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MBA工商管理800案例--管理控制 跨国经营.pdf

MBA工商管理800案例--管理控制 跨国经营

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2009-06-14 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《MBA工商管理800案例--管理控制 跨国经营pdf》,可适用于高等教育领域

内容提要“管理控制”一书为企业确立一个正确的经营目标并以较优的方法为实现这一目标提供了一些成功的经验和教训。如欧姆龙投资战略、罗伯特·艾伦与AT&T的发展具有极高的借鉴价值。这些案例都在完成量的“管理控制”与“战略管理”含意颇为一致。有不少工商企业的失败都可归因于经营者不能采用有效的策略去实现这一目标。随着国际经济日趋一体化各国大公司、大集团要想在世界经济舞台上占领一席之地就必须成功地进行跨国经营。通过资本、技术等要素的进入直接与国外企业合作或独立经营是避开关税占领国外市场降低非关税避垒迅速增强国际竞争力占领国外市场的必由之路。“跨国经营”一书提供了既典型又生动的事例。研究案例·寻找启示(前言)工商管理案例一书要出版了我想就本书的选编和本书中的案例写几句话以供读者参考。一、关于本书案例的选编第一本书选编的是实战案例而非教学案例。教学案例有它特定的体例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考的。因此本书较多地注重了内容和题材的可读胜甚或可以说是“故事性”。但又不是故事而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言本书对于企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。第二本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切想尽快以书中的案例来报答读者。因此无论是案例的选择还是编写的文笔书中部分案例是相当精彩的而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只能对此深表遗憾并望读者见谅。第三案例的选编参考了国内外不少资料基本体例由事实和点评构成。但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是其中的“点评”未必恰到好处只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有更强的鉴赏力能够比选编者作出更为深刻的分析。第四案例的选编是一件严肃的事情选编者力求认真地做好这一工作。但是不断有企业界的同仁希望本书尽快出版而且希望书中的例子多一些以求从中得到一些有益的启示。因此与其说企业界的同仁希望尽快看到本书的出版倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到了这个地步作者也就只好冒然行事了。第五需要提醒读者的是本书提供的是昨天的事实。市场变化千姿百态时过境迁昨天的战略、策略和管理技巧等未必适应今天的境况。因此即便遇到看似相似的问题读者也应切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一定会比案例中提到的企业家更能恰当地处理遇到的新情况、新问题创造比斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更为“经典”的制胜经验和经营业绩。二、关于本书中的案例本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个国内的例子一百个左右。全书分为六个分册各册内容相对归类。第一分册为“创业之路、人本管理”第二分册为“管理控制、跨国经营”第三分册为“技术创新、品牌管理”第四分册为“市场营销、失败反思”第五分册为”理财之道、竞争谋略”第六分册为“管理技巧、兼并收购”。读者翻阅本书时不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考:第一案例发生的时间、背景、人物和主要事实。第二当事者置身的环境分析问题的主导思路处理问题的基本出发点或拟达到的目标采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题的独到之处。第三当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地如果自己当时遇到该问题应该怎样处理。第四如果读者遇到看似相似的问题当时的问题、客观的环境、问题的实质和关键等与案例中的问题有哪些雷同或差异。“它山之石、可以攻玉”借鉴前人的经验解决当时的问题应注意哪些问题。需要特别说明的是:第一前人的经验仅供读者参考切忌简单模仿。第二我国刚刚开始建设社会主义市场经济客观环境与国外有许多不同改革和开放还在发展之中。研究国外和我国企业前一阶段的实战案例时我们一定要注意这一差异和实践的发展。第三本书选编的国外例子多了一些国内的例子少了一些。这并不是因为我国企业和企业家创造的经典经验不多而是因为我们还没有来得急更多地去调查、研究和总结我国企业和企业家丰富的实践经验。我们期待着在今后的实战案例研究中更多地反映我国企业的经验和业绩。傅家骥一九九七年十二月工商管理案例管理控制跨国经营通用的霸主之路通用汽车公司创建于年是美国最早的汽车制造公司之一。经过近年的奋斗通用已从一家小型汽车制造厂发展成为当今世界上最大的企业。年代以来西方经济的衰退使汽车制造业遭受了打击全球汽车销售额年增长.%而利润则下降了%。但是通用却经久不衰年它在世界家最大的工业公司中稳固地排名第一位。通用是怎样成为汽车业霸主的呢?与其它大多数汽车工业早期的先驱不同通用汽车公司的创始人比利·杜兰特不是工程师而是一个富有的推销商。但是他是一个具有伟大理想的人。年杜兰特爱上了别克车从此他即踏上了艰难的汽车制造之路。世纪末期美国的汽车工业虽然是最令人兴奋的行业之一但还没有什么人看出汽车将会成为人类最重要的交通工具。但是杜兰特却在幻想成为一个汽车巨商。他希望自己对汽车制造业拥有足够的支配权。他全力以赴投入了自己的汽车制造计划。年后他的工厂已成为美国汽车业的劲旅之一。年美国的四大汽车厂商是福特、别克、塞兰姆·奥尔兹和马克斯维尔·布里斯科汽车公司。当时这家汽车厂曾商议成立联合汽车公司但由于家老板都想当联合汽车的总经理计划终未能实现。于是杜兰特决心单干。年月日通用汽车公司成立了资本仅美元。然而杜兰特的通用汽车公司发展很快它很快就兼并了别克汽车公司随后又兼并了奥兹莫比克汽车公司、凯迪拉克汽车公司和奥克兰汽车公司。至此通用已发展成为一个拥有全国性的销售网和各种不同产品的大公司。在不到两年时间内通用又兼并了一些汽车零件公司如加拿大的安大略麦克劳林汽车公司和英国贝德福德汽车公司后来前者成为加拿大通用汽车公司。到第二年年底通用已吞并了家公司包括家汽车制造厂。岁月流逝在其后的几十年中通用在全球汽车制造业竞争中逐步发展成为一个拥有万雇员并在世界上几乎每一个国家如亚洲、拉丁美洲的一些国家里制造和销售汽车和汽车部件的超级全球企业。这恐怕是喜爱别克车的杜兰特早年也未曾料到的!现代工业企业之间的竞争从来都是综合技术能力的竞争。在几十年的发展中通用始终将占有行业最先进的技术能力作为最重要的竞争手段。年代后期通用越来越清楚地感受到来自外国特别是日本的技术竞争的威胁。于是通用开始在自动化方面进行大规模的投资从而奠定了通用年代迅速发展的基础。到了年代后期通用又花了亿美元用于企业现代化建设和设备更新。通用在利用科技增强其竞争力方面一改过去利用自身力量从事科技开发的作法而是与其它企业合作或是收购其它公司以获取最优秀的科技成果。年通用花了亿美元兼并了电子数据系统公司年又用亿美元兼并了休斯航空公司其后又花几十亿美元实现土星工程。仅年至年期间通用花费在科技方面的费用已高达亿美元。在科技上的投资为通用增添了后劲不仅使通用在竞争中逐步夺回了被日本人占领的阵地而且在汽车科技发展中始终处于领导的地位。例如电子数据系统公司是全世界最大而且最先进的电脑服务公司该公司长于控制自动化生产所用的软件研究开发同时它也是工业通讯网络的世界领导者。通用兼并了该公司使得通用能够将语言、影像以及各种数据送到通用所有的办公室和工厂中送到经销商和供应商手中。电子数据系统公司的电子专家将世界上最先进的技术应用到整个通用公司。又如为加速汽车的电子化进程同时也能更直接而迅速地接触到美国工业中最新的科技通用购买了休斯公司。其后休斯的科技协助通用生产出了新的汽车在驱动力、省油以及安全性方面通用大大超过了竞争对手。休斯的技术同时也被提供给通用生产和装配的整套系统使得通用的领导者决策加快降低了成本同时对变化的市场也能做出更快的反应。兼并休斯公司也使得世界许多一流人才归通用公司所有。这些高科技人才使得通用汽车公司很快成为一个由先进技术推动的公司。通用汽车公司董事长罗杰·史密斯曾说:“得到休斯公司就像把加州理工学院和麻省理工学院结合起来一样。兼并休斯公司的战略既为通用汽车公司提供了防止汽车工业衰退的屏障又为通用在技术上向更先进的公司转变提供了机遇。”在汽车业中要想生产出最好的产品就要在成本和质量的竞争中取得绝对优势。罗杰·史密斯认为高质量并不在于你能够生产出多么高级的产品而在于你的产品能否满足市场的需要强调质量检验并不能改进质量而是要改善整个生产系统让产品首次生产出来就没有误差不要等到出了问题再想办法去弥补质量的标准是必须绝对优良任何管理上的松懈都无法生产出世界级的产品质量的衡量要从整体上来看待。在通用看来要提高质量降低成本最重要的是借助尖端科技。因此通用在俄亥俄州的曼斯菲尔德工厂花费了亿美元改善冲压流程由原西德和日本引进的此项技术大大地缩短了换模具的时间但未引进此项技术之前仅换模具就要花费一整天时间。为提高质量降低成本通用实施了土星工程。这项工程旨在设计一种全新的方式来生产全新的美国汽车以此来证明美国人在全球竞争中能够在成本和质量上经受住任何挑战。土星工程概括起来就是同步工程。该项工程主要是针对通用历来存在的致命性缺陷。即第一由设计到产品成型间隔的时间过长第二由于设计更改的时间太慢造成生产上成本过高同时也造成产品质量不高并延长了新车上市的时间。采用同步工程后通用汽车的生产和所有零件的设计同时进行。从一开始设计师、生产工程师、供应商、产品检验员及服务专家等就都参加整个生产程序。为生产世界上最优质的汽车通用实施了自动化未来工厂计划。在这种工厂里生产的流程都是由电脑控制包括由一个门送进原料直到由另一个门送出汽车的成品。这种靠人类监控用机器人生产的过程大大加快了生产流程过去由生产某一车型改换成另一个车型需要几天甚至几个星期而现在仅需几分钟。在密歇根通用公司已有一家工厂开始运转它的造价比传统同规模的工厂大约高出%同时这座工厂在提高质量、降低成本、减少废弃物、有效地控制库存等方面都产生了巨大的效益产品质量提高了%。竞争总是在市场上进行的。因此有效的市场策略在当代汽车工业中的地位日趋重要。汽车制造工业是全球性的因此汽车销售市场战略也必须是全球性的。由于各国各地区的人口数量、地理位置以及文化差异决定了汽车需求的不同。历史地看那种只迷信名牌和生产国的顾客择物意识已日趋淡薄人们已不再执意要买美国、法国或德国的产品。他们以满足自己的需要为首要的购买标准。针对这一变化通用一改过去那种只靠大量广告争取顾客的作法尽力使自己能最快地反应市场需求并满足市场需求。年通用改组了北美的汽车公司根据市场结构的改变将原来的个汽车分支机构合并成市场及产品设计两大部门。这一改组使最新设计与生产融于一体删除了重复的部分创造了一个更有效率的组织。不仅提高了效率而且也缩短了通用与顾客之间的距离。通用针对不同的顾客群将产品进行细分扩大了产品的差异性而且注重主要产品形象以满足不同的需要。为了能够最快地了解市场需求通用对广告的效果进行全面调查目的是尽可能地了解广告增加了多少竞争力。例如年的市场调查使通用获得了更多的信息。根据信息反馈通用迅速重新划分了汽车市场以及轻型商用车的分类制定出各地区应生产的汽车种类、型号、性能以及顾客所喜爱的汽车式样。市场调查使通用的人才和资金的运用达到了最适宜的程度。年代初期开始汽车市场的全球竞争已使通用的经营方针发生了很大变化。这些变化同多种经营的趋势紧密地联系在一起使通用的市场份额和生产成本的含意和重要性都发生了变化。现在只要日本的五十铃汽车公司卖掉汽车通用汽车公司就能赚钱因为通用汽车公司拥有五十铃汽车公司%的股份。同样如果日本铃木汽车公司生意兴旺通用的收入就会增加。通用在韩国的大宇汽车公司、韩美塑料制品公司和车灯制造商成三公司各自拥有%的股权。它们的生意好通用自然也就钱包饱满。事实上年起通用与多家公司进行了合作。例如日本丰田汽车公司是通用头号的外国竞争对手但通用却最希望丰田赢利。因为通用汽车公司和丰田汽车公司在加利福尼亚韦里蒙特合营新联合汽车制造公司。这家汽车制造公司是通用与外国公司最重要的合作项目。事实上早在年通用即花了亿美元与丰田公司合资(各占%)办起了汽车制造厂。这家联合汽车制造厂生产的“新星”牌汽车在美国十分畅销。通用历届董事长都重视“博采他人之长”。例如罗杰·史密斯即认为与日本公司合作最重要的是要使“通用学习到注重人性的重要”。东方民族注重人与人之间关系的企业文化使得通用传统的管理方式发生了新的变化。例如丰田汽车公司的成功有一条极为重要的秘密那就是:尊重白领和蓝领工人鼓励他们独立思维允许他们决策使他们感到自己是和一项重要的工作联系在一起。但是美国公司却一向不信任工人。美国的任何一个老板绝不允许一个工人为了消除一个故障而自作主张把生产线停下来。他们认为只要把工人控制得很紧就能保证质量。但日本人却会反问:你不把权力交给工人他们当然就不会、也不能负任何责任。没有责任心的工人如何保障产品质量的优良呢?日本人实行的工人责任制与通用的质量管理方法完全不同。历史上通用曾向全世界表明它关心质量的方法就是增加检验员严格检查产品的合格与否。而日本人则把这项权力交给工人把不合格产品消灭在从原料、零件到装配的各个阶段。是工人而不是检验人员对其产品质量负主要责任。基于以上考察新联合汽车公司采用了日本丰田公司的管理方法这种管理方法基于这样一个原则:工人从本质上讲是想干好工作的。管理方法的作用就是促进、发扬这种人的内在作用尽可能地消除恐惧感和敌对情绪。对于通用公司来说在发挥人的作用的过程中有两点颇具启发:第一工人被一种工作愿望激励着即提高他的自身价值和获得其他人的尊重。第二雇主重视工人的贡献工人即会受到鼓励。鼓励每位工人去思考利用他们的智慧找出改进产品和生产加工的方法工人会由于改进的成功而得到报酬。于是新联合汽车公司在“共同意识”的基础上拟定出了项管理原则:第一永不停顿地追求完美第二通过适度系统降低成本第三发挥所有人的潜力第四建立相互信任的关系第五发挥小组的作用第六像对待经理一样对待每个雇员第七为所有雇员提供稳定的生活保障。从这点中可以看出通用将人的作用放在了第一位。史密斯先生认为:“从新联合我们学习到注重人性的重要。新联合所用的自动化比通用许多新工厂都少但工厂内却有着良好的工作关系。”他认为美国汽车工业最强劲的对手是日本。日本的公司文化由于历史和民族文化的原因使雇员们众志成城和意见一致。而美国国民富于创新、勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化使得企业内部由于意见不易一致而导致了浪费员工和管理阶层之间隔阂很深合作不足。要想应付全球性的激烈竞争的挑战通用需要将日本人的合作精神与美国人富于想象、富于创新的能力结合起来才能形成最佳的公司文化和企业精神。事实上正是因为与丰田的合作通用形成了新的公司文化与企业精神员工及公司的容貌焕然一新。点评:通用能由一家小的汽车制造厂爬上全球家首席的宝座并稳坐殿堂主要的原因在于历届董事长都是思到即行的真正企业家注重靠先进的科技培育企业的综合技术能力以新科技、高质量、低成本满足用户的潜在和显在需求着眼并立足于全球市场以开放的组织博采其它企业之长培育了别于其它西方企业的公司文化与企业精神。有了这些特点通用能不成为汽车业的“霸主”吗?兰波布的定位策略兰波布公司位于加拿大哥伦比亚省其基本经营业务是从巴西等国进口咖啡豆由所属的加工厂把咖啡豆经过烘烤、磨碎成细粒状再用纸袋装成半公斤包装出厂然后分发给中间商并通过他们再把产品分销给遍布本省的各零售商最后再销售给普通消费者。兰波布公司并不安于只做一家地区性的咖啡制造商而是希望向加拿大其它的省份进一步发展。当时的情况是:公司对其它地区的市场状况所知甚少而且公司的产品甚至还面临速溶咖啡和其它软饮料的夹攻。兰波布公司的管理人员因此展开了一系列有条不紊的营销步骤对将要投放市场的主打产品“新”兰波布咖啡的市场定位市场形象等进行了一系列策划。分析人员首先分析了兰波布公司的新产品可能会进入的市场区域。当时兰波布咖啡的市场区域是公司所在的哥伦比亚省和阿尔北塔省的一部分。可是哥伦比亚省的人口仅占加拿大总人口的%而阿尔北塔省的人口只占全国人口的%市场空间明显不足。加拿大人口最多的省是安大略约占全国人口的%位于公司所在地以东公里人口第二多的是魁北克省约占总人口的%这个省更在安大略的东边。尽管这些条件极为不利兰波布还是坚持认为要成为全国食品行业的成功者除了在原有市场区域同竞争产品争夺市场份额以外开拓新的更大的市场是当务之急也只有这样才能提高本公司的销售量和利润。所以他们决定将新产品投入哥伦比亚和阿尔北塔的同时还要投入安大略的市场。至于法语区的魁北克省由于语言等文化背景的差异开辟新市场的困难要多一些应当作为下一步的目标。公司的领导层对新产品的市场定位也有很深刻的认识。兰波布公司的管理人员认为:要取得成功必须调整产品在顾客心目中的地位即通过产品重定位使顾客感到在与别的咖啡品牌和与速溶类咖啡的比较中兰波布都是一种更高级的咖啡品牌。为了进一步改善新产品的形象公司还进行了广泛的顾客调查。结果促使新产品的包装发生了一次革命性的变化。原来的商品包装是这样设计的:品名“NABOB”这几个字用红色印在深绿色的底色上双层纸袋普通封口。这种既不鲜艳又不吸引人的包装原封不动使用了许多年。而这次受到顾客建议的启发兰波布公司发明了一种新型的铝铂纸包装技术。这种新型包装技术用于粒状咖啡比传统方式的包装成本低又可提高单车的运输量同时铝铂包装的密封性也很好这将从根本上改变纸包装粒状咖啡的商品存放寿命较短的缺点。更重要的是用保鲜性好、成本也较低的铝泊纸包装就有可能使顾客在饮用咖啡时感受到更好的味道。这一点正是产品多样化、高档化的重要表现。兰波布认为促销是该新产品成败的重要因素之一。他们选择的信息传播媒介是电视广告。同样是在顾客调查的基础上公司拟定了几种新的广告备选方案然后用与包装设计选择类似的方法进行了广告定位的概念试验。最后兰波布从众多的方案中选中了两种广告方案以便减少在制作电视录像带和试播中的费用。在新产品的价格与分销方面兰波布认为新包装的使用使成本略有增加而运费却少许减少这样就不必提高产品售价。这是维持现有价格增加销量实现巨额利润的有利措施。并且鉴于各类咖啡都使用基本上相同的分销渠道兰波布公司认为还没有出现开辟新的销售渠道的机会。因此他们把重点放在与分销网络中的关键人物保持良好关系和畅通的销售信息交流上。试销也是开发新产品过程中很重要的一步经验证明每项新产品投入市场只有一项取得成功。最大的风险莫过于:生产了大量的产品却大量积压在批发商和零售商那里而际上消费者并不购买该产品。为了减小这种风险公司决定在安大略省选择两个试验市场进行试销。所选择的试验市场是两个人口约万、相距数百英里的城镇。两个小城镇的规模适当、相距甚远因此试验结果不会彼此干扰和相互影响。除了分别使用已设计好两套电视广告中的一个以外其它市场营销要素完全相同。在新产品全面进入目标市场的个月后新包装的兰波布咖啡在安大略省和在西部两个省的市场占有率(与整个咖啡销量相比较)达到%。资金回收和利润都大体上如原来预期的情况而且其后的两年一直维持在较高的增长水平上。点评:.销售市场打开的关键是寻找市场上的空白区域。兰波布公司通过调研发现市场上竞争对手的主要策略是:利用其产品的低价格和使用方便性吸引顾客因此兰波布决定打开高档咖啡的市场。.产品别具一格是竞争优势的另一来源。在现有直接竞争产品和间接竞争产品的夹缝中开发了新兰波布公司以使产品在包装和保鲜方面有别于其它产品。台湾大同的发展战略台湾电器、电子仪器行业的领先厂家大同集团其营业额和就业人数超过了在内地声名显赫的宏碁电脑、东元电机等著名企业。它主要是从生产建筑用小五金起家通过家用电器生产获得发展年代通过向个人电脑和计算机相关领域的扩展成功地实现了经营范围的跨越。大同集团的创始人是现任集团统帅林挺生之父林尚志。他于年在日本统治下的台湾开始经营建筑业第二次世界大战开始之际又创建了大同铁工所开始生产建筑用小五金。在战争期间的年从台北大学工学部毕业的林挺生开始参与经营铁工所由于经营有方他不久就干脆把铁工所全部接管下来。在战后的混乱时期该铁工所改名为大同制钢机械公司靠经营机械和车辆维修业务度过了难关。年林氏开始生产电风扇在台湾首开生产家用电器的先河并取得了惊人的成功最先是小规模的组装生产进入年代以后便开始了正式的批量生产。到了年代台湾出现了以收音机、黑白电视机为龙头的家电、电子产业并迅速发展壮大。在此过程中大同公司与日本东芝公司在资金和技术方面进行了卓有成效的合作年在接受东芝公司参股(比例为%)的同时便从该公司引进各种专门技术用于开发新产品。新产品的种类很多有冰箱、洗衣机、空调机、半导体收音机、黑白电视机、录音机等同时还着手生产通信设备和重型电机朝着综合性电机生产商的方向迅速发展也就是在这一时期公司的名称改为今天的大同股份有限公司。年美国通用电气公司进驻台湾开始生产电容器、半导体等电子零件。以此为契机大批外资企业都看好台湾的廉价劳动力市场并蜂拥而至其中以电子零部件和家电产品领域尤为活跃从而加速了台湾家电、电子产业的发展。从年开始的年期间该领域的生产总额增加到原来的倍就业人数也增至原来的倍左右。在台湾家电行业以出口为主的发展过程中大同却始终致力于开拓台湾本地的市场。在与东芝公司协力开发新产品时大同公司从冰箱、洗衣机等与出口无缘的家电产品入手也是基于同样的原因。在市场开发方面它也仿效日本家电厂商的做法采用彻底的“连锁店”方式在台湾全境开了多家“特约店”。年代末台湾迎来了家庭电气化的高潮冰箱、洗衣机、电视机等家用电器迅速普及。在此形式下拥有多种家电产品和强大销售网络的大同便占有了绝对的优势其主要家电产品几乎无一不在台湾市场畅销。进入年代后大同开始致力于产品的对外出口。出口品种主要有电风扇、收音机、黑白电视机、录音机等出口对象主要是美国和东南亚地区。当时的台湾虽然每年要向外输出亿美元以上的家电和电子产品但其中的大多数都是零部件和来料组装的商品。仅就家电产品而言在出口时外资企业的产品自然是外国品牌而台湾企业生产的产品也几乎全是来料组装的商品用的是订货厂家的品牌。然而大同却与众不同从一开始就坚持用自己公司的品牌“大同”来开拓市场。也正是因为这一点大同才能够在台湾的家庭电气化热潮中独领风骚既赚取了高额利润积累了足够的资金又为将来产品出口打下了良好的基础。起初大同公司选择了美国市场和电风扇产品作为出口的突破口。它于年设立了美国大同公司展开了正式的促销活动当时营销的产品只有电风扇一种。这是因为当时的美国家电市场已充斥美国、日本的名牌产品竞争异常激烈。要想使当时尚无名气的“大同”在美国打开市场最好的办法就是把名牌厂家所忽略的产品作为敲门砖。年代末的大同在开拓与电子计算机相关的领域方面倾注了更多的精力。其发展战略依然是一边扩大来料加工商品的生产不断同国外有实力的外国企业结成协作关系一边自主地开发技术努力为自己的品牌寻找销售道路。当然在这一时期的台湾由于行政当局的大力扶持包括半导体在内的电子计算机相关产业发展迅速这在某种程度上为大同的发展提供了有利条件。从年代开始台湾行政当局制定了产业“技术密集化”的目标并将电子行业作为重点通过利用公共机构进行的研究开发和人材的培养大力促进产业的发展。进入年代以后这一举措初见成效在半导体、电子计算机原件及个人电脑等领域许多中小企业及投机商人成长起来。其间国际商用机器公司等有实力的美国企业为了降低成本进一步扩大在海外的来料加工商品的生产对台湾各类企业的订单也一下子猛增这时台湾电子产业的发展也起到了推进作用。自从大同集团年代开始向个人电脑及计算机的相关领域扩展后特别是通过来料加工型商品的生产在对美国出口方面取得了长足的发展。目前该集团将这一部门作为向高科技领域进军的跳板并制定了自行开发技术、确立自己品牌的远大目标。到年代初与电子计算机相关的营业额在大同集团总营业额中所占的比例已近%。在新兴企业不断崛起的台湾电子计算机行业内大同保住了最有实力企业的地位。点评:.对于企业而言应根据竞争环境的变化适时调整经营范围。大同公司之所以调整经营范围是因为它作为主要家用电器生产商在台湾岛内同业竞争日益激烈而出口又因为台币对美元兑价上升等因素影响步伐日益艰难。.在经营范围转移过程中可以考虑保持相关性。大同在跨入计算机领域时充分地利用了其在家电生产中积累的经验和设备这种方式是与许多国际大企业相同的。静悄悄的竞争年著名的美国DEC公司的总裁奥尔森年届岁。这时DEC公司也有了年的历史已成为拥有亿资产的大公司。华尔街的分析专家们已将DEC列为世界最大的计算机销售商之一。同年月公司股票的回报率高达%这个位于梅纳德的正在高速发展的公司在华尔街正灸手可热。其实回过头来看也许有知情人会说如果IBM早在年夏秋之际就发展小型机DEC根本没机会占据小型机市场或者在年正当DEC的PDP系列刚刚问世几乎赶不上市场需求时IBM就打入这一行业而不是迟至年才采取行动DEC公司哪里会如此兴旺发达!在奥尔森看来他的公司和IBM公司之间的区别表面上在于时间的先后而本质上他们的宗旨截然不同。奥尔森认为应把计算机技术服务到个人为个人用户提供它们的巨型数字处理技术而这是当时的个人买不起的。而IBM却对顾客说:“你用不着为计算机方面的需求和问题操心我们将为你解决一切。”IBM常常把用户当做计算机盲对待(而用户们也常常正是如此)并且不大热心于对他们的培训。所以奥尔森的态度与IBM形成鲜明的对比他对计算机应该如何卖、如何用都有自己的见解。他一点儿也不担心IBM公司会席卷小型机市场因为他的对手显然根本不懂得经营机器IBM似乎不愿或是不能造出售价低于万美元的计算机。但精明的奥尔森也不想引起IBM公司对他的关注。他认为没必要去惹对手生气。所以DEC一再声明:“我们并没有与IBM竞争。”即使当它显然正在与之竞争时也仍如此声明。奥尔森听从了诺曼·泰勒的意见:永不公开批评IBM。年当IBM首次推出一个较小的计算机(然而仍不属于小型机范围)时奥尔森对《福布斯》杂志的记者说:“我们喜欢IBM它把注意力集中在市场需要上。”尽管他在公开场合总是作如此谦卑地声明但他心里想的却是要击败IBM让大家亲眼看到他早在年时就意识到的事他能把“这些人打败在他们自己拿手的地方”。但在年代中期时机还未成熟。IBM已经发展成为计算机行业的巨头它的年收入几乎是它最强的个硬件竞争对手年收入总和的两倍。DEC在这种时候拿自己和这个美国的模范企业相碰是不会捞着什么好处的。奥尔森总是避免把IBM当作榜样或对手来激励销售人员尤其是在早期。他说:“它从来就不是我们的榜样。我们最初的榜样是Tektronix公司。但此后我们就极少再把哪个竞争对手当做榜样而谈起了。我做自己的事这就是我们公司的态度。在计算机行业里总去想着IBM是危险的因为那样一来你就会亦步亦趋。我们对该怎么做计算机生意有自己的想法。我们的技巧在于发现富有革新精神的顾客并且去满足他。如果他们已被IBM争取过去了那我们再打他们的主意就纯粹是浪费时间了。我们只做有利可图的生意。”实际上早在年DEC推出它的DEC计算机时它就已经暗中与IBM较上劲了。DEC的这个大型计算机处理系统与IBM的大型主机撞了车并在各大学以及研究所的实验室里深得好评。但DEC的销售员们却被告诫说不要提及那个比他们强的对手。在年代中期之前DEC一直用不着担心会被人和IBM相比。但在年IBM的售价万美元的小型商用计算机System/震撼了市场。这是它有史以来售价最低的机器。IBM的目标主要是与NCR和Burroughs公司的小计算机竞争而不与DEC争夺市场。但这部机器的定价已低到了小型机的水平说明IBM已盯上了DEC的领地。DEC立即推出PDP计算机来作为反击。它的广告宣传里说PDP是“世界上价格最低具有全部编程功能的计算机”。同时它还推出了它那有名的教育用计算机PDPA售价美元。但DEC和IBM的产品依然还是像桔子和苹果那样是根本不同的功能不同用户也不同。DEC的硬件都卖给了原设备制造厂增殖转售商和一些先来公司定制随后转卖或出租给小用户的厂家。IBM的作法则正相反它为System/配置了IBM软件设置了各种服务项目通常直接卖给客户。要把如此不同的两家公司硬称为竞争对手似乎太勉强。然而到了年奥尔森已无法让DEC避免和IBM的正面交锋了。DEC的设计人员又想出了新招数分置式网络。工程师们已经在DEC的联通技术DECnet(即DEC网络)上花了年的心血。价格低廉的小型机一旦用DECnet联在一起之后就可以在大公司的下属部门和一群中小型公司里进行中央数据处理的操作而分布网络能做的就更多。有了它远离公司总部的下属部门如今也能及时得到计算机服务了。许多计算机行业的人还没有意识到DEC网络和DEC公司在设计简便好用的通讯配置方面的率先努力意味着什么。但其结果正在逐渐显示出来。年马萨诸塞州弗雷明汉的国际数据公司在一份报告中提到如今的用户已变得十分老练它们“正在从IBM的强硬控制下溜到DECnet那里。”IBM对小型机市场的忽视使DEC有了一个发展的空间DEC终于成了计算机行业的佼佼者。点评:填补大公司的经营空白是小公司成长的好途径。DEC总裁奥尔森的策略是不引起IBM的注意到小型机领域经营实际却是与IBM较劲加上IBM的忽视DEC终于成长为大公司。在计算机市场的竞争战中DEC之所以能出其不意地战胜IBM是因为正当许多公司如Burroughs、NCR、CDC以及Honeywell等公司都在试图同IBM公司争夺它所控制的大型计算机市场DEC公司却另辟蹊径制造小型机。由此可见小公司往往能在低挡产品方面钻大公司的空子。IBM公司的自负影响了它的决策“谁会去买小型计算机这么一个没有IBM软件和技术服务支持的廉价空骨架呢?”对这个体现IBM市场观的振振有词的疑问的回答就是DEC公司长长的顾客名单其中包括美国电报电话公司(AT&T)、标准石油公司、银行家信托公司、比什特尔公司、通用汽车公司、罗克韦尔跨国公司以及几千家其它公司。欧姆龙的独到眼光年欧姆龙(OMRON)公司以其亿美元的销售额在全世界家最大工业公司中排名第三百七十九位。在全世界电器和电器设备工业公司中排名第三十八位。欧姆龙公司在中国不及松下、日立和三洋那样赫赫有名。然而这家公司在自动化领域中作为领导新潮流的企业在全球负有盛名。年月在众多在华投资的日本工业公司中率先被我国批准建立投资控股公司。欧姆龙与中国的交往始于年。当时担任公司顾问的立石一真先生兼任了日本国际贸易促进协会京都支局副会长。正是从这时起欧姆龙公司同中国有了贸易往来。从年至今欧姆龙在我国的北京、上海、大连等城市先后成立了多家合资企业或合作开发了多个项目其对华业务可以说是硕果累累。年欧姆龙公司设立了中国事业部从事对中国经营活动的领导和协调工作。这个事业部的使命是积极筹备成立投资性控股公司为欧姆龙扩大在华投资作准备。从年起欧姆龙公司对华经营重点从销售转移到投资。这一年欧姆龙公司在大连建立了欧姆龙(大连)有限公司。这是一家欧姆龙独资企业注册资金亿日元主要生产电子血压计、电子体温计和低频治疗器等健康医疗器械。这一年底欧姆龙公司同中国浦发机械工业总公司合资建立上海欧姆龙自动化系统有限公司。这家合资企业共投资万美元主要生产可编程序控制器。同年它还同上海电子元件公司无线电八厂合资建立了上海欧姆龙控制电器有限公司。这家企业共投入亿日元主要生产继电器等控制电器。年欧姆龙公司同长城计算机集团等公司合资成立北京高腾商业电脑有限公司。中日双方共投资万美元主要生产中国金税工程项目之一的计税收款机。同年还在上海建立了欧姆龙(上海)有限公司。这家独资企业主要生产传感器、定时器和断路开关等自动控制元器件。也在这一年欧姆龙在京建立了欧姆龙(中国)有限公司。这家公司作为投资性公司也作为地区统辖总公司将逐步实施欧姆龙在华经营业务的领导职责。至此欧姆龙公司在华一共建立了家独资或合资企业。欧姆龙方面共投入资金多万美元。欧姆龙跻身于在华投资最积极主动的著名跨国公司行列。而与此同时中国也已经成为欧姆龙公司海外投资的重点。按照欧姆龙的计划在中国的投资和经营事业将以世界通行的企业理念为基础实行有中国地区特色的独特事业推进体制创建一个充满开拓精神的地区自我完善型企业即“在中国的第二个欧姆龙”。令人高兴的是欧姆龙在中国已经迈出了坚实的步伐。这里特别提到的是欧姆龙在中国建立的投资性控股公司即欧姆龙(中国)有限公司。欧姆龙年代初决定在华大规模投资时即决定在华设立一个投资性控股公司。欧姆龙公司的产品是工业、商业、金融和交通业管理自动化所必需的产品多为中国鼓励外商投资的行业。由于欧姆龙公司从年代以来长期与中国进行友好合作而且比较早就在中国申办这种投资控股公司。因此该公司于年月在日本工业公司中率先被批准建立投资控股公司。如同其它企业的投资性控股公司一样目前这家公司除了积极从事新的投资或对已建企业再投资还面临如何把分散在大连、北京和上海等地的家企业统一加以协调使欧姆龙在华项目形成一个系统整体发挥系统整体优势的问题。与其它企业的投资控股公司相比欧姆龙拥有一个独特的优势。欧姆龙在华有两家独资企业即欧姆龙(大连)有限公司和欧姆龙(上海)有限公司。这两家企业的股权由欧姆龙董事会决定转让给欧姆龙(中国)有限公司。至于其他由欧姆龙控股的合资企业欧姆龙公司早在进行这几家企业的投资谈判时就已向合资伙伴声明将来投资控股公司成立欧姆龙公司股权将转给投资控股公司。投资控股公司将代表总部领导在华合资企业合资企业的再投资也将由投资控股公司进行。正是因为埋下了这个伏笔所以后来股权的转让也十分顺利。欧姆龙的中国业务一直进展得非常顺利看来与公司的独特控股经营方式的确有不小的关系。点评:.抓住重点全面出击。欧姆龙公司之所以将中国作为其世界范围内的一个重要投资对象是因为该跨国公司敏锐地觉察到了中国市场的潜力从而及时投资以抓住商业机会。中国是亚洲最大的国家。改革开放以来中国经济迅速增长。尤其是年和年充满活力的中国经济增长幅度高达%以上。过去只是潜在的中国市场正在变为现实的大市场中国正在成为亚洲及太平洋地区经济增长的热点。.跨国公司对东道国投资战略应根据实际情况作相应调整。欧姆龙在制定了长远投资战略的同时也根据在中国实施这一战略的种种困难采取了相当灵活的策略。公司认为中国目前市场发育尚不充分经济体制改革还有不少工作要做政策法规的透明度稳定性还有待提高。在这种情况下必须根据中国的实际情况采取必要的灵活性首先要勇敢地尝试。按一般规律外国跨国公司技术转让和合资生产分两步走。但欧姆龙公司两步并一步走。连锁店霸主的没落年岁的乔治·享廷顿·哈特福德创建了一家企业奠定了后来A&P公司的雏形。年公司正式定名为A&P公司。年A&P公司通过“支付现钞自己运货”的重大创新获得了超常规增长。随后A&P公司利用了超级市场的革命性影响一跃而成为全美最大的食品业超级市场联合企业(表)。表A&P公司向超级市场的转变商店总数超级市场数目但在第二次世界大战结束后A&P公司却开始落后了原因是它被先进的销售思想远远抛在了后面。当时业内的其它公司广泛地经营非食品类商品范围从保健和美容品到玩具和成衣无所不包。那些销售量高、既能强烈吸引顾客购买欲望又能产生较高毛利的商品尤其受到商店的青睐。当然A&P公司并非忽略非食品类商品但它的这一业务没有在其它多数食品连锁商店里那样得到充分发展。同时战后的购货券也变得非常流行了。这方面A&P公司又慢了一步走在多数竞争对手的后面。更不幸的是大约在年代食品杂货零售业又经历了两种创新:折扣销售和方便商店。尽管后者并没有直接影响到A&P公司但折扣销售却对它产生了很大的影响。在年代和年代普通商品的折扣销售风行于零售业。尽管一些独立的食品商店尝试过全面降低毛利而提高销售量的经营方式并取得了不同程度的成功但在这一时期的大部分时间里它在食品业还不是很时兴。但在年代初主要的连锁商店终于开始部分或全部地采用折扣经营。塞夫威公司(Safeway)仅次于A&P公司的第二大连锁商店在年代中期渐渐在他们已占有优势的多数市场中率先采用廉价策略或展开价格战。在年代方便食品店也迅速发展起来。这些食品店的特点与廉价商店(折扣商店)恰恰相反它们标出的商品价格要比一般的食品店高。它们最初是年代在西南部发展起来的是一种夫妻老婆店改进后的高级形式。A&P公司不仅在这些方面落后竞争对手而且很多年前A&P公司就决定不向大的购买物中心发展而坚守独立式的邻里商店。作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想法:A&P公司是如此有影响的大型公司不管坐落在哪里都会吸引大批顾客。此外管理人员对是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店也犹豫不决。例如年A&P公司的商店的平均面积只有万平方英尺相比之下其他主要连锁商店的平均面积则超过了万平方英尺。另外A&P公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心。许多商店都很陈旧光线阴暗商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱货架积满灰尘满车的货物就堆在走廊的尽头等等。这些状况都不可避免地给A&P公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。由于上述种种因素的影响A&P公司在销传收入和市场占有率方面呈下降趋势参见表。面对这一情形A&P公司在没有解决上述存在问题的情况下直接推出了降价销售战略即对%的商品降低价格。尽管某些商品只减少了几分钱但从百分比来看对毛利率可能只有%的食品杂货来说这一降价幅度还是不小的。表A&LP公司的箕衰退超势销售额收入市场份额$$$$$$$$$$$$$$$$A&P公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这一新的政策。在大量的广告中不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于其它竞争者的食品价格。尽管降价销售取得了初步的成功但由于上千种商品的毛利减少再加上广告费用及店铺装修费用的增加以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务因此对利润的压力是不可避免的。时间证明降价策略是失败的。由于大幅度削价导致的万美元的损失只是一种徒劳的代价。尽管销售额在年上升到亿美元并且公司在提价后赢利万美元但这和前几年相比还是很少。更值得注意的是A&P公司在销售额上被塞夫威公司从第一名位子上拉了下来。年情况更糟尽管销售额以接近%的幅度上升到亿美元公司却发生了万美元的亏损。价格冻结法令的颁布对公司来说更是雪上加霜估计公司为此损失万美元。年月乔纳森·L·斯科特原第十五家最大食品连锁商店艾伯森氏公司的总裁成为A&P公司历史上第一位从公司以外进入的领导人。在他的主持下公司实行了零售行为历史上最大的一项紧缩政策关闭了A&P公司家商店中的/注销的帐面价值总共约亿美元。这些行动牵涉到上百个地方性劳工合同的重新谈判也大大影响了雇员的士气。在取消了不景气的小商店后斯科特计划借鉴塞夫威公司及其它走在前列的联号的经验开设一些大型商店并在备货中纳入更多种类的能获得较高毛利率的食品和非食品项目。该方案还包括重新装修其他商店更多强调经营全国名牌产品改善商品的陈列以及保持清洁整齐的店面环境。这些措施的确起了不小的作用但由于战略选择的失误A&P公司的霸主地位还是永远地失去了。点评:.战略优先性安排应符合实际情况当一个公司存在着根本性弱点时任何不是针对纠正这些弱点的策略只能是一个短期的解决办法。在A&P公司这个案例中A&P公司存在商店分散、偏僻、购买环境不佳等问题。所有这些问题都应该优先得到解决而后削价、大规模广告宣传或者其他策略才能产生持久的影响。.最好的策略是那些竞争者不易对付的、能收到一些持久效果的、并能合理地和目前公司的形象和资源相适应的策略。例如在于A&P竞争中其它公司的两种方法特别有效:其一是延长营业时间其二是提供更多的非食品类商品。斯普劳特的风险投资风险投资管理这一概念是指这样一种情况即某个投资单位向一家新的或已有的公司提供技术管理和财务支持。这种管理方法能有效去除诸如缺乏销售和长期规划方面的专门知识。如果不具备这些知识试图发展新产品的小企业就不能打入竞争激烈的市场。在年到年的年间为了占据这一领域的制高点风险投资管理和风险资本公司在数量上不断增加。特别是自年开始的年中已有大量资金流入风险投资市场。年此类各有限合伙公司共筹集到亿美元的资金这几乎是前两年筹款额的两倍。到年底用于风险投资的资本金额达到亿美元。与~年间总共的亿美元相比有了大幅度增长。由于可用资金的增多使得业内的竞争大为加剧。因此投资成本也正在飞速上涨。唐纳森、勒夫金和詹雷特公司建于年其业务是提供全面的投资经纪服务。它是美国最大的非银行投资商共同资产乡亿美元。该公司有个经营部门:.珀欣公司:地区性主要证券交易公司网络。.产权分部:从事产权证券的经纪商/经销商/包销商业务。.固定收入分部:从事证券投资。.投资银行分部:向各公司和公共团体提供资金和其它金融服务。.投资管理分部:最大的非银行抚恤金和退休金经营公司。.房地产分部:房地产投资分公司。斯普劳特集团是总公司投资营业分部的一部分是一家有限合伙公司。其有限合伙人包括各个银行、保险公司、公司抚恤基金、捐赠基金和那些拥有~万美元的阔佬。该公司约有名高级职员每人都负责管理几个项目或投资。斯普劳特集团是美国最大的风险资本公司之一。从年起该公司向多家小厂商投资多万美元。在开始的几年中斯普劳特集团与多数风险资本公司一样主要投资都用于开发新产品即革新者及其天才设想但是近来风险资本的投资趋向采取具有杠杆作用的全部买断政策实质上是指对成熟的经营进行投资这些经营活动已自成一体可脱离母公司成为分公司。尽管斯普劳特集团的大部分资金都用于“全部买断”的选择之上但它从那些已营业的厂商和开发新技术的厂商那里获得了最高的投资收益率。斯普劳特集团以购置厂商控制股权的愿望选择厂商把它们包容到自己的投资组合中并实现税前利润达%的目标。该公司所考虑的大多数厂商都是由公司内部人士推荐的他们已从有关来源得到了情报。在考察潜在投资时公司的高级职员应具备十分广泛的专业知识这一点是十分重要的。在过去一年间公司内部共提出项建议斯普劳特集团对其中的个项目进行了投资。另有项来自公司以外的推荐其中只有两项被接受。一个推荐项目通常由公司的职员和特别顾问委员会来共同审议一名高级职员作为项目经理负责推荐项目的审议并在调查之后向公司建议是否要进行投资以及投资额最后提交董事会。项目经理还要制订经营计划包括公司的证券管理以及确立绩效目标。然后再根据这些目标来实现公司的收入包括股票和现金红利。至此项目经理监督新项目管理的职责即告完成并开始重新安排项目目标和投资组合。例如斯普劳特集团早期发展的厂商中有一家名叫环保技术公司生产全系列的控制空气和水污染的产品。斯普劳特公司通过购买一家大

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