企业的战略管理往往陷入虚浮、空洞的困境之中，呈现一种“悬在半空” 的状态。 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 表明，战略诊断的模糊和战略制定、执行的乏力是产生这种现象的主要原因，因此，中小企业应从 战略诊断、战略制定和战略执行三个方面寻求相应的解决办法。 关 键 词：中小企业；战略管理；困境；出路 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2013(2006)01-0029-04 战略管理对企业来说至关重要。企业战略管理 是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要 素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企 业使命最终得以实现的一个动态过程[1]。一般来说， 战略管理主要分为战略诊断、战略制定和战略执行 三个阶段。由于我国市场经济尚处于进一步发育和 完善之中，企业经营环境的日益变化，企业间竞争 的日益激烈，战略管理日显重要。尽管中小企业在 我国经济生活中的数量比重极大，但人们所给予的 关注却并不多。在企业战略管理研究中，学者们多 以大企业为研究对象，且多数人认为只有大企业才 有资格谈战略，而中小企业只配谈生存问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。其实 不然，中小企业由于“势单力薄”，在战略管理方 面面临的困惑更多，要求也更具体，更需要通过战 略管理来积累竞争优势。 一、困境：战略管理“悬在半空” 企业的战略往往建立在对外部环境的分析和 对自身能力的打造基础之上。中小企业战略管理的 困境主要体现为“悬浮状态”或“悬在半空”。具 体表现为“上不着天”和“下不着地”这二个方 面。“上不着天”，即由于对外部环境分析不够导 致战略诊断模糊而摸不清企业发展方向；“下不着 地”，即由于自身能力打造不足导致战略制定难以 精确和执行难以到位。 (一)“上不着天”：战略诊断的模糊 战略诊断是战略管理的基础，就象医生给病人 治病一样，没有诊断就根本谈不上治疗。战略诊断 一般包括环境诊断、对企业自身能力的诊断、业务 诊断等多个方面。一般来说，诊断最常用的工具就 是 SWOT 分析。对于中小企业来说，由于自身的规 模 较 小 ， 因 此 对 自 身 的 优 势 (strength)和 弱 点 (weakness) ，如自身的企业文化、财务、人力资源、 原料供应和产品生产状况等等往往看得十分清楚， 但对外界环境的变化却始终琢磨不透，对外界的机 会(opportunity)和威胁(threat)把握不准。正如一棵 树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样，中小 企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者，抗 风险能力较差，对外界环境的依赖性也很大，面对 “市场环境的风云变幻”，对气象预报的渴望和要求 也越高。在实际的战略管理中，对外界环境的分析 也一直是操作中的重点和难点。虽然，随着战略管 理理论的发展，对环境的分析方法和工具越来越 多。如将环境划分为宏观、中观和微观三个层面。 宏观分析是 PETS 模型(政治、经济、技术、社会)。 中观行业分析是波特的五力模型：潜在的进入者、 现有竞争者、替代产品、消费者和供应者。微观层 面是企业竞争环境分析。但是这个框架只在理论上 才具有完美性。 在我国这个特定的市场环境中，市场数据往往 不容易得到而且很不准确。战略是面向未来的，因 此它对数据的要求很高：一方面要求数据是最新 的，以便了解最新动向；另一方面又要求数据有累 收稿日期：2005-10-20 作者简介：吴金明(1963-)，男，湖南临湘人，教授。 30 湖南农业大学学报(社会科学版) 2006年2月 积性，以便分析趋向或走势。在这点上，大型企业 由于往往是行业协会的组成单位，再加上自身的产 销量等等对整个行业的数据有着较大的影响，因此 大型企业对数据的依赖性没有中小企业大。如果说 大型企业是站在山顶，站得高看得远的话；那么中 小企业就是站在半山腰或山脚下，往往对山上的云 雾看得一头雾水。因此对于中小企业来说，要掌握 和分析的资料非常多。比如，2004 年以来，化肥行 业普遍进入景气周期，但同时原材料的涨价也很快， 国家对化肥行业的宏观调控也很频繁。对于一些大 型化肥企业来说，往往由于有矿产资源、发电厂、 进出口专营权等资源优势和政策优势，因此对外界 的变化有一定的承受能力。但中小型化肥企业就不 同了，对不利影响的承受能力极其有限，在做战略 环境分析时，就必须要考虑煤炭、电力、运输等方 方面面的因素及其变化情况。相比起中小企业对外 界资料的迫切需要而言，在实际分析中，数据的来 源却是杂乱、短缺，供不应求。特别是现在市场经 济中数据是种有价资源，越是真实的数据就越贵， 而中小企业限于资金问题不可能购买很多数据。更 让人头痛的是，资料往往不全面。即使是花钱买来 的数据也很难保证其完善和可靠性。这样一来，中 小企业对于数据分析往往陷入“两难”境地：一方 面没有数据就根本不可能进行环境分析，但另一方 面对数据的处理和筛选是个更大的难题，在数据很 难保证真实的情况下，中小企业自然左右为难。 目前，我国市场经济还很不完善，相比起数据的 迷失来说，市场潜规则的不可控性更增加了诊断的复 杂性。比如“关系资本”的存在，使得市场竞争有时 不按市场规律进行，不照“牌理出牌”，而是凭“关 系”的好坏决定竞争的胜败。大型企业由于财大气粗 自然在“关系”的角逐中将中小企业排斥在外。 此外，光就管理工具本身来说，中小企业也有 其先天不足。照理来说，我国引进国外先进的管理 理论和管理工具的主要目的就是改变管理的盲目 性和随意性，使管理更加科学化、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化。但是这 些管理工具大都是在西方发达国家的市场经济条 件下总结出来的，而且往往是针对一些大型企业和 跨国公司而言的。对于我国中小企业来说，有较好 适应性的、量身定做的分析工具十分缺乏。就拿波 士顿矩阵来说，虽然这个矩阵的含义一目了然，选 择的参数和依据参数制定的策略也简便易行，但美 中不足的是矩阵参数的临界值选择不符合产业发 展特性与企业现状。比如市场增长率以 10%为界， 但是这个临界值是依据什么而定的并不清楚。因 此，当用它来分析我国中小企业业务组合状况时， 要么只好生搬硬套，要么只好无所适从。 (二)“下不着地”：战略制定和执行乏力 相比起战略环境分析和诊断而言，中小企业的战 略制定和执行更是困难重重。很多中小企业迫于应对 激烈竞争的市场压力而寄希望于战略管理这个法宝， 想通过战略的制定和执行来增强自身的竞争力。但 是，往往事与愿违，战略的制定大多比较空洞，战略 的执行更是难以到位。这也是不少中小企业觉得战略 太空太虚的症结所在。但这种困境的产生与中小企业 自身缺陷密切相关。主要体现在以下几个方面： 从企业治理结构来看，随着我国国有企业改制和 “抓大放小”方针的实施，中小型企业大多是按照股 份公司的要求成立的。由于中小企业规模不大，因此 公司所有者和经营者之间的界限大都不是很清晰，往 往是董事长兼总经理或大股东是副总经理。在公司董 事会内部，大小股东之间的利益也很不统一。大股东 往往控制着 50%左右的股权，在企业经营决策上占 有绝对地位，而小股东往往缺乏发言权。这种治理结 构导致了以“老板文化”为核心的“企业文化”构 建。这种上下脱节的“老板文化”使得中下层员工普 遍对企业战略既不关心也不积极去贯彻实施。 从人力资源来分析，虽然大多数企业高层领导认 识到了人才的重要性，但中小型企业由于种种原因又 难以引进和留住真正优秀的人才。事实上，企业管理 不是靠引进一二个人就可以做好的，它需要企业员工 整体素质的提高和有效团队精神的打造。尤其是，目 前中小型企业的中层干部和基层员工大都是聘任制。 除少数比较优秀的中小企业员工待遇较合乎其合理 预期外，多数企业员工待遇普遍低于其合理预期，加 上过于强调与清晰“老板”与“打工仔”的关系的 “老板文化”的熏陶，员工的“打工”思想非常浓厚 而“主人翁”意识十分淡薄。由于企业不能有效地阻 止员工“跳槽”，只好尽量减少员工的培训机会与费 用，以免“给他人做嫁衣裳”。这样一来就加速和强 化了中小型企业人力资源结构的劣化。 再拿产品来说，由于研发力量严重不足，中小 企业的产品创新十分薄弱。技术工人的缺乏、生产 第 7 卷第 1 期 吴金明等 中小企业战略管理的困境与出路 31 设备和生产条件的落后，导致不少中小企业只能选 做技术壁垒低、质量要求也不太高的产品与服务。 此外，中小企业的资金实力远不及大型企业，资金 不足问题一直困扰着中小企业的发展。 在医学上有句话叫做“三分治、七分养”。对于 中小企业来说，它们自身的生存和发展也只能靠自 己。面对这样那样的问题，如人才、资金、产品研发 等，企业确实也一时解决不了。而一般的战略制定都 是强调对人、财、物的投入，即加强人才引进和培养、 加强产品研发、改进生产设备等等。而这些无一例外 是要用资金去推动的，甚至是短时间内，用钱也不见 得见效的。这样一来战略规划就形同虚设，无论 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 得如何精美，在实际中却落实不了。就如同一辆在高 速公路上行驶的、方向盘基本失效的小轿车，无论你 用多大的劲打盘子，想让它从慢车道转到快车道上 去，它却依然按照惯性停留在慢车道上。 二、出路：战略管理“顶天立地” 对于那些深陷困境中的中小企业来说，不能因 为在实践中面临许多问题而将战略管理否定。恰恰 相反，“解铃还需系铃人”，要想走出困境还得要 靠战略管理。战略管理不是算命，而是掌握自己命 运的一种有效方法。事实上许多中小企业还是靠战 略管理成长起来了。没有战略的中小企业是生存不 下来的。正如一个有慢性病或有几种疾病的患者， 他只有靠长期的综合性地治疗和调养才能康复，而 不是象感冒发烧一样，吃点速效药或打几针就可以 了。战略管理就是这种长期性的、综合性的治疗方 案。当然在战略管理中要加强管理的针对性和实用 性，使其“顶天立地”，而不是“悬在半空”。所 谓“顶天”就是指要加强信息的收集和处理，获得 全面、真实、对称的信息，使战略诊断更有前瞻性； 所谓“立地”就是指在战略制定和执行中要加强 操作性和细节性，要立足于产业链的环节以定位企 业的生存空间来进行战略制定，要基于职能战略、 自下而上地推进战略执行。 (一)“顶天”：基于全面、真实、对称的信息进 行战略诊断 战略诊断，特别是对环境分析尤其是行业分 析一定要准确、明晰。为此中小企业一定要做好 资料积累工作。特别是在我国市场资料不完善的 情况之下，一定要立足于行业和企业自身，长期 做好数据收集工作。东方希望集团在进行业务组 合和战略调整时，花了 6 年时间进行市场分析和 行业追踪调查[2]。作为我国最大的民营企业尚且如 此，更何况一般的中小企业？现在较常见的情况 是，中小企业往往到了不得不变的时候才开始考虑 进行战略设计，而且战略设计的时间也比较短，往 往只有 3 个月或半年的时间。在这种急功近利的情 况下，企业往往寄希望于咨询公司之类的“外脑”。 借助专业公司当然是条捷径，但是目前我国的管理 咨询业还很不规范，咨询公司也是鱼目混珠，所提 供的数据也不能偏信。中小企业应该把信息收集工 作作为企业管理中一项长期的基础性工作，设立专 门部门或由专人负责，切忌临阵磨枪。 在管理咨询工具的选用上也一定要慎之又慎， 不能盲目套用。一定要考虑到这些工具的适用范围 和适用条件，在没把握时干脆不用，以免误导自己。 (二)“立地”：基于产业链的环节和职能战略进 行战略制定与执行 首先，战略制订要立足于产业链的环节定准企 业的生存空间。企业是以利润为导向的，战略的制 定也是为了企业能够取得盈利。虽然在战略制定过 程中，对企业的中长期目标，主要是利润目标等， 都会有一个明确的规定，但现实中人们对利润背后 的企业盈利模式问题往往思考得比较浅薄。中小企 业要想在激烈的市场竞争中保持长期可持续发展， 没有一个良好的盈利模式肯定是不行的。中小企业 一方面面临竞争对手“价格战”的打压，另一方面 又面临生产成本(如人力资源成本、原材料成本)越 来越高的挤压，在这种双重压力之下，企业的利润 越来越薄、财务状况越来越差。长此以往，企业就 会发展得越来越慢。企业的盈利模式有多种多样， 有的是靠产品赚钱，有的是靠销售盈利等等。这些 模式虽然正确但都仅仅是从表面上去总结的。从这 些模式出发，企业的战略无非是加大产品研发、提 高产品质量、加强产品销售等等。其实从战略的层 面上来讲，任何一个盈利模式都是基于一定的空间 的。寻找企业的生存空间比探寻盈利模式更加重 要。所谓生存空间就是指企业存在的理由。比如说， 为什么要建立这个企业？或者说，当企业对外融资 的时候，外界的风险资本家们为什么要投资进来？ 32 湖南农业大学学报(社会科学版) 2006年2月 对任何一个企业来说，生存空间不是固定不变的， 因为外界的环境也是在不断变化的。 对于中小企业来说，生存空间往往是和产业链 密不可分的。中小企业有没有生存空间，除了其产 业、产品、技术选择要与其经济要素禀赋结构所决 定的比较优势相一致外，更重要的是，还必须将这 种比较优势融入到全国以至全球的产业链条之中， 成为产业链条中的一个不可或缺的环节和结点，而 这个环节和结点就是企业的生存空间。如果一个企 业不主动融入到其所在的产业链条中去，又不被其 所在的产业链所认同将其整合到产业链之中，那么 在激烈竞争的市场上，这个企业就只能要么在极其 狭小的空间里打“游击战”，要么走向消亡[3]。 其次，战略实施要立足于企业的职能战略，从下 往上，分步推进。现在战略管理的着重点开始从外部 环境转向内在环境，注重对自身独特资源、知识和技 术水平的应用能力的提高，以形成特有的竞争力。核 心竞争能力是 1990 年美国战略管理学家普哈拉德首 次提出的。他认为核心竞争能力的形成是企业内部资 源、知识和技术等积累与整合的过程。并认为当资源、 知识和技术同时符合增加外部环境中的机会和减少 威胁的资源，有独一无二的没有被当前和潜在的竞争 对手所拥有，其他企业无法获得的，难以替代的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 之时，它们才形成核心竞争力量。大凡战略管理的目 的都是力图打造企业的核心竞争力。但由于中小企业 一般缺乏核心竞争力，所以常常导致企业的战略规划 执行不到位。因此，要从战略实施能力本身就是一种 企业的核心竞争力的高度，将战略实施和企业核心能 力的打造有机地结合起来。要通过战略的实施、企业 自身能力的提高来达到寻找企业生存空间、建立企业 自身盈利模式的目的。 和一般的战略管理按照公司战略、业务战略、 职能战略的层次[4]，从上往下的顺序不同，中小企 业的战略实施要从下往上，分步推进。也就是说， 企业要先从职能战略(如生产战略、市场营销战略、 财务战略、人力资源战略等)出发，再往上逐步实 施业务战略和公司战略。中小企业由于业务规模不 大，所以职能战略对整体战略的影响十分大。职能 战略一般都很具体而且是实施其他战略的基础。职 能战略对中小企业的影响看得见、摸得着，在取得 一定成效后能极大地激励企业员工为更好地实施 整体战略而努力。更重要的是，企业核心竞争力也 是在不同职能基础上整合而成的。没有职能战略的 实施和企业局部竞争力的提高就根本谈不上企业 核心竞争力的形成。 三、结论：基于细节的战略决定成败 战略管理是现代企业经营管理中的一个十分 重要的内容。特别是对于中小企业来说，要想获得 持久的竞争优势就必须加强战略管理。企业的战略 往往建立在对外部环境的分析和对自身能力的打 造基础之上。中小企业战略管理的困境主要体现为 “悬浮状态”或“悬在半空”。具体表现为“上不 着天”和“下不着地”这二个方面。“上不着 天”，即由于对外部环境分析不够导致战略诊断模 糊而摸不清企业发展方向；“下不着地”，即由于 自身能力打造不足导致战略制定难以精确和执行 难以到位。为此，在战略管理中要加强管理的针对 性和实用性，基于细节的战略才能决定企业的成 败，才能使其“顶天立地”，而不是“悬在半空”。 所谓“顶天”就是指要加强信息的收集和处理，获 得全面、真实、对称的信息，使战略诊断更加明晰 和更有前瞻性。中小企业应该把信息收集工作作为 企业管理中一项长期的基础性工作，设立专门部门 或由专人负责，切忌临阵磨枪。所谓“立地”就是 指在战略制定和执行中要加强操作性和细节性，要 立足于产业链的环节以定位企业的生存空间来进 行战略制定，要基于企业最底层的职能战略，自下 而上地推进战略执行。总之，从战略着眼，从细节 着手，战略与细节共同决定中小企业的成败！ 参考文献： [1] 王方华，吕 巍．企业战略管理[M]．上海：复旦大学 出版社，1997：55． [2] 曾 鸣．略胜一筹[M]．北京：机械工业出版社，2004： 97-99． [3] 吴金明．产业链、产业配套半径与企业自生能力[J]．中 国工业经济，2005，(2)：49． [4] [美]汤姆森，斯迪克兰德．战略管理[M]北京：北京大学 出版社，2004：41． 责任编辑：李东辉