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麦肯锡综合技能培训材料.pdf

麦肯锡综合技能培训材料

海天一色
2009-06-02 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《麦肯锡综合技能培训材料pdf》,可适用于战略管理领域

综合技能培训•访谈技巧•图表绘制技巧•金字塔式写作技巧•七步成诗法•项目管理培训内容页码Prepare成果共享访谈三步曲访谈准备访谈确定访谈目的了解企业文化建立信誉和信任找到前进中的障碍优化下一步工作收集信息数据进一步了解相关议题、领域和公司现状信息价值低高对与被访者的关系的价值高了解访谈重点建立关系建立长期合作关系一般性接触了解实质内容明确解答访谈对象关心的问题想要了解什么情况?具体说明我们需要何种信息(如有可能的话举例)让被访者了解访谈所需的时间为什么要了解这些情况?说明项目背景情况为什么想从我这里了解这些情况?确定访谈对象能提供可靠的、必要的信息向访谈对象说明他所提供的信息的重要程度对其丰富的专业知识应加以赞赏对我有没有什么风险?如有必要向访谈对象保证我们不会泄露任何谈话内容我是否会从中获益?如有可能向访谈对象提供调查结果等资料下一步工作?解释数据的用途以及如何共享访谈成果典型的问题谁想了解这些情况?如何回答简明扼要地说明访谈目的确定访谈方式细节宏观认识普遍的知识具体的知识开放式问题封闭式问题漏斗式开放式问题封闭式问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识开放式问题的利与弊·了解被访者认为的工作重点·表明被访谈者的观点判断标准·给被访谈者更多的成就感·给被访谈者组织答案的自由·提供更广泛、更深入的答案·可能引出意料之外(而宝贵)的信息·鼓励被访者畅所欲言·有助于了解被访谈者对议题深度的认知·耗费时间和精力·难以控制访谈节奏·难以记录或整理答案·更难核查结果·被访谈者很难把握回答的深度封闭式问题的利与弊·节省时间和精力·最大程度地控制访谈节奏·在你知道自己想要什么具体信息时的最佳提问方式·更容易整理和归类·帮助缺乏经验的访谈者·有助于重新组织访谈结构·鼓励内向不爱直接了当说话的被访谈者阐明自己的观点·用更少的时间完成更多的工作·在不需要解释时的最佳提问方式·所获得的信息有限·被访谈者无法对自己的回答做进一步解释或说明·较难辨别出虚假信息选择正确的问题类型澄清概念保证理解正确对您的部门来说“短期”是指什么?探询加深理解还有哪些重要因素?质疑获得证据证明鼓励提出新观点有何证据可证明此点?假设尤其是不受欢迎的观点主题上假设您的竞争对手…会发生什么样的情况?对各种方案优先排序在不同选项之间取舍A和B两个解决方案哪个更好?事实收集信息这个部门共有多少人?拓宽思路鼓励创造性思维质量与数量之间是什么关系?建立良好关系增进信任发生那些变化时您有何感受?引导沉默的人发言您了解这一领域您对老李的建议会怎么回答?重新让讨论重点回到正轨上这一点与主要议题是什么关系?总结议题核实结论的正确性这些是您所认为的主要障碍吗?双重问题“您为什么使用甲产品对该生产商有何了解?”关联性问题“您怎样才能使客户感到满意从而买得更多?”导向性问题“您喜欢这个品牌吧?”尖锐问题“难道您不认为您应该停止”避免落入典型的访谈陷阱重申访谈目标决定由谁进行访谈确定成员的角色谁做开场白谁收场?谁要负责记录?如何给小组成员分配不同的访谈题目组建访谈小组让整个小组成员都明确访谈目的计划如何掌握时间包括各议题的时间分配–是深度重要还是广度重要–是否有时间限制区别“必须了解的信息”和“最好了解的儿信息”确定访谈要达到的最终目标整理思路访谈准备成果共享访谈三步曲核心开始结束自我介绍感谢被访者能抽空接见你通报访谈的目的及时限营造良好氛围及增加好感–自我介绍–事先告诉被访者我们将在采访时做记录并说明记录的用途–如需要向被访人重申我们将严格为访谈内容保密–态度友好营造良好的访谈氛围对不同行为的反应被访谈者紧张或焦虑向被访者明确阐述项目背景解释此行的目的及被访者将获得的益处和被访者建立相互信任的关系轻松自信被访谈者滔滔不绝避免提开放式的问题–将其分解成具体的小问题具体明确提醒被访者时间有限被访谈者沉默不语和被访者建立相互信任的关系找出共同语言及共同经历避免问封闭式问题利用开放式问题引导被访者的思路被访谈者态度不好充满敌意当对我们生气时勇于承认错误或在可能时做些让步避免反过来生被访谈者的气解释自己的感受消除不快当被访谈者因其他人生气时不偏不倚巧妙地更正错误信息不要质询被访谈者的坦诚意见先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑:这将保证被访谈者能顺利回答所有问题畅所欲言:在进入正题之前有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪表示投合默契:大多数人都喜欢诚恳热诚的态度认可表扬:予以肯定能鼓励双方交谈质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法鼓励被访谈者访谈技巧目的方法•收集信息•开始讨论•所提的问题包括开放式及封闭式提问•建立关系•鼓励被访谈者畅所欲言•获取信息•发送接收非语言信号•跟着访谈者的思路•对被访谈者的反应有所回复积极听取问题•验证理解是否正确•进一步探究•达成共识(包括对今后要采取的工作)•提出明确问题•解释•做阶段性总结汇总尽可能少说鼓励对方提供更多信息通过点头或中性词表达自己的态度(“对”、“嗯”、“好”、“我知道了”)明确:要求陈述真实案例或具体事实逐字重复检验理解是否正确阶段性总结理解被访者合理的顾虑保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题悉心探究聆听并记住–用关键词总结听到的信息–广泛地联想细心聆听从长篇大论中搜集到有价值的信息注意被访谈者的潜台词找出没有用语言表达出的线索不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实有效地聆听总结要点提问最后一个开放式问题“有没有什么没有谈到的问题您想补充的?”就下一步工作达成共识为今后进一步提问留有余地谢谢被访谈者表示说讨论很有意义在个小时之内送出致谢信结束访谈访谈准备成果共享访谈三步曲核心开始结束及时补充落记的要点加入背景资料记录要引用的被访谈者谈话修改补充原始记录首先确保访谈记录数据和信息的真实性和客观性并能充分反映出访谈者的主观看法做正式访谈记录共享访谈结果与项目小组共同从访谈中共同找出关键信息考虑哪些结论观点是可行的汇报内容繁简适当向项目小组介绍访谈情况访谈纪要的内容背景介绍•访谈目的•人员地点时间长度•被访谈者的背景•访谈气氛总结关键成果•被访谈者的判断和结论•访谈者的结论•论据明确下一步工作如需要附上其它文件最终的建议访谈准备分享成果访谈作为公司代表进行访谈始终遵守职业道德确定访谈目标确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长建立访谈背景资料考虑细节问题–时间、地点如可能亲自安排访谈尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如:竞争对手、行业术语等)如果你要索取某些文件应事先通知被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提纲在整个过程中不断修改访谈提纲和议题最佳做法访谈准备分享成果访谈在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈注意力集中表示出对访谈者的尊敬访谈时不要迟到使被访谈者有交谈的意愿不要咄咄逼人处处为被访谈者考虑保持适当的眼神接触灵活应对不应完全局限于访谈提纲在适当时候也可以完全抛弃访谈提纲完成后续工作履行诺言不要一口气做太多的访谈试着在两次访谈中间做些分析工作最佳做法访谈准备分享成果进行及时记录谈话要点(例如通过给自己电话留言)遵循原则–在小时内写完访谈纪要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要不如立即做一个有准确性的访谈纪要在访谈纪要中应提及被访谈者对问题的反应和态度而不仅仅局限于她的回答引用被访谈者原话以此强调重要观点对被访谈对象的观点评论持必要的怀疑态度访谈准备分享成果访谈最佳做法综合技能培训•访谈技巧•图表绘制技巧•金字塔式写作技巧•七步成诗法•项目管理培训内容页码图表在商业沟通中扮演重要的角色文字沟通语言沟通图表多媒体沟通图表的作用•迅速传达信息•直接专注重点•更明确地显示其相互关系•使信息的表达鲜明生动成功的图表都具备以下几项关键要素每张图表都传达一个明确的信息销售额正稳步上升年销售额百万美元图表与标题相辅相成清晰易读格式简单明了并且前后连贯月月月月月月月月少而精年预测法亿美元实际情况预测流程需要改进饼形图条形图柱形图线形图散点图表格销售额东部中部西部总计($)$$数据类图表数值地图Gantt流程图概念矩阵图组织架构非数据类图表地点人员时间方式CBA时间月月陈述信息文字内容文字内容文字内容内容文字内容文字内容图表类型如何设计成功的图表¶数据类图表¶概念类图表制作以数据为基础的图表分三个步骤数据确定要表达的信息确定比较类型选择图表类型第一步:分析图表并确定要表达的信息数据信息比较图表类型年年销售额年,年,年,年,年,年,信息销售额在年至年间增长迅猛第二步:确定比较类型数据信息比较图表类型成分排序频率分布时间序列关联性五种基本比较类型比较类型成分各个部分占整体百分比的大小举例月份甲产品占销售总量的最大份额排序不同元素的排序(并列、高于低于其它元素)月份甲产品的销售超出乙产品和丙产品时间序列一定时间内的变化(在几周、几个月或几年间的变化趋势上升、下降或保持稳定)销量自月份以来稳步上升频率分布在渐进数列中的数量分布月份大多数销售集中在,元和,元之间关联性两种可变因素之间的关系月份的销售业绩显示销量与销售人员的经验并没有联系第三步:选择图表类型数据信息比较图表类型饼形图条形图线形图柱形图散点图通过不同的图表表达特定的比较图表类型比较类型成分排序时间序列频率分布关联性饼形图条形图柱形图线形图散点图以麦肯锡制作的图表为例一个好的图表应遵循一定标准的格式*零售商批发商对甲产品的需求在过去年已经增长了倍多甲产品的市场需求百万元初步*年月在甲产品包装容器中发现有毒物质资料来源:甲公司调研公司信息标题陈述对所列数据的理解脚注对图表中的某一元素进行评述图表标题介绍图表的主题资料来源(Source)赋于数据可信度使我们可以用来作为参考标签(Sticker)对图表内容进行评述(随选项))图例(Legend)阴影部份进行说明(随选项)练习利用所提供的数据来表示玩具熊在一定时间内的销售增长客户在一定时间内市场份额的变化客户业绩的排名与竞争对手的对比情况出生人数与玩具熊销售的关系数据设计图表选择图表类型确定比较种类确定要表达的信息练习:玩具熊行业玩具熊生产企业净销售额百万元客户总额出生人数(百万)如何设计成功的图表¶数据类图表¶概念类图表饼形图条形图柱形图线形图散点图表格销售额东部中部西部总计($)$$数据类图表数值地图Gantt流程图概念矩阵图组织架构非数据类图表地点人员时间方式CBA时间月月陈述信息文字内容文字内容文字内容内容文字内容文字内容图表类型根据以下信息分别绘制概念草图影响企业发展的作用力包括•系统组合的不断老化•业务变化不断加速•技术上的机会层出不穷这就需要管理层要有发展变化的眼光高绩效的组织应该•以明确的目标作为推动力•从员工中不断获得动力•建立以业绩和客户为核心的组织架构•通过由业绩驱动的核心流程进行组织整合•以开放的沟通作为支持由于新招聘人员在行业和职能方面的经验不尽相同我们的培训方案也必须因人而异项目通常经历五个阶段:)初次接触)项目启动)制定解决方案)提出建议)实施改革影响企业发展的作用力技术机会层出不穷业务变化不断加速系统组合不断老化技术机会层出不穷系统组合不断老化以目标为推力的管理业务变化不断加速公司高绩效组织(HPO)团队目的人员核心流程结构沟通HPO明确的目的富有活力的员工以客户为中心的组织架构以业绩为驱动的流程团队开放的沟通培训方案行业经验职能经验强化培训重要技能的介绍简单介绍温故知新行业介绍项目的五个阶段I初次接触II项目启动III制定解决方案IV提出建议V实施改革初次接触项目启动制定解决方案提出建议实施改革I初次接触II项目启动III制定解决方案IV提出建议V实施改革综合技能培训•访谈技巧•图表绘制技巧•金字塔式写作技巧•七步成诗法•项目管理培训内容页码内容•从结论说起–金字塔原则•中心思想•逻辑论证•逻辑组合•周密完整策略性写作方式造句IIIIII写故事从结论写起雪莉吾友:相交多年共渡过许多好时光…但一个月前你说了些令人难受的话…两个星期前你又没来参加我办的聚会…后来…雪莉吾友:相交多年共渡过许多好时光…但一个月前你说了些令人难受的话…两个星期前你又没来参加我办的聚会…后来…雪莉吾友:我恨你!因为……雪莉吾友:我恨你!因为……从结论说起(金字塔写作原则)雪莉吾友…我恨你第一个理由第二个理由第三个理由解决问题与沟通解决方案事实分析结论建议方案对解决方法进行沟通建议工作步骤理由事实分析该做什么?如何做?为什么做怎么知道这个方案是无懈可击的?解决问题的方式“从结论说起”的文章结构中心思想主要论据论据论据内容•从结论说起–金字塔原则•中心思想•逻辑论证•逻辑组合•周密完整“您能用一句话介绍您的这本大作吗?”中心思想的要诀TOPS有的放矢(Targeted)贯穿整体(Overarching)掷地有声(Powerful)言之有据(Supportable)检验中心思想是否合乎标准本公司在甲、乙、丙三个市场具备发展潜力本公司应积极打入新兴市场在竞争中先发制人内容•从结论说起–金字塔原则•中心思想•逻辑论证•逻辑组合•周密完整中心思想主要论据中心思想论证法归纳法逻辑论证的两种基本方法论证法的结构(演绎推理)主要论据中心思想无可争议的事实陈述对事实的评论启示和评论(因此…)逻辑论证举例贵公司必须立即付诸行动研拟及实行对象明确的营销计划以改善LX产品的销售正如你所料想的生产过程的瑕疵影响了新产品LX的销售然而真正使得销售不振的主要原因则在於贵公司市场营销的重点不集中因此贵公司应立即研拟一份更明确强调重点对象的营销计划且开始实行部分逻辑论证模式需有X才能成功需要X才能成功你正朝X发展你认为X是问题绩效不如预期你无法作到X你的重心不在X但Y比较有利但调查显示Y才是问题问题出在X因此建立作X的能力因此转移重心到X因此转向Y前进因此转移重心到Y因此设法解决X逻辑论证的利弊主要理由中心思想以无可争议的说法来陈述情况对情况的评论意见情况所代表的涵义及评论(「因此」……)利弊•证明内容的必然走向(没有第二条路可走)•对有拒绝心理的听众尤为有效•如听众不同意「情况」或「意见」该论证即失去了说服力•听众在听到最後的「所以」结论时先要记忆大量信息内容•从结论说起–金字塔原则•中心思想•逻辑论证•逻辑组合•周密完整逻辑组合式架构(归纳结论)主要理由中心思想同类想法原因例子行动逻辑组合举例贵公司必须立即付诸行动研拟及实行对象明确的营销计划以改善LX产品的销售确实找出高优先性的客户群及其需求发展针对目标客户设计的促销活动及工具建立合宜的客户联络及追踪制度这是个好的逻辑组合吗?该部门应实行多种措施改善盈利改变战略重点重新检讨销售队伍的激励改善计划对公司而言有很重大的意义这是个好的逻辑组合吗?为未来筹划推行建议的计划系统花费会很高而且很费时新系统是否可纠正现有系统的主要弱点还是未知之数好好作出规划的重要性这是个好的逻辑组合吗?会计系统需作修改零售商店的利润没有大幅下降没有真正理解各区不同产品系列的利润差别南区只取得稍高的利润商店根据现有的盈亏现象错误地作出决定逻辑组合的利弊主要理由中心思想利弊•便於记住要点•对注重具体措施的听众极为有效•一点被否定其余各点仍具说服力•对一些听众可能有勉强之嫌正如你所料想的生产过程的瑕疵对新产品LX的销售造成损害然而真正使得销售不振的主要原因则在於贵公司市场营销的重点不集中因此贵公司应立即研拟一份更明确强调重点对象的营销计划且开始实行确实找出高优先性的客户群及其需求发展针对目标客户设计的促销活动及工具建立合宜的客户联络及追踪制度贵公司必须立即付诸行动研拟及实行明确对象的营销计划以改善LX产品的销售贵公司必须立即付诸行动研拟及实行明确对象的营销计划以改善LX产品的销售论证式组合式需要行动的理由相对於行动的内容内容•从结论说起–金字塔原则•中心思想•逻辑论证•逻辑组合•周密完整MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive相互之间具有排他性整体而言毫无遗漏MECE不多不少(不重叠)(不遗漏)周密完整–练习我们应该把房子卖了•我们需要更大的地方•房子已很旧基本维修的费用很高•厨房太小•炉子坏了•门口过往车辆太多周密完整–练习市场进入障碍低•启动资金少•没有法规上的限制•不需要专业技术或知识•已有符合条件的人员周密完整–练习对此项业务公司应运用投资增长战略•该市场看好•业务坚挺•财务和市场绩效一直都很好•销售和财务的前景看好•有创意的市场营销战略会取得成功建立我们的金字塔•我们主要传达的信息(中心思想)是什麽?是否合乎TOPS的标准?•应该用论证式还是组合式?•最後的架构是否通过有关的逻辑测试呢?–如使用逻辑组合方式各要点在逻辑上是否相同(如:都是步骤、问题或利益?)而且按照逻辑顺序排列?–如使用逻辑论证方式第二点是否是针对第一点的评论意见同时一定会引申到第三点而不致引申到其他地方?–用论证式或组合式的论点是否可不多不少地支持结论呢?·相互之间具有排他性:每一个论点是否只用一次且用在最适当的位置?·整体而言毫无遗漏:我们是否提出了支持或辩护结论中心思想所需的全部论点呢?组合和总结修理车顶的破洞买新的车内地毯写报纸广告稿买新的顶灯修理车身凹陷处把锈斑喷漆写後窗售车广告写公告板的售车海报将车内吸尘卖旧车前的准备练习题一整理以下各句成为一个金字塔Kewpie新推出价格较低、口味较好的酱汁Ragu改变其酱汁配方但客户不喜欢美国的「面食风潮」已过竞争对手们的产品较受客户喜爱新的流行趋势是吃米食而非面食Heinz成功地推出一项创新的「意大利第一面酱汁」Ragu在酱汁中加重香料份量意大利肉酱面再度被视为廉价、呆板而无趣的食物Hunt’s以高品质的Donello系列产品而占有更大的市场份额Ragu在酱汁中减少肉的份量Ragu意大利面在美国的销售下跌主要因为其反潮流而行的产品开发作法及市场环境趋势的影响练习题二解答组合和总结解决方案修理车顶的破洞买新的车内地毯写报纸广告稿买新的顶灯修理车身凹陷处把锈斑喷漆写後窗售车广告写公告板的售车海报将车内吸尘修理车体把车内部打理乾净准备广告组合和总结金字塔式准备出售汽车修理车顶的破洞修理车身凹陷处重新喷漆遮盖锈斑买新的车内地毯买新的灯吸尘写报纸广告稿写公告车体修理车内部打理乾净准备广告写售车广告RAGU练习的答案Ragu意大利面在美国的销售下跌主要因为其反潮流而行的产品开发作法及市场环境趋势的影响()Ragu改变其酱汁配方但客户不喜欢()竞争对手们的产品较受客户喜爱()美国的「面食风潮」已过()Ragu在酱汁中加重香料份量()Ragu在酱汁中减少肉的份量()Heinz成功地推出一项创新的「意大利第一面酱汁」()新的流行趋势是吃米食而非面食()意大利肉酱面再度被视为廉价、呆板而无趣的食物()Hunt’s以高品质的Donello系列产品而占有更大的市场份额()Kewpie新推出价格较低、口味较好的酱汁()综合技能培训•访谈技巧•图表绘制技巧•金字塔式写作技巧•七步成诗法•项目管理培训内容页码一个新项目刚开始的前几周可能会令人身心疲惫…特别是有关解决问题的研究“这下好啦!接下来怎麽办呢”…甚至可能会有风险有关解决问题常见的迷思“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力反而会助长灵感及创造力的产生。”“解决问题的高手是天生的而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋而有的人却没有这是一种天生的创造能力是教不出来的。”Anon迷思事实解决问题的七个步骤陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果并建构论证讲述来龙去脉:在沟通文件中将数据及论证联系起来一周解答然后再来?步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤………第一步–陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点•一个主导性的问题或坚定的假设•具体不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点?当务之急是对问题有个准确的了解陈述问题的实例公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题评价图书馆是否应努力改善对会员的服务?能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务?图书馆有哪些改善会员服务的可能?是通过延长时间更好地选择书刊还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易?事实的陈述无可争议太空泛具体可行的问题其他方面:问题的背景情况决策者成功的标准影响决策者的主要因素主要衡量标准解决问题的时间所需的准确度•哪些是他们比较关心的问题?•你如何解决互相冲突的问题?•决策者如何判断是否成功地解决了问题?•他她所关心的是什么?•哪些是你的听众?•哪些是衡量成功的主要变数?•多快需要找出解答?•需要何种准确度?问题背景情况的实例–公共图书馆决策者成功的标准影响决策者的主要因素主要衡量标准解决问题的时间安排所需的准确度图书馆馆长•个月後需再由市长续聘并由理事会批准•已任职年市长•将在个月后重新选举并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力•改革必须同图书馆的使命一致•改革计划必须可在个月内实施•改善成果必须在个月内可以衡量并有所显现•因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者所以他们必须支持改革•图书馆馆长•理事会•市长•不超出预算•客户满意度调查结果有所改善•发给市长、报纸或图书馆长的表扬信•必须在个月内进行改善所以必须在月内解决问题•对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要•但不能超出预算关心听众所急“杰瑞我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。”一定要考虑到决策者的主要标准注意多快需要答案步骤分解问题逻辑树问题陈述问题假设问题假设问题假设分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树?将问题分成几个部分使•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)使项目小组共同了解解决问题的框架逻辑树的三种类型类型描述推论的成份•首先定义问题再将问题分成不同的部分•先给出解决问题的假设方案然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设•列出关键问题使之能用「是」或「否」来回答然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图•利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题•逻辑树的末梢以问句形式结束•利用问题图来找出选择方案通常在项目后期使用•行动、主张、标准、问题、话题•原因??什么如何原因是是否是否分解问题的许多方法横向的特点程序流程纵向特点标准砌砖准备材料准备土地合适的砖头混合好的灰泥有技能的劳力好天气推论式的逻辑树举例–公共图书馆图书馆如何能在不超出现有预算的情况下通过延长时间选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务?为什么业绩变差?不采取行动能否改变?延长开馆时间能否有重要的改善机会?通过更好地选择书籍刊物能否改善业绩?使借阅现有材料更方便能否改善业绩?图书馆书刊材料的收集工作有改变吗?图书馆员工有改变吗?图书馆的布置改变了吗?图书馆的借阅程序有改变吗?晚上时间延长?周末时间延长?周末提早开馆?准备更多的当代小说?不同的专题?更多的精装而非平装书?目前图书馆的布置是否最理想?读者是否非常了解如何借阅资料?是否备有回答问题的服务?切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤–淘汰非关键的问题淘汰的问题问题陈述问题问题问题•经常反复推敲过程中的第一步–假设理论及数据之间的来回穿梭–使用的思考方式•重点努力解决最重要的问题•不仅要常问“那又会怎样”而且还要问你忘了什么•进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键问题步骤–制定详细的工作计划问题•从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始•「重要议题」和「未解决议题」定义不同。要明确界定才能回答是或否而能提出具体行动•确定每个议题都尽量具体明确•必要时进一步细分假设•假设是对可能用以解决问题的方式之说明包括回答是或否的原因•列举假设可用–前线想法–自我想法–同事间想法•小组组员之间讨论–琢磨假设–重新调整分析议题的先後顺序分析工作•分析是对「检讨假设或不成立之模式」的说明目的是要解决问题•决定决策过程•决定分析深度–简单案例–复杂的说明来源•指出分析资料可能出处•寻求可用的既有资料•决定用何种分析方法职责时间安排•说明负责搜集资料或分析工作的人•决定搜集资料与做分析的人•决定时间表、工作段落最终产品•说明诊断後的结果•画「草」图•写出诊断的前因後果定义行动………详细的工作计划–公共图书馆实例问题•为什么业绩下降?假设•新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置分析工作•搬家前后图书馆的平面图例•分析使用情况进出馆的模式走动的距离所用路途•分析顾客抱怨的根本原因来源•图书馆平面图、蓝图•发行量记录•进出馆人次•抱怨图书馆记录•图书馆的步行路程•重点客户群职责时间安排•张三•李四•王二工作计划的最佳做法•提早•经常•具体•综合•里程碑•不要等待数据、关键数量、或任何其他因素•随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体分析寻找具体来源•同项目小组成员一起检测尝试其他假设•有序地工作使用方法按时交付有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助“哇!不对!”步骤进行关键分析原则•以假设和最终产品为导向•经常反复地进行假设和数据分析•尽可能地简化分析•仔细分析之前估算其重要性•使用及简便的思维方法•从专家那里得到数据•对新数据采取灵活态度•同项目小组共享良计•对困难有所准备•勇于创新评注•不要只拘泥于数字要问“我要回答什么问题?”•不要绕圈子•不轻言使用大复杂的线性计划之类的工具•开阔视野不要「见树不见林」•别钻牛角尖•经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也是会被推翻•检验你的观点•眼光放远探照前路•寻找突破性观点尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作…随着迹象的增多准备重新修改你的假设放眼未来迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤综合分析调查结果并建立论证使用「情况复杂性解决方法」情况情况复杂性复杂性解决方法解决方法陈述问题在当下的情况将困难之处详细列出以改善情况列出可能的解决途径或者或者「金字塔结构」主要结论主要结论子论点子论点子论点子论点辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题问题或「选择方案树形图」问题问题问题问题行动行动行动行动是是否是否是否是否论证实例公共图书馆•尽管图书馆在社区里的地位不错但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料•图书馆的新楼同旧楼截然不同•放书的架子是固定的不象旧楼的架子那样可以移动•而且因为新楼占用了资金后两年没有改造资金•图书馆应当–将常用的图书馆资料(例如旅游用书神秘、推理方面的书籍)放在图书馆的前端–开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置–将今后个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南情况复杂性解决方法公共图书馆实例练习请大家讨论和修改的金字塔式论证架构尽管图书馆在社区里的地位不错但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料尽管图书馆以往同社区有着良好的关系但目前收到很多的抱怨图书馆应立即采取行动但苦于经费的限制主要有三项行动可以减少抱怨同以往相比现在收到的抱怨是以前的四倍投诉主要是因为很难得到旅游用书及有关神秘、推理方面的书籍越来越多的不满已引起媒体的关注抱怨大多是因为盖新楼所带来得变化未来两年内设有资本支出的预算将常用资料搬到图书馆的前面开始一项普遍的宣导计划告诉使用者新设施的位置将购买新书的资金用做前面所提措施所需的资金选择方案树形图实例–公共图书馆未来半年内图书馆能否改善读者服务?能不能没有新的经费能否改善?能不能能否从其他经营资金调拨资金?能不能涵义开始改善衡量改善结果调拨资金进行改善衡量改善结果寻找富有的人捐款给图书馆进行改善使捐款人的名字受到永远的表彰继续目前的经营方式图书馆馆长将下台将你的各种分析综合起来成为精简的故事具有极大的价值意义步骤–说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解:画出你所持论点的完整结构以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。解决问题的七个步骤陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果并建构论证讲述来龙去脉:在沟通文件中将数据及论证联系起来一周解答然后再来?步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤………综合技能培训•访谈技巧•图表绘制技巧•金字塔式写作技巧•七步成诗法•项目管理培训内容页码最佳项目管理流程项目聚焦计划项目领导项目评估结果并提供反馈明确建立的项目在财务方面可行并有合适的负责人为明确的项目优先排序、计划和人员安排提供基础为了以合适的资源实施整个项目按期完成并培养技能同时确保成效并改进未来的项目远景目标和领导能力远景目标和领导能力项目管理中会涉及个组织管理层面组织层面说明有商业理由支持的明确观点并得到高级管理层的认同合适的人员(指导委员会、项目领导、项目经理、项目成员)将履行监督管理和实施职能严格的问题界定、分析和对结果的评估制定衡量小组目标、评估小组和个人业绩的标准组织架构组织架构问题解决流程问题解决流程业绩评估业绩评估人才培养人才培养沟通沟通通过为人员提供新的机遇、指导、培训和反馈提高技能经常性地进行开放式对话提出问题进行最新情况汇报并决定解决方案项目管理的“最佳作法”可以很有效的利用这个组织层面远景目标和领导能力远景目标和领导能力组织架构组织架构问题解决流程问题解决流程沟通沟通人才培养人才培养业绩评估业绩评估•严格按照项目范围进行•进行以事实为基础的深思熟虑的权衡•协调不同职能•防止资源外流•确定问题并积极解决问题•确保质量•确保在最后期限前完成•与相关的小组成员利益相关方公开地、迅速地解决问题•培养小组的凝聚力和技能•庆祝成功•捕获并分享学习成果•根据目标评估结果•提供有建设性的业绩反馈•将项目管理作为一般的培训基础•广泛分享结果和学习成果•支持并加强远景目标目标•确定所需资源技能•建立专门的跨职能小组•确定里程碑和业绩衡量指标•建立激励体系•确保在最后期限前完成•协调工作计划并在小组成员中建立沟通计划•提供关键技能的培训(如沟通)•通过外部资源弥补技能差距(如果需要的话)•选择领导者(项目负责人)•确定总体远景目标和范围•确定用户、合作伙伴和利益相关方•建立指导委员会监督目标和进展•选择胜任的项目经理•确定问题需求•制定备选解决方案并进行优先排序•选择解决方案并和利益相关方进行讨论•制定可衡量的、可信的和明确的目标•分析成本收益•向利益相关方介绍项目范围并获得支持项目聚焦计划项目领导项目评估结果并提供反馈•对小组整体和个人的业绩进行评估和奖励阶段一:项目聚焦阶段的关键问题工具•项目章程核对清单•项目管理组织图•项目管理中的角色和职责高级管理人员项目方面的关键问题•如何确定一个项目的“章程”充分界定其范围?•一个项目通常的组织架构是什么?•项目中所涉及人员的职责、时间投入和技能要求是什么?项目章程明确界定了项目目标所需资源和项目的里程碑项目机遇:对项目将抓住的机遇进行简要描述负责人:指导委员会:项目经理:利益相关方:项目目标•项目的具体目标是什么?(如增长率、市场份额)?•这些目标是否可以衡量?•这些目标是否现实可行?不可量化的目标有哪些?主要里程碑活动•哪些是已知的最终成果?•有哪些主要的里程碑或中期成果?时间•项目必须何时完成?•一些关键性目标必须何时实现?资源小组成员所需技能时间投入跨职能支持(如信息技术、采购)项目成本:$•我们可以利用哪些资源?•谁控制这些资源?•哪些人员在项目主管的领导范围之内哪些在其之外?•是不是有一支专门的跨职能队伍?项目背景•项目的理由历史背景是什么?•已经做了哪些决策?关键问题风险•存在哪些解决方案的限制?•利益相关方关心的问题是什么?•是不是存在日程冲突的问题?成本收益分析•项目的潜在价值是什么?项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进展指导委员会负责项目的监督指导小组A小组成员项目指导委员会项目负责人项目经理小组B小组成员小组C小组成员支持人员(如果需要)角色和职责•定期审核项目进展•确定跨职能的问题•对不同的机遇进行优先排序•必要时进一步扩大项目的广度深度•参与高层面解决问题•与其它项目相互协调•排除障碍•确定项目要抓住的机遇并进行优先排序•任命项目经理•在指导委员会中起支持项目的角色•与项目经理一起解决项目中的问题•与利益相关方进行沟通•监督实施•规划项目•管理资源•进行小组分析•跟踪并评估进展•权衡各小组成员工作制定建议•与项目负责人和指导委员会定期召开问题解决会•与利益相关方进行沟通•收集信息(事实和观点)•进行分析•制定建议•具体设计解决方案•对建议达成一致•说明行动计划•推动业务流程转型阶段二:计划阶段的关键问题高级管理人员项目方面的关键问题•怎

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