中国的路边零售业

管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 中国的路边零售业 作者：华强森 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.3 对大部分石油公司而言，想要从中国市场的拓展中赚到钱，单靠卖汽油是远远不够的。 根据预测，中国将在 2008 年成为世界第三大汽车市场。它一定会带动汽油和相关汽车油品 的需求增长。同时，政府开放汽油市场的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，以及亟须解决的分销渠道长期效率低下的问 题等，这些都将为跨国石油公司和中国本土石油巨头如中国石油化工股份有限公司(中国石化) 和中国石油天然气股份有限公司(中国石油) 创造有利的机会。 现在，汽油需要经过一个芜杂的零售和分销网络才能真正进入巨大的中国市场。这个网络包 括大约 9000 个加油站，这些加油站绝大部分都是国营的。很多加油站与其说是在进行商业 经营，倒不如说是一个供无所事事的人担任闲职的场所，中国加油站的员工人数常常是国际 惯例的 4-5 倍，而出售的汽油还不到美国加油站的四分之一。中国政府已经深切地意识到了 这个问题，并决心不让国家的能源基础设施成为整个经济的负担。政府正在迅速解除对这个 市场的管制，根据中国加入世界贸易组织（WTO）的承诺，到 2004 年其汽油市场将完全对外 资开放。而迄今为止，外国石油公司只能在经济特区从事一次性本地交易和投资收费公路建 设。 看来，舞台已经搭建就绪，就等着精明的公司一一上场了。但是在这个市场上怎幺赚钱却还 是未知数。竞争已经令汽油的零售边际利润不断缩水，而由于中国本地大石油公司纷纷抢购， 最佳地段的加油站在价格上也一路攀升。西方很多面临同样边际利润压力的石油公司认识到， 大多数加油站只有在出售汽油的同时再经营一项至少和便利店同等规模的百货零售业务才能 有利可图。中国市场也不例外。那些售油量最高的加油站有可能单单靠汽油的收入就高枕无 忧，而其余的加油站则需要有相当的非售油收入才能保证盈利。 这个认知在战略上的意义不言自明。同其它地方一样，对于中国市场上的石油公司来说，首 先必须决定是控制加油站的所有权和经营权还是仅仅提供汽油？如果决定从所有权入手，那 它又面临另一个选择：是采取零售的战略，从零售网点的组合中获取非售油收入，还是仅仅 把目标锁定在售油量最高的加油站，利用这些加油站建立高质量汽油的品牌，同时通过独立 零售商销售这个品牌的汽油。当前中国主要的石油公司没有采取其中的任何一种战略。它们 不过是有一个加油站就抓一个，石油类产品能卖多少就卖多少，却忽略了加油站从事百货零 售的潜力。而跨国公司在为它们最初的合资加油站选址时虽然更加明智一些，但它们同样忽 略了战略选择。这些国内和国外的公司必须改变行动方针，否则他们在中国市场上昂贵的投 管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 资可能得不偿失。 市场和地点经济学 在中国的东部和南部，最主要的石油公司是中国石化。在北部和西部，则是中国石油。比较 而言，中国石油的炼油网络和分销网络比中国石化更完善（图表 1）。这两家公司的目标是到 2005 年共占有中国汽油销售量的 70％。自 2000 年公开发售股票以来，这两家公司在与石油 相关的基础设施和品牌建设方面投入了大量资金。现在两家公司共占有超过 40％的市场销售 份额，并且拥有中国大城市中地理位置优越的加油站中的绝大部分。它们正朝着 2005 年的 目标稳步前进。 图表 1 在 2004 年之前，允许跨国公司独资经营的加油站的数量只有 300 个左右，而这 300 多个加 油站还是在 20 世纪 90 年代中期市场向外资开放之前跨国公司在当地交易的成果。但是跨国 公司也可以通过合资的办法来提高占有率。英国石油、埃克森美孚和壳牌正在着手同中国石 油和中国石化合资，为收购加油站提供资金并供应边际利润较高的燃油。例如，英国石油和 中国石油准备从福建和广东的企业手中收购 670 家加油站，从而把旗下的加油站总数提高到 950 家。到目前为止，双方的这种合资还仅仅局限于某些特定的省份，27 个省中只有 4 个省 管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 建立了这样的合资关系。在其余地区，双方还有很大的选择空间。 目前市场上的油品销售除了中国石油和中国石化控制的 40％以外，其余的 60％由各种准政 府实体掌握，包括地方政府和国营企业等。很多城市的市政府也开始组建自己的汽油零售集 团，通常是配合当地的高速公路项目发展起来的。同时，一些企业也分得了一杯羹。例如香 港的控股公司华润集团，它已经拥有 23 个加油站，并且还准备进一步扩张自己的版图。但 总的说来，规模较小的公司慑于中国石油和中国石化的出价实力，都不敢轻举妄动。 这两大巨头都希望它们的投资能够为 2004 年市场开放后的中国汽油零售行业搭建一个有利 的市场构架。国际经验显示，当行业内三个最大的公司控制 80%的市场，而且市场增长强劲 而供给短缺时，汽油零售业的利润相对较高。中国的情况应该能满足这些条件。中国石油和 中国石化正在通过收编它们的独立竞争对手进行市场整合。同时，由于比跨国公司具有先发 优势，中国石油和中国石化应该可以成功地确立市场领导地位。预计汽油，尤其是优质汽油 的市场需求会保持高速增长。尽管目前全国范围内汽油的供需基本平衡，但是在需求最大且 增长最快的沿海地区却存在汽油短缺的状况。 即便供过于求，汽油零售的边际利润还是在迅速缩水。正如中国大多数解除管制的行业一样， 随着市场逐步开放，国内的价格竞争会变得非常激烈。自 1997 年起，中国石油和中国石化 曾经进行过数次价格战的较量，直至 1999 年国家采取了价格控制，限制了恶性价格竞争， 价格战才告一段落。随着中国加入 WTO ，国家的价格控制现已被取消。到 2004 年国内外新 的公司获准购买加油站网点时，激烈的价格战又将上演。此外，随着精炼油品的进口关税从 9%降低到 5%，市场上每一家公司都能更加容易得到汽油。 在澳大利亚、法国、以色列、日 本和新西兰等等经历过类似改革的国家，汽油零售 的边际利润的降幅高达 50%。 由于预见到未来的竞争环境将异常激烈，中国石油、中国石化以及那些愿意迎头赶上的市场 新秀正在加紧投资于加油站的布点、品牌建设和市场推广。市区内那些占总数 20％，而在 创收上可占到总收入 60％的好位置少得可怜，而且对于选址的规定和昂贵的土地价格也限制 了新加油站的开发。 一流的加油站每年售油量超过 1500 吨， 油品类的销售总边际利润达 到 90 万人民币(约合 10.8 万美元)，它们目前的售价最高可以达到 2000 万人民币，相当于 美国或欧洲同等销售规模的加油站的 3-6 倍。高端市场成本的提升也把小加油站的价格抬高 到了 500 万到 1000 万人民币。在中国，包括电视广告在内的促销活动费用之高也绝不亚于 发达国家。 让加油站创收 通过零售网点销售汽油和柴油成本很高，因此风险也很大。除非中国石油、中国石化和它们 的外国合资伙伴在购买加油站时能检讨并改变原本不加选择的做法，否则它们可能会发现自 己的网点组合在其资产负债表中的负债高于资产。 实现加油站的收益至关重要，但是采用怎样的方法呢？降低运营成本的余地很小，和国际标 准相比，目前的运营成本已经是比较低的了。例如，劳动力尽管效率不高，但价格相对便宜。 资金成本在购买加油站的时候就基本固定了。中国的大公司通常依靠批发业务的利润来补贴 零售站点，但是随着中国加入 WTO 以及其它改革开始初见成效，批发业务的利润将会降低到 管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 只够支付运输和储存成本。事实上，除非有相当数量的非油品销售收入，大部分加油站都不 可能盈利，因为销售非油类商品可以在不提高可比成本的情况下增加收入，从而提高边际利 润(图表 2)。在此基础上，石油公司有三个选择，它们可以努力开发加油站的零售机会，也 可以通过销量高的加油站专门提供优质油品服务，或者是整个放弃零售，专注于商品油的批 发。 图表 2 零售战略 在世界的其它地区，跨国石油公司通过投资其它收入渠道来补贴汽油销售的薄利。这种战略 举措是伴随着当前世界零售业从拥有产品种类向拥有零售机会的变化而发展起来的，上班路 上或周末停车加油顺便购买零星物品。固定的周六采购以及家庭物品储备逐渐减少正在成为 趋势。加油站的设计就是要吸引不仅仅想为汽车加满汽油的顾客，在美国和欧洲，这一类加 油站现在从销售其它零星商品取得的收入和汽油销售的收入相当。 在发达国家，这个模式的推广也是有一个过程的。因为转变或者是消化长期实行单一销售汽 油的战略所遗留的资产需要一定的时间。中国的石油公司则有机会从基本的汽油销售战略直 接切入整合的零售业务。然而到目前为止，中国石油、中国石化甚至跨国公司都不愿意在它 们现有的加油站尝试非油品零售战略，原因是它们认为中国的街头夫妻店已经太多，再在加 油站开便利店便显得画蛇添足，而且非油类商品的利润也太低。因此这些石油公司的市场推 广活动仅限于汽油类商品，加油站也仅仅提供很少的诸如香烟、零食和汽车润滑油这类低成 本商品和服务。 管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 其实不然。一体化的零售模型在中国是可以奏效的。随着工作时间的延长和经济的繁荣，中 国人越来越愿意为便利和品牌掏钱。有车族一般来说属于这个国家中最富裕的人群，他们的 需求(比如洋品牌和技术含量较高的服务等）已经不是街边夫妻店能够满足的，而且从经济的 角度看也应该有不错的效益，因为哪怕是很小的非油类商品也常常有超过 50%的利润。建立 一个加油站网络可以发挥规模效益、节约营销和行政费用等一般管理成本，从而进一步提高 单个站点的边际利润。 成功的关键不是依靠纯粹的加油站，而是要从一个有吸引力的加油站入手，发展百货零售业 务，或者和一个能吸引行人的娱乐或者商业场所结合在一起。中国的消费者对最近 10-15 年 间兴起的诸如大卖场、专卖店这些零售概念已经不再陌生，对改善了的超级市场和百货商场 也习以为常。这些零售业态大部分都很成功，只有便利店成了供过于求和边际利润压力的牺 牲品。鉴于错综复杂的大背景，盈利能力将取决于三个因素。 首先是要尽早进入市场。只有能够迅速导入创新的零售业态并且达到全国性规模的公司才能 在它们的零售业务中盈利。家乐福是大卖场的先驱，先行者的优势使它稳居领先的市场份额， 其它国内和国外的竞争对手只有在较次的地方开店的份。但是，公司不应该为了追求迅速扩 大规模而不合理地投资。相反，应该在中等城市寻找机会，因为这些城市占了高达全国 40 ％的汽油需求量，而且其零售需求增长最快。在中等城市，还有机会先行打入市场，同时无 需过度地投资店面就可以建立一个强大的品牌。