6质量管理理念与方法

nullnull 6σ质量管理理念与方法前言前言此次讲课希望了解和解决如下问题： 1、什么是6σ质量管理？ 2、如何实施6σ管理？ 3、实施6σ管理的经验和局限是什么？ 4、 6σ管理与其他管理方法、体系关系是什么？ null21世纪的新质量观念 1）质量是二十一世纪的主题 朱兰：“20世纪是生产力世纪，21世纪是质量世纪。” 质量作为一种文化和理念正渗透到社会生活的各个方面。 质量文化 企业中自然形成的一系列有关质量问题的意识、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、价值取向、行动准则、思维方式、风俗习惯、传统观念的软件的总和。2）提高质量是企业的社会责任2）提高质量是企业的社会责任 传统：“质量是企业的生命”。 “生命说”仅仅是质量管理的最低要求，只能维持生存而不能发展。而且“生命说”是以自我为中心，强调了企业，忽视了顾客。 新的观念：“提高质量是企业的社会责任” 把质量观念扩展到社会生活的一切方面，把技术 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、绿色标准和精神标准等相结合，追求寿命周期费用的最佳。21世纪的新质量观念3）“顾客成功”是质量的核心3）“顾客成功”是质量的核心 传统：“符合性质量”； 追求的是“产品合格”，其本质是以为企业为中心来考虑质量问题。 现在：“适应性质量”；人们的出发点转向了顾客，考虑顾客“个性化”。 如果以“顾客满意”确定为判别质量水平高低的标准，会带来一系列缺乏远见的质量战略和管理模式。 而以“顾客成功”为核心，不仅考虑顾客当前的需求，还要考虑潜在的未来需求。 21世纪的新质量观念4）标准化+定制化是产品质量的基础4）标准化+定制化是产品质量的基础 在经济全球化时，消费者的需求也趋于多元化，市场细分，产品创新，生产也从单个品种大批量生产转向多品种小批量，所以产品质量的基础也变成了零部件层次的“标准化”和产品层次的“定制化”相结合。 美国兴起的中小企业联合体的分时制生产方式已经实现了这种“标准化”和“定制化”相结合，不断为消费者迅速 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、开发、生产、提高高附加值产品。21世纪的新质量观念5）过程管理是(21世纪质量)核心5）过程管理是(21世纪质量)核心 传统：质量理论和方法往往侧重于结果，希望在终端处制造质量。 现在：注重结果转向更多地注重过程，即所谓的过程管理。 把一切工作都看成是一个过程，一切管理活动都是通过过程来实现，重视全过程的质量观有利于使每一个过程都实现增值转换，以“产品和服务为中心”发展到注重“企业经营管理一切过程的质量的持续改进。” 21世纪的新质量观念第一节 什么是6σ质量管理第一节 什么是6σ质量管理1、6 σ管理的来源 　　 6σ管理（六西格玛或 Six Sigma，统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度 ）是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6σ质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。 2、6σ管理的工程背景—产品质量的持续改进 2、6σ管理的工程背景—产品质量的持续改进减少波动 取消明显的波动源 拟制随机因素 波动σ=0:连续改进的最终目标 σ=0,无穷远处的目标, 永远达不到 因为随机因素永远存在 只能减少不能根除 向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法产品质量连续改进提高的工程统计描述产品质量连续改进提高的工程统计描述质量连续改进提高的工程背景质量连续改进提高的工程背景减少波动 提高质量——降低质量损失—降低成本 连续减少波动 连续改进质量—— 连续降低质量损失 连续降低成本 连续全面质量改进 3、6质量管理思想的由来 — 新旧质量观与质量损失原理3、6质量管理思想的由来 — 新旧质量观与质量损失原理传统 次品 正品 次品 目标值新型 偏差 目标值与国外的差距，损失的计算量，某工序停干立刻知道总成本要减多少。能力计算。null你选那一个供货商 A? B? 答案是A! A的素质高于B发生于早期的案例4、 6的工程技术特性 ——工序能力与波动4、 6的工程技术特性 ——工序能力与波动100个数据， x , x , ……,x 找出x , x 划分10个区间 依落入每个区间的个数为高做矩形 获直方图 null服从正态分布 反映了波动 有时我们把 记作  说明了波动的大小 可以计算，68.27%的点落入 95.45%的点落入6的工程技术特性 ——工序能力与波动6的工程技术特性 ——工序能力与波动99.73%的点落入 99.994%的点落入 99.99996%的点落入 ?的点落入6 , ? 7 ,…… 99.999982 %如果这些区间都嵌在容差限以内, 则说明 99.999% 都是合格品 要嵌在容差限以内,  必须足够小 当=0, 100%落在6质量管理 ——波动6质量管理 ——波动ppm—Parts Per Million; PPB— Parts Per Billion 百万分之一，10E-6; 10亿分之一，10E-9.6质量管理 ——工序能力及其指数6质量管理 ——工序能力及其指数工序能力,6 工序能力指数 Cp=(USL-LSL)/6(修正)工序能力指数Cpk=Min{(USL-X)/3, (X-LSL)/3} 6 USLLSL XLSLXUSLX6 USLLSL6质量管理 ——百万个零件次品率对照表6质量管理 ——百万个零件次品率对照表0.50 0.75 1.00 1.10 1.20 1.30 1.40 1.50 1.60 1.70 1.80 2.00百万个零件次品数（双边）133,600.0000 24,400.0000 2700.0000 967.0000 318.0000 96.0000 26.0000 6.8000 1.6000 0.3400 0.0600 0.0018Cp与Cpk的偏差 0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 1.5133614 2700 967 318 96 27 7 2 0 0 0151000 3950 1509 532 172 51 14 4 1 0 0201925 8356 2274 842 487 160 48 13 3 1 0282451 17913 8211 3470 1351 474 159 48 13 3 0385556 35944 17868 8198 3467 1350 483 159 48 13 1Cp 3.4……6质量管理 ——百万个零件, 6次品率6质量管理 ——百万个零件, 6次品率目标值与均值重合 Cp=(USL-LSL)/6 =12/6=2 百万次品率，0.0018 6质量管理 ——百万个零件, 6次品率6质量管理 ——百万个零件, 6次品率目标值与均值偏差 　（ ≦ 1.5  ) 　 　工序能力指数 Cpk=Min{(USL-X)/3, (X-LSL)/3} = Min{[(USL-T)-(X-T)]/3, [(X-T)-(LSL-T)]/3} ≧(6-1.5)/3 = 4.5/3 = 1.5 6百万次品率≦3.4 XT1.51.5 LSLUSL4.5 4.5  百万个零件, 6次品率 百万个零件, 6次品率当T－X＝０，Cp=2 　ppm≦ 0.0018 当｜T－X｜≦ 1.5  　ppm≦ 3.4 　 null6σ计数值质量特性的意义与ppm值（Cp—Cpk差1.5 σ ）null 在整个企业流程中，6 σ是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力… …等等。流程的长期σ值与不良品率有如下关系： null【事例】 某航班的预计到达时间是下午5∶00，允许在5 ∶30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。 如果该航班的准点率达到6 σ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。 所以6 σ的业务流程几乎是完美的。6质量管理 ——=0是最终目标6质量管理 ——=0是最终目标按照新质量损失原理 为什么只提６, 而不提4, 5, 7, 8, 9, 10 …...  =0 为什么过去提３？ =0Cp=2Cp=1Cp=0.56σ管理对顾客意味着什么6σ管理对顾客意味着什么对计量值质量特性来说： 假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没有超差（当采用检验来控制质量是，有这样的分布）。 第二批产品的质量特性呈钟型分布在规格内（当对过程进行统计控制，且过程有一定的质量保证的能力时）。 第三批产品达到了6σ质量，钟型分布，且以目标值为中心分布在1/2规格内。（世界级企业） 对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1null也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量优劣的话： 第三批产品的质量比第一批产品优12倍； 第三批产品的质量比第二批产品优4倍。 6σ质量管理 ——计数值 质量特性6σ质量管理 ——计数值 质量特性对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、 5 σ和6σ。 A厂 — 3σ水平 （10000件产品，每件有100个小零件） B厂 — 4σ水平 C厂 — 5σ水平 D厂 — 6σ水平nullRs= 0.9973100 =0.763(Rs= 0.9332100 =0.0009942≈0.001)…0.997310000件产品中有无缺陷产品10件一个零件一件产品null如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是： A厂 — 3σ水平 10件 B厂 — 4σ水平 5364件 C厂 — 5σ水平 9970件 D厂 — 6σ水平 9997件 在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍，、是4σ质量的1.86倍。null不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有一处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。 这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。 6质量管理给我们的启示6质量管理给我们的启示连续质量改进的目标是波动=0, 即100%落在目标值上 虽然=0可望而不可及,但是，是理想的目标 6保证了ppm≦ 3.4,或0.0018, 是向着 =0 进程中的一个阶段科技和社会进步水平决定了6! 6成为企业质量文化 6不仅用在工程过程而且也用在管理过程 向着6目标，和=0目标一样，有许多种工作方式，如管理，工程等途径．稳健设计为常用方法。回答：什么是6质量管理回答：什么是6质量管理“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途。” 即： 　在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法； 　通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式； 　在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。 简洁地定义为： 1、衡量产品、整体运作流程质量及竞争力的方法； 2、改进产品、整体运作流程质量及竞争力的方法； 3、实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。 改变过去“我一直都这样做，而且做得很好”的思想。 二、实施6σ管理的效益二、实施6σ管理的效益70年代 日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂 日本管理 缺陷率是原来的1/20 81年 全面顾客满意85年 内部文件：6 机械容差设计 86年 启动6，生产率 12.3% 损失 84% 87年 全公司范围启动6管理 88年 获美国质量奖，公布6 质量 开始6 运动。 null摩托罗拉 7年时间，从4提高到6 ppm从6200提高到3.4 通用电器(GE) 5年ppm从35000提高到3.4， 97年节省成本3亿美元 98年节省成本7.5亿美元， 99年节省成本15亿美元 2000，6收益66亿美元 联合信号公司 8个月，ppm从120,000提高到64,000 1998年，节约6亿美元 美国德州仪器公司 7年，从4提高到5 ppm从6200提高到233null6质量管理 —— 世界500强公司中的应用1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB 柯达GE 联信康柏 NEC 杜邦 索尼 西门子 诺基亚 东芝摩根 福特 LG 爱立信 三星 飞利浦 美国快递 NCR如果把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强 。更多的知名和著名企业2002nullGE公司的前CEO杰克·韦尔奇曾评价说： 6 σ是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业。我们的目标是成为一个6 σ公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。…… 6 σ是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线。…… 6σ意味着在一个过程中您能否测量出有多少‘缺陷’，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近‘零缺陷’。 6σ已经改变了通用电气公司的遗传基因——现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式 。null麦肯锡公司的调查和研究表明 : 对一个3σ水平的企业来说，提高一个σ水平可获得下述收益： 　　利润率增长20% 　　产出能力提高12%—18% 　　减少劳动力12% 　　资本投入减少10%—30% 为何要追求6σ？ 用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8σ）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，6σ意味着这一数字将降到3.4。 可见6σ并不是不现实的标准。 null 世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5σ的公司是无法与一个6σ的公司竞争的。 国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。 显然，一个只有不到3σ的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6σ的国度一比高下。 因此，6σ管理是一个追求世界级水平的质量评价过程。 null 6σ管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分： 　　◆投资利润率的提高； 　　◆市场占有率的提高； 　　◆顾客满意率的提升； 　　◆营运成本的降低； 　　◆产品和资金周转时间的缩短； 　　◆缺陷率的降低； 　　◆产品开发加快； 　　◆企业文化的改变等等。 null推动6 σ 活动，你可以做到： 　　◆节约成本增加利润； 　　◆提高生产力； 　　◆扩大市场占有率； 　　◆留住顾客； 　　◆缩短周期； 　　◆减少误差； 　　◆改变文化； 　　◆开发产品和服务其他好处等。 null支持6 σ收益的原因 三个方面的原因： 第一，关注底线结果。 第二，六西格玛管理综合了技术方法与人文因素 等有关企业过程改进的所有要素。 第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联 结。 麦肯锡公司的调查和研究表明，企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，直至提升到4.8 σ 企业均无须大的资本投入，当达到4.8 σ 时，再提高到6 σ 则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。 三、6σ管理的实施三、6σ管理的实施 目前，业界对6 σ 管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法” 作为参考。“七步骤法”的内容如下： 1、 找问题（Select a problem and describe it clearly） 2、 研究现时生产方法（Study the Present System） 3、 找出各种原因（Identify Possible causes） 4、 计划及制定解决方法（Plan and implement a solution） 5、 检查效果(Evaluate effects) 6、 把有效方法 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 法（Standardize any effective solutions） 7、总结并发展新目标（Reflect on process and develop future plans） null 目前，在我国一些企业运用GE公司的DMAIC程序 ，即： D：定义（Define） M：测量（Measure） A： 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 （Analyze） I：改进（Improve） C：控制（Control） 五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。 6质量实施的要素 6质量实施的要素高层管理者的承诺 培训 相关人员的参与 操作步骤 D 定义项目 M 定量 A 分析 I 改进 C 控制 6角色的作用 6角色的作用领导者 公司领导，专职副总裁 高水平理解6 承诺6的成功实现 黑带主管 领导能力 黑带的老师 全面正确的提供6技术支持，包括数学、统计学等 要求教学和沟通技巧黑带 6技术或业务人员 大学水平的数学基础 基础统计学知识 计算基础，统计分析软件 接受黑带主管160的课程培训和项目辅导 绿带 6项目和相应团队领导者 五天的6项目培训 项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。在GE,200名黑带主管，800名黑带，222000职员 6角色和项目的分配 6角色和项目的分配规模为1000员工的公司 黑带主管：1个 黑带 ：10个 项目 ：50—70个（每个黑带5-7个） 节省成本： null6质量管理 课程设置6质量管理 相关人员参与6质量管理 相关人员参与顾客 雇员 供应商 社会 投资者6质量管理操作过程 ——定义6质量管理操作过程 ——定义确定正确的改进项目 测量系统 历史资料 低质量损失 顾客抱怨 返修 报废 其他选择准则 顾客利益 公司利益 综合考虑null6质量管理 操作过程: ——测量产品 日期 过程 姓名 上规范限 签名 下规范限 备注 检查表null6质量管理 操作过程:——分析null6质量管理 操作过程: 改进—流程null6质量管理操作过程: 改进—方法null6质量管理 操作过程:——控制规范化或标准化用控制图监控， 避免偏高规范发现新波动源连续改进null 案例分析： 应用六西格玛DMAIC程序的实例一： ——“合理调节提高供暖舒适性” 应用六西格玛DMAIC程序实例二： ——“提高大气温度传感器交检合格率” 应用六西格玛DMAIC程序实例三： ——提高精铸件接头FRH100021-101C合格率 四、实施6σ管理的经验和局限性四、实施6σ管理的经验和局限性学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的企业开始关注6σ, 而有些企业则处在观望中。 应该看到，企业的高层领导在决定推进6σ之前必须对6σ有一定的了解和必要的思想准备。 因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是6σ具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。 已推行6σ的企业中，成功或失败的教训 已推行6σ的企业中，成功或失败的教训 1、缺少激励机制 2、评审与授权不足 3、推动与拉动 4、财务支持 5、形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具 6、来自部门间的壁垒或人为的抵触 7、开源与节流并存 6σ的局限性和“不宜”6σ的局限性和“不宜”   这种管理方法的成功，使其应用范围大大扩展了。 6σ法最初主要应用于制造业和物流业，现在它被认为可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。    然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管6σ法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健全的，只不过需要完善而已。 如：传呼机的消失 null因此， 6σ法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。 6σ法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为， 管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。 6σ管理要成功，至少要5年时间。. 哈默咨询公司的一位咨询顾问指出以下几种“不宜”：哈默咨询公司的一位咨询顾问指出以下几种“不宜”：  ◆ 不宜过分吹嘘，以为6σ法是万能的。    ◆ 不宜将其作为改进绩效的唯一工具。    ◆ 不宜将其应用于所有商业问题。    ◆ 不宜同时实行一大批互不协调的6σ项目。    ◆ 不宜让6σ成为某个自主的集团单独控制的领域。 null 尽管人们对六希格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是， “我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。 五、 6σ管理与其他管理方法、体系关系五、 6σ管理与其他管理方法、体系关系6σ与全面质量管理（TQM）的关系 主题一：真正关注顾客 主题二：以数据和事实驱动管理 主题三：采取的措施应针对过程 主题四：预防性的管理 主题五：无边界的合作 主题六：力求完美，容忍失败 null6σ与精益制造/精益思想的关系 · 两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功； · 两者都属于持续改进的方法； · 两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程； · 两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费； · 两者都采用团队的方式实施改善； · 两者都具有显著的财务效果； · 两者都关注顾客的价值和需要。 两者的不同之处是6σ更具有系统性： ·学习文化方面 ·流程变革管理方面 ·行为变化方面 从工具和方法角度看， 6σ与精益是具有互补性的。 null 6σ和ISO9000的关系 6σ是一套持续改进的管理思想，它能够提高质量、减少消耗， 6σ不是一个标准，而是一种方法、是一种文化，也是一种管理哲学，是改革创新的突破性理念。质量控制系统与6σ管理法并不冲突，而是相辅相成，相得益彰。即使有了质量控制系统我们认为你还需要导入新的理念和方法，因为企业的持续发展、持续成功必须不断适应变。 null