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生产计划与物料控制(224页).ppt

生产计划与物料控制(224页)

taipingyu
2009-05-25 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《生产计划与物料控制(224页)ppt》,可适用于生产运营领域

生产计划与物料控制生产计划与物料控制生产的本质生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)使用相关检测手段(Measure)在适宜的环境(Environment)下达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)谓之生产。运用“ME”达成“Q、C、D”的活动生产ME人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产的型态生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求对产品的式样、品质、规格等先做预估再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。预估生产除作业度安定、成本较低外还具有如下特征:、依销售预测来进行计划生产且大都为大量生产、产品的设计在一定时间内是定型的、使用的机械设备大都为专机、单能机、工厂布置基本依产品类型来进行、产品的单位制造周期较短、采用流程作业方式作业细分化对员工的作业熟练程度要求不很高、所需的材料可依生产计划做相当有计划的采购。二、订货生产型每次生产时都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如:造船、土建工程等。一般地说订货生产多为多品种少批量的生产所以工作量不稳定作业程序变更频繁机械运转率较低作业度容易改变。但由于是接到订单才生产故能做健康的经营。订货生产具有如下特征:、依照订货进行生产基本上是多品种少批量的生产、接受订单后才进行设计或生产组织、使用的机械设备多广泛通用的机械、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行、产品的制造周期较长、对员工的作业熟练程度要求高、所需的材料除部分通用品标准品外需要每次订购。三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化(少批量多品种)要求及短交期要求防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。生产管理的范畴生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性着眼点是交期准时及品质稳定以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程通过对订单进行评审即全面的产销管理以确保交期、品质。销售与生产运作流程图销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作产销协调方式产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调确认⑺制造命令⑻生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针做有效的产销检讨拟定综合性的产销计划以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。综合性产销计划表综合性产销计划表销售别:□内销□外销编制日期:年月日说明:、计划周期:三个月(季)为一期每月计划一次、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销协调会议制度定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门、销售及业务状况、出货状况及客户要求。生产管理部门、生产计划及生产异动状况、产能负荷状况、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。、上一周产量报告、产量差异原因及分析、下一周生产预定活动状况及协调事项、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销、产能设定、最佳排程、用料计划、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)订单变更单(a)交期答复变更协调(B)销售目标销售计划订单变更通知(b)订单内容不明反应交期安排、异常反应(C)生产计划生产日程安排制造通知修改(c)生产日报异常报告生产计划的内涵生产计划的内涵一方面:为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划一方面:使企业获得适当利益而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务生产计划的任务、要保证交货日期与生产量、使企业维持同其生产能力相称的工作量(负荷)及适当开工率、作为物料采购的基准依据、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平、对长期的增产计划作人员与机械设备补充的安排。生产计划的用途生产计划的用途、物料需求计划的依据、产能需求计划的依据、其他相关计划的制定依据。生产计划的种类生产计划的种类生产计划的内容生产计划的内容、生产什么东西产品名称、零件名称、生产多少数量或重量、在哪里生产部门、单位、要求什么时候完成期间、交期生产计划应满足的条件生产计划应满足的条件、计划应是综合考虑各有关因素的结果、必须是有能力基础的生产计划、计划的粗细必须符合活动的内容、计划的下达必须在必要的时期。生产计划的标准生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所⑵作业及加工的种类、顺序⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表⑵安排分区、供给分区⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区⑵订购周期⑶订购点、订购量⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准每逢变化时应及时修正并予维持!途程计划途程计划途程计划系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二:⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件又要找出最适合、最经济的作业方法⑵籍着作业方法的标准化将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范让任何人看了都明白。途程计划的内容途程计划的内容标准途程(SOP)、加工顺序的作业及内容、装配作业的顺序及零配件构成、加工作业所需的人员及技能、加工作业所需的机器设备(工具、模具)及其能力。标准工时(ST)制程别标准作业时间(含准备及换模时间)标准材料表(BOM)使用的材料、材质、尺寸规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸资料就各项目分别设定途程计划的要点途程计划的要点、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。、加工方法的合理化余地、作业分割与制程组合的合理化余地、重视加工设计的检讨为降低成本尤其要重视经济性的检讨。途程计划的编制途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:、加工工序的顺序、各工序的作业内容、各工序的标准时间、各工序使用的机器设备、必要的工具、各工序必需的作业人员及技能要求、所需材料规格、尺寸等、缓急顺序、其他必要事项。途程计划表途程计划表负荷计划负荷计划负荷计划又称为工时计划(以工时作为负荷与能力的测定基准)在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量(负荷)与能力(人、机)的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准负荷计划的目的和标准一、目的、负荷、能力的实态把握、确保生产量与交期的对策与警报、维持生产的适当作业率。二、计划标准、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时(基准负荷工时)。、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的要点负荷计划的要点、负荷与能力必须取得平衡调整负荷使之不集中于某一时段工序。、追求作业率的提高工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形尤其是重要的工序。、使日程别(间)的负荷变动小。实际作业中每日的负荷都会发生变动为因应日程计划须考虑可能出现的负荷量的误差。生产能力的掌握生产能力的掌握能力(人机)=个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械(台)数人员开工率=出勤率×(间接作业率)机械开工率=开机率×(故障率)生产能力不足时的对策生产能力不足时的对策、加班以增加能力、外协支援、调整日程计划部分工作后推、增加零时用工、长期连续状态下计划增加人员设备。案例案例某客户下单经相关部门评估后确认接受由PMC部门负责计划:客户订单明细表:①产品别、机械别负荷说明:*甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械*机械配置:甲台、乙台、丙台*机械能力(单机)=(天)×(小时天)×=(小时)基准能力:甲机械=×=(H)乙机械=×=(H)丙机械=×=(H)②机械别、制程别负荷③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表(能力)(负荷)(负荷)(负荷)(能力)A、乙负荷超过乙正常能力(=H)B、为保证交期必须安排乙加班H(负荷能力调整)甲(台)乙(台)丙(台)负荷计划步骤负荷计划步骤、依产品别、制程别计算出负荷、依机械(人员)别、制程别作负荷合计、进行负荷、能力的比较、分析、对负荷、能力进行调整使之一致。个别订货生产型生产计划个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征:、个别订货生产是按客户的订单展开设计生产的形态其工作的性质依客户要求的品种、规格、交期、价格而定、通常客户对交期的要求严且每次下的订单同以前完全一样的产品不多虽非完全是新产品但都可能有新的设计大小、尺寸、形状多少有所改变、物料采购的前置时间较长、订单量多少不一工作负荷变动大外包的情形多。个别订货生产与预估生产的比较个别订货生产与预估生产的比较各生产相关计划要点各生产相关计划要点产品开发计划考虑样品的试制与小量的试制产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。途程计划从途程计划中可知产能负荷状况使日程计划安排更切实际。人员计划现场作业人员的掌握须由现场主管负责生管只依编制加以计划安排但应考虑出勤率。负荷计划在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化是生产计划中极主要的部分。出货计划依交期的优先次序编制是生产日程安排的目的生产活动配合的目标。用料计划依生产日程计划安排库存情况等而编制。外协计划个别订货生产计划程序个别订货生产计划程序订单生产计划物料管制记录存量记录产能负荷调整日程计划途程计划生产计划内容及订立依据生产计划内容及订立依据销售别、产品别生产计划表销售别、产品别生产计划表销售别:□内销□外销日期:年月日共页第页说明:、生产计划周期:~个月、编制日期:每月日提出、批量:订单号、计划批量。月份生产计划表月份生产计划表本月份工作天数:天日期:年月日共页第页生产日程表生产日程表部门:月日至月日日期:年月日共页第页日程计划日程计划日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等都是日程计划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系要使这个体系能顺畅运作就得有系统的生产日程计划和安排以为各部门生产提供依据各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日程计划架构生产日程计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)生产日程计划体系生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程标准工时表途程表产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)日程计划拟定日程计划拟定、决定基准日程按作业的制程别材料别表示开工及完工时期的基准先后顺序。、决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排、前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨确保计划的可行及达成。日程计划实施步骤日程计划实施步骤依生产计划决定月别生产计划依基准日程决定产品开工及完工日确定个别制程的标准加工时间依制程资料及机器人工负荷决定各制程开工及完工时间以生产日程表明确产品开工及完工日以作业日程表明确作业机台别开工及完工日确认日程计划的前期生产准备必要时调整修订日程计划。影响日程计划的因素影响日程计划的因素紧急订单的处理客户订单及需求的稳定性长、短期订单的搭配季节性的变化制造途程的安排生产状况的确实掌握设备、材料、人员的稳定性存货调整的必要性。计划生产型的系统构成计划生产型的系统构成产品库存需求预测新产品初期管理生产计划的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估生产计划程序生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准生产计划量的确定生产计划量的确定生产计划量=该期间销售计划量+期末产品库存计划量-期初产品库存量月份生产计划的拟定月份生产计划的拟定月份生产计划虽不只限于一个月的期间计划但无论计划期间是一个月或是三个月的都必须每月拟定以应对可能出现的:、产品的变更、库存的调整、销售计划的修订、生产能力的变化。案例:月份生产计划表案例:月份生产计划表拟定部门:生产部日期:年月日期间:年月至年月批准日期:审核:编制:日程计划追求的目标日程计划追求的目标、缩短生产周期、减少在制品、作业的稳定及效率的提升、对最终产品组合装配的同步化。日程计划拟定的考量点日程计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定、按客户要求交期的先后顺序、今后的销售预定或出货预定做比较必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品以连续生产来考虑把准备辅助时间降到最低。日程计划的类型日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日程计划的拟定要点日程计划的拟定要点在确认①作业本身需要多少时间?②各作业必须在何日开始?在何日完工?这两项基本条件后其要点是:、能力的保证、对紧急生产量及作业的对策、对计划变更的考虑及贯彻、日程计划实施部门的工作计划、与销售、研发生技、资材等相关职能部门的合作。基准日程日程计划的标准基准日程日程计划的标准一、基准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工最终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕基准日程表基准日程表开始日完工日生产异常对策生产异常对策所谓的生产异常是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产异常的掌握生产异常的掌握①建立异常情况及时呈报机制②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握③设定异常水准以判断是否异常④运用目视管理以迅速获得异常信息⑤设定异常表单以利异常报告机制运作⑥会议检讨以使异常问题凸显⑦定期对生产资讯进行统计、分析以期发现潜在的异常。生产异常的反应生产异常的反应①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时应立即发出异常报告⑤其他异常如故障、待料等可能造成不良后果时应立即发出生产异常报告。生产进度异常因应对策表生产进度异常因应对策表交期延误的原因探讨交期延误的原因探讨、接单管理不良紧急订单多、产品技术性变更频繁、物料计划不良、制程品质控制不良、设备维护保养欠缺、排程不佳、能力、负荷失调。交期延误的改善原则交期延误的改善原则、加强产销配合、完善设计技术变更规范、妥善的制程安排、完善物料控制、完善品管制度、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策、源自销售部门的原因⑴频频变更订单计划⑵答应客户的交期随意期限极为紧迫⑶无法把握市场需求无法订立明确的销售预定计划⑷临时增加或急需即刻完成的订单多⑸有时销售主管直接干涉生管运作直接在现场指示作业。、改善对策⑴用全局性、综合性的观点指导工作⑵销售职能运作改善:◇定期召开产销协调会议促进产销一体化◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门以便于销售部门决定最适当的交货日期◇加强销售部门人员的培训提高工作技能和业务能力◇销售部门应编制~个月的需求预测表为中期生产计划提供参考◇对客户在中途提出订单更改要求要有明确记录并让客户确认。二、研发设计部门的改善对策、源自研发设计部门的原因⑴出图计划拖后后序工作的安排也跟着延迟⑵图纸不齐全使材料零件的准备存在缺失影响交期⑶突然更改修订设计导致生产混乱⑷小量试制尚未完成即开始批量投产。、改善对策⑴编制设计工作的进度管理表透过会议或日常督导进行进度控制⑵质或量的内部能力不足时应寻求其他途径⑶当无法如期提供正式齐全的设计图纸资料时可预先编制初期制程需要的图纸资料以便先准备材料等防止制程延迟⑷尽量避免中途对设计图纸资料的更改、修订⑸推进设计的标准化共用零件的标准化、规格化减少设计的工作量⑹设计工作的分工职责清晰、明确。三、采购部门的改善对策、源自采购部门的原因⑴所采购的材料零件滞后入库⑵材料品质不良不均加工麻烦⑶物料计划不完善需要的物料不够不需要的物料库存一大堆⑷外协的产品品质不良率高数量不足。、改善对策⑴进一步加强采购、外协管理采用ABC分析实行重点管理方式⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况确定重点管制厂家⑶对重点管理对象采取具体有效地措施加以改善。四、生产部门的改善对策、源自生产部门的原因⑴工序、负荷计划的不完备⑵工序作业者和现场督导者之间产生对立或沟通协调不畅现场督导着管理能力不足⑶工序间负荷与能力不平衡中间半成品积压⑷报告制度、日报系统不完善因而无法掌握作业现场的实况⑸人员管理不到位纪律性差缺勤率高⑹工艺不成熟品质管理欠缺不良品多致使进度落后⑺设备工具管理不良致使效率降低⑻作业的组织、配置不当、改善对策⑴合理作业配置谋求提高现场督导者的管理能力⑵确定外协外包政策⑶谋求缩短生产周期⑷加强岗位工序作业的规范化制订作业指导书确保作业品质⑸加强教育训练提高沟通能力及增强沟通技巧提高作业者的工作意愿。交期作业及管制重点交期作业及管制重点生产绩效评估、分析指标生产绩效评估、分析指标生产力=产出量÷投入量①原材料生产力=生产量÷原材料使用量②设备生产力=生产量÷设备运转时间③劳动生产力=生产量÷从业人员数作业能率=计划工数÷实质实际工数①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时②实质实际工数=实际工数-(非责任)除外工数有效率=有效作业时间÷实际总工作时间①实际总工作时间=上班时间-实际休息时间②有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A赚钱的工作作业者机械在加工产品B不赚钱的工作开会、安排、商量、搬运等C亏本的工作返工、机械修理等机械效率=实际生产量÷标准生产量成品制成率=成品重量÷材料使用量良品率=良品数÷检查数生产数量=预定生产数×(不良率)生产绩效评估体系表生产绩效评估体系表见附页采购活动采购活动选择、考核供应商评定供应商的业绩洽谈合同比较价格、质量和服务水平寻找产品与服务的供应来源制定采购活动时间安排评价所购买的产品、服务的价值预测价格与服务确定具体收货方式采购的重要性采购的重要性采购在企业中占据着非常重要的地位因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的~。这意味着在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。采购杠杆原理采购杠杆原理单位:百万元采购资产回报率采购资产回报率资产回报率同样也能说明采购的重要性。除了提高利润外采购价格的降低还会降低企业资产的基数同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。假设某公司的年销售额为万元总开支为万元。公司拥有万元的资产其中万元为库存。购入物料的成本占销售额的。我们使用标准资产回报率模型可看出如果价格可以全面下调那么资产回报率将提高多少?销售额万元总成本万元利润万元(万元)销售额万元毛利率库存万元销售额万元总资产万元资本周转次数次资产回报率(万元)()(万元)(万元)()()减除以乘以除以由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长。另一方面价格下降使库存价值降为原来的以此减少了公司资产的基数使资产周转率由原来的提高到。资产回报率从原来的增长到提高了。采购策略采购策略重新就合同进行谈判提供帮助不断施加压力减少供应商数量供应商选择供应商选择可能的供应商的名字能通过购买者和他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行业协会、购买者指南或电讯的黄页专刊中得到。供应商确定供应商确定各项材料的供应商至少应有三家(独家供应或总代理等特殊情况下除外)各家背景及交易资料应记载于“供应商资料库卡”存档备用。对于未达本企业标准的供应商采购部门应开发新的供应商或报送主管部门拟定开发计划。供应商资料卡供应商资料卡(正面)供应商资料卡供应商资料卡(背面)询价询价由采购经办人员参考过去采购记录或供应商资料拟定至少三家询价对象(特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外)对于加工契约采购项目采购部门应要求供应商填具“成本分析表”连同报价单一并送来以为议价参考采购经办人员询价时应将询价截止日期通知供应商采购经办人员通知供应商报价后应即跟催进度。成本分析表成本分析表被征询厂商:征询厂商:议价议价采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时应结合会签结果、各供应商报价查阅前购记录及供应商资料卡、市场行情经成本分析后拟定议价对象、议价策略及拟购底价凭以进行议价作业。议价可采用面谈、通信等多种形式进行。供应商评核供应商评核满足产品或服务质量要求的能力在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性在商业上和财政上的生命力所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力质量保证体系的有效性。价格供应商能力评价方法供应商能力评价方法对选定的供应商要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时不要扮演检查员的角色不要对供应商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般情况下应使用标准的询问单。采购进度控制采购进度控制采购部门应依询价、订购、交货三个阶段依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时应填制“采购交货延迟情况表”并注明“异常原因”及“预定完成时间”与请购部门共同拟定处理对策。采购进度控制表采购进度控制表采购进度控制表采购进度控制表采购交货延迟检讨表采购交货延迟检讨表外发加工外发加工适用范围虚拟加工作业本企业人员、设备不足生产能力负荷已达饱和时特殊零件无法购得现货也无法自制时协作厂商有专门性的技术利用外协质量较佳且价格较廉。成品外协半成品外协材料外协外协厂商的审查方式外协厂商的审查方式外协加工及外协制造的申请是否符合规定数量方面是否适宜申请核准后判定是否有协作厂商承制若没有则选择三家以上厂商的资料填具厂商资料调查表视加工或零件制造的重要性由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组进行实地考察实地考察后可选定其中一家厂商试用(三个月)。厂商资料调查表厂商资料调查表外协厂商的审查基准外协厂商的审查基准质量供应能力价格管理试用考核期间的成绩达分以上者则可正式判定为本企业的协作厂商须提供的资料须提供的资料蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数量外协厂商的指导外协厂商的指导外协厂商的指导外协厂商的指导使其确实按照本企业的规定来加工或制造协助其提高质量经常联系协调了解外协的进度和质量指导教育与考核。案例:供应商选择案例:供应商选择、案例背景某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进年需求量为,件。有个供应商可以提供该种零件。个供应商的基本数据供应商价格元件)合格率()提前期周提前期的采购批量件安全期周ABC如果零件出现缺陷需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为元主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果共分三个级别评价供应成本和排名:第一级:仅按零件价格排序第二级:按价格质量水平排序第三级:按价格质量水平交货时间排序。、供应商供货绩效及排序分析首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下:其次按价格和质量成本的绩效排名:供应商单位价格(元件)排名ABC供应商缺陷率()缺陷费用缺陷处理质量成本总成本排名(元年)成本元(元件)(元件)A,,B,C最后综合考虑价格、质量和交货时间的因素评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量:安全库存(SS)=K×s×√LTLTS式中K根据质量可靠性()确定的系数,取K=s标准偏差,在这里取s=,即每周的零件数量偏差为件LT交货提前期LTS交货提前期的安全期。下面以供应商A为例计算库存相关费用。SS=××√=(件)则库存物资的价值为:×=,(元)供应商A要求的订货批量为件,由订货批量引起的成本为:()×=,(元)用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即:()×=(元)综合以上结果,得到:供应商提前期引起的批量引起的总库存年缺陷零件造实际总库库存价值元库存价值元价值元成的费用元存成本元A,,,,,B,,,,C,,,,与零件库存有关的维持费用如房屋租赁费、货物保险费等按库存价值的计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下:那么根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为:、结论供应商实际总库存价值元维持费用元单位零件成本(元件)A,,B,,C,供应商价格(元件)质量成本交货期成本总成本(元件)排序(元件)(元件)ABC订货数量时间安排订货数量时间安排采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购买采购量就是需求量。这就是适时管理战略又称为按需购买。企业也可采用其他方法如某种形式的先期采购或预测采购。同样如果企业想要回避未来价格上涨的风险也可采用投机性采购策略一般是购买铜、金、银之类的原材料。混合采购战略混合采购战略如果可以预测到某种商品价格的季节性变化那么采用混合采购战略(即既有按需购买也有先期采购)比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。当价格看涨时这种战略很有吸引力但也由此产生了一定量的库存从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。设某种商品的价格呈季节性波动:(全年的计划需求量固定为每月件)我们的目标是找到按需购买和先期采购这两种策略的最佳组合方案:按需购买提前个月购买提前个月购买提前个月购买月份采购成本(元)采购成本(元)采购成本(元)采购成本(元)------------小计库存持有成本总计金额平均法金额平均法只有价格的季节性波动是平稳且可以预测之时先期采购的策略才有效果。使用金额平均法也可以达到同样的效果。该方法假定价格一般会随着时间的推移而增长此外它还假定价格会有不确定的上下波动。公司定期采购但是采购的数量决定于购买时的价格水平。企业根据未来合理时期内的平均价格设定一个购买预算这一合理时期至少为一个完整的季节性周期。预算金额除以价格就得到采购数量。因此如果价格普遍上涨这种方法就会使企业在低价位时购买的数量大于高价位时的购买量。使用这种策略的风险在于价格很高时采购的数量可能会低于实际需求量因而有必要持有一定量的库存来规避风险。某种办公用品下一年度的全年平均成本估计为元件。预计使用量为件月每个月采购一次。每年的库存持有成本为。金额平均法的第一步是设定个月的采购预算。预算金额为(××)=元每次采购都支出这一金额。假定下一年度的实际价格如下表所示:月份价格(件元)月份价格(件元)将上述价格加总求和后再除以,就得到了实际的年平均价格元件。第一次采购在一月份进行采购量为元÷元件=件继续用该方法计算得出每次的采购量结果如下:月份采购数量价格元件)总成本(元)平均库存量(件)

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