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笑着离开惠普.doc

笑着离开惠普

金色清水瓶子
2009-05-21 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《笑着离开惠普doc》,可适用于高等教育领域

作者简介前言第一部分发现惠普、初次进入惠普、选人就如同是选钻石、标准化的招聘流程、如何避免招聘走后门、人事部门不是权力部门、招聘是一场理性的婚姻、优秀员工是公司的优质资产第二部分员工成长之路、从普通员工到管理者、员工的业绩评估是管理者最重要的工作、管理者必须按时完成员工业绩评估报告、员工业绩评估与工资调整挂钩、德才兼备德为先、管理者要站在公司的角度看问题、员工晋升不能一个人说了算第三部分领导艺术与人才培养.对领导者来说“管人”比“管事”更重要。、管理者的角色:造钟而不是报时、分享知识是管理者的美德、管理者必须以身作则。、管理者要成为“立地顶天”的人、管理者的才能体现在花小钱办大事、如何使部下欣然受命:“拍卖会”式的任务布置、优秀的管理者懂得如何发问、管理者的耳朵比嘴巴更重要、管理者要从本色演员上升到职业演员、学会开会是领导者的必修课、畅所欲言会议不能以保留意见为结局、开会不能议而不决、领导者要学会照镜子第四部分善待离职的员工、第一次离开惠普、员工主动离职不是背叛、公司可以辞退一个人但不可以否定一个人、慎重实施末位淘汰、提倡忠诚不提倡奉献、员工的忠诚从哪里来第五部分人性化管理的典范、假定人性善的惠普价值观、制度不应当惩罚好人、公正、公平、公开的员工福利制度、为员工提供一个高标准的工作环境、让员工“工作与生活两不误”、没有满意的员工就没有满意的客户、用动力式管理取代压力式管理、危难之中显真情第六部分合理的薪酬与专业的培训、第二次进入惠普、薪酬设计的基本原则、薪酬设计与薪酬管理的技巧、如何保证员工薪酬不透明、员工培训是投资而不是成本、把员工培养成职业运动员、新员工引见:独具特色的拜码头传统第七部分让员工理解战略与执行的关系、第三次加入惠普、战略不是老总一个人的事、战略规划需要有标准化的工具、“闭门造车”式的战略规划方法、做战略规划不要“摸着石头过河”、如何让战略得以完美地实施、没有预算谈不上给经理人授权、计划真的没有变化快第八部分用制度来规范各级员工的行为、如何避免技术人员离职带走技术、如何避免销售人员离职带走客户、通过内部审计制度来保证企业健康发展、用严格的制度避免管理人员滥用职权、把员工培养成正直、善良的人、“以人为本”需要制度上的保障第九部分从优秀到卓越、聪明地工作比努力地工作更重要、让专业人士做专业的事、沟通从细节做起、工具比理念更重要、健康比挣钱更重要、从卖产品上升到卖思想、引导消费者走向成熟、以客户为中心的信息反馈机制、学会聆听客户的声音第十部分成为受人仰慕的企业、企业文化建设的典范惠普之道、成为受人仰慕的企业、以最高的道德标准来约束员工.撒谎是不可饶恕的过错作者简介  高建华著名实战派市场营销专家、企业管理专家是国内为数不多的具有国际一流水平的职业经理人之一。曾在中国惠普公司工作年从助理工程师做起先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官(CKO)、中国惠普决策委员会成员等职。  曾被《经济观察报》评选为最受尊敬企业家被《中人网》评为中国最优秀实战派培训讲师先后成为《世界经理人》、《中外管理》等多家知名媒体的封面人物中央电视台、凤凰卫视、湖南电视台、山东电视台、CNBC等多家媒体的特邀嘉宾《世界经理人》、《中外管理》、《销售与市场》等媒体的专栏作家、管理顾问。  现任对外经济贸易大学客座教授先后在中央党校、中组部干部教育局、国家人事部、原国家经贸委、北京经济管理干部学院、北京大学、清华大学、上海交通大学等单位担任市场营销课程的特聘教授和讲师。在过去的年多时间里在全国各地举办各种专题讲座多场先后为伊利集团、蒙牛集团、万科集团、中国移动、中国联通、中国网通、中国人寿保险、泰康保险、太平洋保险、联想集团、方正集团、海信集团、TCL集团、中兴通讯、正泰集团等多家知名企业提供管理培训为伊利集团、万科集团、太原锅炉集团、欧普照明、雷士照明、中国电子科技集团、华林摩托、琥珀啤酒等数十家企业提供以营销战略规划为核心的管理咨询服务。  所著《不战而胜》一书于年出版被誉为国内含金量最高的市场营销类原创著作。《笑着离开惠普》一书是作者的最新力作。作者以丰富的管理实践、深刻的感悟、融汇中西的视野将惠普之道的精髓展现在读者面前使大家体验到人性化管理的内涵并通过学习借鉴达到少走弯路、少交学费的目的推动中国企业的管理水平上升到新台阶。前言从我年月加入中国惠普到现在已经快年了。在年的跨国公司职业生涯中在为国内企业提供管理咨询和管理培训的年实践中我渐渐地悟出了这样一个道理那就是:一个企业如果经营得好可以赚到钱一个企业如果管理得好可以很健康而惟有当一个企业文化好的时候才会令员工快乐地工作。而惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越企业。  惠普的创始人之一比尔·休利特(BillHewlett)生前访华时在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说:我们不可能阻止员工离开公司因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是:让每一个离开惠普的员工说惠普好。  “让每一个离开惠普的员工说惠普好”这是一个很朴素的愿望而要做到这一点是非常不容易的。中国惠普为此做出了长期不懈的努力并取得了社会各界的认同从年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起惠普就一直榜上有名后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。  多年来曾经在中国惠普工作过又离开中国惠普的人少说也有上千人但是这些人都把惠普当作是自己人生经历当中值得骄傲、值得自豪的一站很少听到离开惠普的人说惠普的坏话尤其是那些在惠普工作过三年以上的员工。在北京由曾经在中国惠普工作过、后来又离开惠普的员工组成了一个“惠友俱乐部”目前有几百名会员。年月日惠友俱乐部举办了中国惠普成立周年的庆典活动共有多人出席其中包括中国惠普的两任董事长和三任总裁盛况空前本人作为会员之一也出席了这次大会。大家在一起回顾年的历程欣赏着过去的老照片感慨万千。  惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好?秘诀是什么?我认为最关键的一点就是得益于惠普的人性化管理。我想惠普能让离职的员工这样地爱戴、眷恋公司这是任何一家外资企业、国有企业和民营企业都无可比拟的。这是惠普坚持人性化管理、真正实施人性化管理的必然结果。这也是包括我在内的员工能够笑着离开惠普的根本原因。本人在年的时间里曾经三进三出惠普可能也是在其他企业无法想象的。  那些注重实效的人可能会提出这样的问题:注重人性化管理如果没有效率那又有什么用呢?  我认为高效率不一定是基于人性化管理因为靠压力靠严格的制度甚至残酷的剥削都能达到高效率但真正的人性化管理一定会带来高效率。如果没有产生高效率那是人性化管理实施不到位的结果。以倡导人性化管理的中国惠普公司为例年成立时只有千多万美元的年营业额但是到了年公司的年营业额达到了多亿美元(多亿人民币)实现了百倍以上的增长。在这种基数上能实现这么高速的增长人性化管理无疑起着不可替代的作用。  从发展的角度来看人性化管理是企业管理的必然趋势因为漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可以带来短暂的繁荣靠高薪也能吸引人才但是却很难得到员工发自内心的认同和忠诚。员工在打工者的心态驱使下不可能追求卓越精益求精更不会体现出主人翁精神。因为对于白领员工来说受到尊重、受到信任比金钱更重要。  我在惠普公司从助理工程师到高级工程师从市场部经理到市场总监从助理总裁到首席知识官到公司决策委员会成员成为为数不多的进入大型跨国公司中国区高层的本地管理人员之一有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。我能有今天应该感谢惠普对我的培养和关怀感谢那个令人快乐的工作环境。我希望把这些亲身经历与大家分享希望惠普的成功经验能给大家一些启发能帮助国内企业从成功到成熟、从有钱到健康让更多的人经由快乐而进入高效工作的行列。  今年是中国惠普成立周年明年月是我加入惠普周年特撰写本书以示纪念。高建华  年月日于北京第一部分发现惠普、初次进入惠普年大学毕业后我没有按照事先的设想回到山东而是在北京留校当了老师因为那时候师资匮乏我们这些本科生一毕业就不得不担任助教教起了与我们年龄相仿(有些年龄比我们还大)的大学生继续享受着学校的氛围过着既舒适又简朴的生活。几个学期过后对这种轻松又缺乏挑战的工作渐渐地失去了兴趣总觉得这样下去不是办法会虚度了年华。因为在大学当老师有充足的学习时间我就开始学习英语学习经济学和管理学的一些知识。为了检验自己学习的结果我从年开始去参加一些公司的招聘考试。当时并没有想好要去哪里只不过想看一下自己学习的知识与外面公司的要求有多大差距。因为当初最热门的工作是外贸公司和一些涉外机构所以我就把目光投向了那些机构可是当我笔试过关后参加面试的时候才发现我学的英文根本用不上只会写、会背真正要说的时候却张不开嘴于是我开始听英文广播。年月日中国惠普成立了不久就在报纸上刊登了招聘员工的广告于是我就报了名并于同年月参加了笔试因为那一次是招聘工程师是把英文和技术结合在一起的考卷所以我很容易地顺利过关了之后就开始了几次面试。以今天人们的眼光来看去外企是不需要犹豫的甚至很多人削尖了脑袋想进外企但是那个时候并没有什么人愿意去外企因为当时跨国公司在中国并没有什么名气很多人都没有听说过惠普公司而且在外资企业工作毕竟不是铁饭碗随时可能被解雇很多东西都是未知数要冒很大的风险况且那时候外企的工资并不高基本上没有什么特别的吸引力。记得当时学校的很多老师和领导都劝我要想好了出去了可就回不来了在学校工作毕竟是稳定的职业而且每年有两个假期要论单位时间的收入并不比跨国公司低。那时在学校每月收入元但是我们一周只需要上个小时的课而在跨国公司每周工作小时每月收入多元。这样算的话在学校工作收入还要高一些而且其他时间都是自由的。在很多人心目中给资本家打工可不是闹着玩的这可是关系到前途命运的大事。为了获得应聘成功我在去惠普参加面试前做了精心的准备把可能问到的所有问题统统列出来然后想好答案后用英文写出来接着就是反复练习直到可以流利地用口语表达为止。另外我找到了很多参考书希望多了解一些惠普公司的情况并有幸买到了一本名为《追求卓越》的书书上对惠普的两位创始人和惠普公司的管理赞誉有加使我更坚定了加入惠普的信心而其中一位市场开发工程师的故事给我印象特别深刻让我觉得做这样一名市场开发工程师非常自豪。我的精心准备换来了成功两个月之后中国惠普通知我基本上决定录取我了但是公司这边还要办一些手续要我耐心等待可是一等就是几个月我也不知道发生了什么事情直到年月份惠普才通知我内部手续办完了还有一道手续即到学校来看一下我的档案就可以发录取通知书了。年月我终于等到了期待已久的录取通知书。在学校办完了离职手续后学校派车把我送到了中国惠普当时的员工宿舍从此开始了我的惠普生涯。“不想当将军的士兵才是好士兵”作为一名普通员工不要好高骛远应当脚踏实地一步一个脚印地往前走。、选人就如同是选钻石进入惠普之后我才逐渐地了解到惠普特别重视选拔人才的工作并在人才的招聘和选拔方面凝练了独到的原则和严密的制度。可以说选人是各级管理者最重要、也最容易被忽视的工作。很多公司老总常说我没有功夫去面试应聘者一年要招那么多人我哪有时间去做这些事情让人力资源部门去做好了因为我太忙了。其实一个人说自己没有时间是因为他不重视某件事情当他不重视或者不愿意做某件事情的时候就会找各种各样的借口去推托而当他重视某件事情的时候他的时间自然就安排出来了。尽管很多管理者经常把“以人为本”挂在嘴上但是一到关键时刻就抛到脑后去了。  惠普一直认为:优秀员工是公司最重要的资产一家公司要想持续健康地发展在选拔人才方面必须下大力气。所以与许多公司不同惠普的管理层总是把招聘人这件事排在所有事务之前把选拔人才当作头等大事不但重视甚至渴望发现人才。  我的前任上司、中国惠普总裁孙振耀曾把招聘新员工比喻为去挑选一件珍贵的物品。以前在公司规模还不是很大的时候他都要亲自与新员工面谈后来公司规模大了时间上不允许了不可能每个新员工都要通过他这一关但招聘经理级的员工和关键岗位的员工时都少不了要和他面谈这一环节。有一次在沈阳一个应聘销售人员的人对孙振耀亲自面试自己感到大惑不解他说:“我只是应聘一个小小的sales(销售员)用得着堂堂的中国区总裁亲自出马吗?”然而孙振耀却不这么看他的解释是:“如果你要去买一件非常珍贵的东西你会托付别人去买吗?比如说一颗钻石它的价值可能是你一辈子的积蓄你肯定会自己亲自去挑选。”正是基于这样的认知惠普各级管理人员都要拿出足够的时间参与面试因为这是管理者最重要的一项工作。管理者不仅要面试本部门招聘的员工还要作为面试小组成员参与其他部门招聘新员工的面试工作。一个人说自己没有时间做某件事是因为他不重视或者不愿意做因此才找出各种各样的借口去推托。、标准化的招聘流程和绝大多数跨国公司一样惠普相信制度的力量从不认为依靠自觉和侥幸可以蒙混过关。本着这一思想惠普在其多年的成长历程中在复杂的跨国经营实践中对其公司各项规章制度不断锤炼和完善形成了现在这一套复杂而又简约、深奥而又操作简便的制度体系而人才的选拔和管理制度是其中最重要的部分之一。我们先来看看她的招聘制度与流程。在惠普招聘的要求是由谁提出来的呢?是用人部门提出来的。当用人部门某些职位出现空缺时:首先会向上级业务部门申请在得到上级业务部门的批准后就会招人。在与人力资源部沟通之前用人部门一般要先考虑清楚:所需要的职员在公司的人力资源架构里面有没有相应的岗位。如果说有这样的岗位有现成的岗位描述我们可以依葫芦画瓢按照这个岗位的要求去招人。如果说人力资源架构里面没有某个岗位而用人部门又的确需要这种岗位的员工那么用人部门可以新创造一个岗位。这时候用人部门要先准备一份岗位描述其内容包括为什么要设置这么一个岗位这个岗位的主要职责是什么岗位业绩怎么衡量等另外因为这还牵涉到岗位待遇问题用人部门还要确定这个岗位属于什么级别。在岗位描述被接受后人力资源部会将该岗位描述添加到公司的人力资源架构中去以后再招类似的员工就不用重新写岗位描述了因为在整个公司的人力资源体系里面已经有这个岗位了。接下来用人部门需要填写招聘申请书发给人力资源部。在申请书中用人部门应注明对应聘者在专业、学历、工作经验、特殊技能等方面的要求。人力资源部按照这些要求首先在公司的资料库里(在这个数据库里包含了历年来所有直接或间接投向惠普公司的简历)去寻找合适的人选看有哪些人符合这些基本要求如果数据库里没有合格候选人人力资源部会进行社会公开招聘或通过外部的服务机构(如猎头公司)去推荐人才。如果公司需要招聘一个人的话一般来说初选的时候会从内部数据库、社会招聘中的应聘者和猎头公司提供的名单中挑出~个符合基本要求(也就是满足上面几个硬指标)的候选人参加笔试然后人力资源部把笔试合格的候选人简历转给用人部门。下一步的工作由用人部门来进行。在初选合格的名单中用人部门会根据一些软指标再淘汰大部分人并选出大约~个人参加最后的面试。关于如何面试员工后面还会详细介绍。在现代企业里任何事情都要靠制度而不是靠自觉所以招聘必须有标准化的流程这样才能保证招到优秀的员工。、如何避免招聘走后门惠普一直认为任人唯亲是高效的组织所必须杜绝的现象公司内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体就会导致公司利益和小团体利益的冲突内部监督机制也会失效进而严重破坏组织和谐的文化氛围和公平的竞争环境降低组织的效率和竞争力并且成倍增加管理的难度。因此要在制度设计上防范这个问题的发生需要从每一个细节上遏制这种可能性。比如我们都曾经遇到过这样的难题某位大领导或重要客户的子弟想进入公司就通过关系找到各级管理人员有时候也会直接找到老总希望我们能像国内其他企业一样看在某个人的面子上帮帮忙把人招进来。对于这一类的事情我们有这样一个基本的原则那就是同等条件优先任何一个管理人员都可以推荐人而且要在简历上注明是谁推荐的万一该员工进来后出现重大问题而推荐人隐瞒了真相还可以反过头来去追究推荐人的责任从而对推荐人形成一定的制约。这样做保证了大家在同一个平台上竞争任何人要想进来不管是谁推荐的都必须先通过笔试包括英语和专业知识的考评合格后才有资格参与面试。通常推荐人只能在公司人员需求信息上提供一些帮助并告诉候选人公司的考评标准是什么可以让他们有所准备。仅此而已。在面试方面公司有着严格的规定和流程因为面试比笔试更重要。面试的具体规定包括几个方面:首先用人部门的经理必须担任面试小组的组长承担最重要的责任。面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理。这一规定是没有回旋余地的用人部门的经理不能找自己的上级来当面试小组成员也不能找自己的下级经理面试小组的成员必须是和他同级别的其他部门的经理。为什么呢?它可以对用人部门的经理形成一种监督和制约如果面试小组的成员都是与这个经理有着利害关系甚至共同利益的人如我们刚才说的有上下级关系的人那么面试过程的公平就得不到保障这时招进来的可能不是能人而是一些关系户、亲戚朋友或是一些溜须拍马者。  当面试小组成员之间既没有上下级关系又没有利益关系时走后门的可能性就很小了(尽管不能%地避免)因为要同时说服两个与自己级别相同、没有利害关系、又要遵守公司制度和职业操守的人使他们对自己的走后门行为视而不见、守口如瓶恐怕比登天还要难而且要冒很大的风险  一旦被人揭发就完蛋了。  这样做就等于把自己的命运交给了别人因而没有人会干这种傻事。所以有了其他两个部门的经理人作为监督者基本上就没有人敢做这种违规的事了。我们认为只要理顺了关系使责任、权利、义务落实到人世界上没有制度堵不上的漏洞。其次用人部门在招聘中的主导地位也是杜绝关系户的有力手段之一。  在招聘过程中除硬指标的考核(技能考试和英语考试)外所有的决策权都在用人部门。因为用人部门经理对应聘者的工作能力是最在意的要是招来一帮走后门的人只拿钱不干事经理的业绩就岌岌可危了所以用人部门当然希望找最能干的人。  为什么不允许人力资源部干预呢?因为员工表现好坏跟人力资源部没有利害关系人力资源部也不清楚各用人部门到底需要什么样的人。它要是干预的话必然是外行指导内行损害招聘过程的公正性。  反观国内的很多企业尤其是国有企业在招聘面试的人员组成上缺乏制度约束而且人力资源部权力太大有意无意地方便了某些当权者将与自己有各种裙带关系的人招进公司。久而久之导致公司内部派系林立、勾心斗角、效率低下、闲人过多出现溜须拍马者大行其道而才华出众者被淘汰出局的“逆选择”现象。到头来公司内部充斥着有各种“关系”的人员一个部门经理要想开除一名不称职的下级员工是非常困难的一件事(甚至是不可能的事)除非这个员工是没有任何后台的人。  这样做的结果是留下来的员工都是有后台、有门路的人谁也动不得。任人唯亲是高效组织必须杜绝的公司内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体就会导致公司利益和小团体利益的冲突内部监督机制也会失效。、人事部门不是权力部门在惠普的整个招聘流程中用人部门和人力资源部有着完全不同的定位和角色:用人部门是主导重要的决策都由他们来做因为人员招进来后最终是由用人部门来使用人才质量的高低与用人部门的切身利益直接相关。人力资源部处于辅助位置是服务部门是协助用人部门按照公司的标准流程和规定完成人员招聘替用人部门把关所以是一个服务性的角色。在招聘过程中惠普对应聘人员的考核包括对硬指标和软指标的综合考核。  在招聘之初人力资源部根据用人部门的要求考核候选人是否符合各项硬指标方法包括笔试和英语口试。在中国惠普早期一般由公司自己来承担这些任务但后来公司规模大了一次招聘几十个没有办法自己做了就委托社会上的专业机构去进行人员测试测试完了以后把合格的人员推荐给惠普用人部门仅从那些笔试和英语口试均合格的人当中选出合适的人员进行面试。  惠普的招聘考试主要是专业知识与技能笔试、英语笔试、英语口试三个部分。专业知识与技能的测试排在前面因为惠普大多数岗位都是专业技术类的岗位所以先考专业的知识看你是否有能力、具备基本的知识背景做某项工作。惠普希望应聘者在学校里已经掌握了基础知识接受过相关的专业教育或者有某方面的实践经验而到公司之后再加以培训提高在惠普的实践操作能力。  英语笔试是专业知识和技能测试完毕之后的第二步。笔试过关后就进入英语口语的测试环节如果笔试不过关就没有资格参加英语口语的测试。有时候英语口语测试算不上是什么考试就是聊天。这种方式是非常有效的因为应聘者很难事先准备所以基本上可以比较真实地反映出应聘者的水平。当然像我当初应聘时那样花了很多时间去准备的人并不多。  与国内大多数公司不同的是在惠普人力资源部门不是权力部门只是一个服务机构只有否决权而没有决策权即只可以说不要谁(因为不符合公司的硬性要求)而不可以说要谁。比如人力资源部只能说这个人不符合我们的哪项硬指标所以不能要。人力资源部就像专家似的替用人部门把关按照事先拟定好的硬指标去衡量应聘者。这不像在国内很多企业人力资源部门是决定新员工(甚至老员工)去留的权力机构它说谁不行就不行说谁行就行这就偏离了人力资源部门的角色定位。  在现代企业里用人部门决定要什么样的人人力资源部是服务部门是替用人部门把关的不应当成为权力部门。、招聘是一场理性的婚姻相对于很多国内企业惠普对待招聘的严肃态度足以令人肃然起敬。惠普一直认为轻率的招聘既是对员工的不负责也是对公司的不负责。惠普坚持一个信念:“招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义:一方面要找到真正适合公司文化和职位要求的人才就必须在招聘中将理性进行到底另一方面招聘要像对待婚姻一样慎重因为就像不幸的婚姻一样招错人的结果是两败俱伤公司和个人都是痛苦的。  那么惠普在招聘中是如何慎重地贯彻理性的呢?首先是硬指标的考核然后就进入软指标的考核。软指标的考核主要通过面试来实现。所谓软指标它不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等因素而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。根据软指标去看一个人更多地是靠管理者的眼睛去观察因而在这个环节如何杜绝评判者的主观偏差从而做出理性的决策就显得尤为关键。上文我们已讲过面试小组人员构成的原则这一原则不仅能在很大程度上杜绝走后门的现象而且也是慎重原则的体现。由岗位不同、知识背景不同、经历不同的三个人来参与面试从不同的角度观察候选人就大大地降低了鉴人失察的概率。某一位经理的“看走眼”会在讨论和交流中得到纠正。相对来说团队做出的决策更科学。  我们还沿用上面提到的例子如果要招聘一个人的话进入面试阶段时将有位部门经理对~名候选人进行面试。面试是怎么进行的呢?  我们在面试时有一个基本的原则那就是:“面试不能仅凭感觉。”为了具备相应的知识参与面试的管理者都必须参加面试技巧的培训在掌握了面试技巧之后才有资格参与面试工作就像上岗需要合格证一样。通过严格的面试技巧培训管理者学会了如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息如何观察候选人如何判断候选人所反馈的信息的真伪如何从不同的角度进行交叉对比和验证等等。  同时在招聘问题的设计上惠普也采用业界普遍采用的行为面试法。从应聘者的角度看面试的问题完全是随机的而且问题的着眼点都是候选人过去发生过的行为。  有些企业的面试官喜欢问一些很通俗的问题比如:  你过去做过什么?你喜欢做什么?你是否愿意努力工作?你是否愿意按照上司的意图去做事?  这些问题谁都会问但是答案的真伪很难识别。  在惠普我们通常不这么问不问你能做什么而是问诸如这样的问题:  你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么?是什么时间做的?怎么做的?为什么值得你自豪?  这时候应聘者事先准备的问题就可能用不上了想在现场编故事肯定也来不及他只能实事求是地讲真话否则很容易露馅。  比如有时候我们会问:你最不喜欢的同事是谁?你为什么不喜欢他/她?  这个问题并没有标准的答案我们只是通过知道应聘者喜欢跟什么样的人合作不喜欢跟什么样的人合作从中了解他喜欢什么样的工作氛围以及在他/她心目中好人是什么样的。  惠普会在应聘者的工作能力、工作态度、工作动机、稳定性等多方面进行考察如果一个人频繁调动工作我们就会问:为什么在过去几年当中换了那么多工作原因何在?如果应聘者没有充足的理由去解释就可能被淘汰了。像我第一次离开惠普时已经在惠普干了八年半了对方在这个问题上毫不怀疑我的稳定性他们会认为你这个人是坐得住的。如果应聘者一年换一个工作那么这个人一定有问题来了也不会待下去。总之面试的问题一定要科学设计才有助于发现事实的真相。“你如果成为公司的一员你会怎样对待工作”这样的问题一定不要问因为这种问题问不出任何实质性的内容应聘者一定会慷慨激昂地表决心一定会表示努力工作请上司放心。所以这一类有标准答案的问题不要问要问那些应聘者曾经经历过的事情、曾经做过的事情这些问题并没有标准答案也没有对错之分所以更容易考察一个人。应聘者在回答这些问题时他的行为准则、价值观念就会从中体现出来。面试小组最终将从~名候选人中挑出两个合格者。然后面试小组的个人再对两个候选者的各项素质进行比较、讨论就谁更适合某职位达成共识但是这还不是结束。这位部门经理还必须把这两个人的资料和面试记录交由其上级审核并且不能透露人已经达成的结论即不能告诉上级自己选定了哪一个其目的是避免上级在取舍时有先入为主的意见。如果上级通过资料和面试记录传递的信息做出了谁更胜任的结论接着个人将召开一个碰头会上级选中的人如果跟个部门经理选中的是同一个人那么招聘过程就算完成了如果上级选中的跟这个人选的不一样那么个人就要交换意见:为什么你们选了A为什么他选了B。这时候大家把所有的理由摆出来看谁能说服谁。上级说的不一定是对的因为他只见到两个人的资料而这个部门经理可能与个候选人都进行了面对面的交流。有时候这个人说服了上级也有可能上级考虑问题的角度不一样他把这个人说服了。总之这个人最后一定要达成共识特殊情况还可以安排上级经理对应聘者直接面试。然后面试小组的组长要写一份面试总结说明经过面试以后所发现的应聘者的优点和缺点分别是什么有什么潜在的问题该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合选定这个人的理由是什么这个人有什么值得看重的地方这个人在哪些方面是可塑之材在哪些方面还有欠缺这个人最令人担心的地方在哪里等等这些信息要非常详细地记入面试总结。可以说惠普在录用一个人之前基本上已经对这个人有了初步的结论了以后要做的只是去验证这个结论。这一安排对管理者来说是一种决策反馈比对提升的过程。  对于一些重要岗位的关键员工来说还有一种调查方法叫参考检查(referencecheck)。公司(或委托的猎头公司)会要求候选人提供原来工作单位的两名上司的姓名和电话、两个平级同事的姓名和电话、两个部下的姓名和电话然后公司派人与这些人进行电话沟通目的就是想知道这三个层次的人怎么看这个候选人。  问题的设计是很有技巧的比如:你觉得这个人最能干的地方是什么?你觉得这个人最需要改进的地方是什么?这个人在沟通方面、在领导力方面有哪些问题?你对这个人总体上怎么看?如何形容他?  当这六个人从不同的角度谈了自己的看法后公司(或猎头公司)会总结出一份文件供用人部门参考从专业的角度提供咨询建议。如果候选人推荐的人都是事先打了招呼的只说优点不提缺点那么这次沟通就不算数还要重新换人进行调查直到大家公正地谈到了这个人的优缺点之后这次调查才算完成。当然这些被调查者一般来说都不会对候选人有过于激烈的言辞毕竟是候选人自己推荐的人选但是公司(或猎头公司)的本领就是能在这些言辞里面找到这个人的优点和弱点。这种参考检查可以弥补只看档案造成的信息失真。透过上面整个招聘过程的介绍对于惠普在招聘问题上的慎重和理性我们可以窥见一斑。一家企业草率地把人招进来发现不好再辞退这个人这就像两个人匆匆结婚过了没多久又离婚一样双方的损失都很惨重。为了避免这类问题的发生惠普招聘的时候审核工作非常严格。当年我进入惠普工作的时候从参加第一次笔试到成为惠普的一员差不多用了半年的时间经历了很多环节甚至可以说是费尽周折后才得以录用。所以我们认为:选人是管理者最重要的一项工作这个工作没做好的话后面出问题是必然的。  招聘员工要像对待婚姻一样慎重因为不幸的婚姻带来的结果是两败俱伤对公司和个人都是痛苦的。、优秀员工是公司的优质资产对于优秀员工的离职惠普有一套特定的处理办法。惠普认为优秀的员工是企业优质的资产。当优质资产流失时就会引起公司的高度关注。  那么谁是优秀员工呢?惠普的定义是:业绩综合考评分数在分和5分的员工属于优秀员工。分以上的员工的离职率被称为优秀员工离职率这是惠普高度关注的一项人力资源指标。当优秀员工提出离职时人力资源部必须找他她谈话了解离职的动机和原因并想办法留住他/她但是人力资源部不会强留员工而是站在专业人士的立场上帮助员工设计未来避免员工因一时激动做出不理性的选择。本人的一段经历可以充分说明这一点。  年中国惠普当时也像很多国内企业一样进行“先进员工”的评选活动每个季度各大职能部门和事业部均要评选出一名先进员工全公司大概十几位。我在第一季度、第三季度都被评选为先进员工并成为公司年度的先进员工是当年惟一获得过三块奖牌的先进员工得到了一笔奖金一套量身定制的羊绒西装和衬衣还有几天的假期。换句话说我在加入中国惠普两年半以后通过自己的努力证明了自己的价值得到了公司的认同从而奠定了良好的发展基础。  惠普先进员工奖牌但是在中国惠普这样一家以销售为主的公司里销售部是公司的核心部门。我所在的市场部是向销售部提供支持服务的辅助性部门处于一种配角的地位。尽管我在市场部的发展比较顺利只用了不到三年的时间就从助理工程师到工程师再到高级工程师但是内心里还是有点不甘心当配角因为那个时候我自认为自己很能干也很努力所以希望得到更大的施展空间面对一个配角的角色不免有些茫然。在年秋天我的上司(一个香港籍的经理)调回去工作了本以为我能接任但是公司让另外一位销售经理暂时兼任因为按计划他下一年要去美国工作言外之意我可能还要等一年。那时正好有一家外资公司的北京代表处找到我希望我加盟他们的公司去做销售工作我想尝试一下。在基本谈妥之后我就去找当时的事业部总经理陈升河向他表达去意。  我解释了想要离职的原因:主要是在市场部工作看不到很确定的发展前景可能会影响我个人事业的发展况且市场部是一个配角我也想尝试着去当主角。在我说话的过程中他一直认真地听一言不发。这时电话突然响了是总裁秘书打来的通知他到了开总裁办公会(要求各事业部总经理和各职能总监都必须参加)的时间了。这位总经理立刻让对方转告总裁:他现在有非常重要的事情要处理不能参加总裁办公会过后他将亲自向总裁解释。这些话当时让我非常感动。他为了挽留一个普通员工竟然在总裁办公会与我之间做出了令我惊讶的选择。等我们谈完了以后他马上向总裁解释了事情的缘由并希望当时的总裁俞新昌能亲自和我谈话然后又安排公司的人力资源部总监跟我谈话那两位高管人员都是美籍华人。在两位高管与我的谈话中总裁谈的更多的是公司的未来发展和愿景希望我留下来而人力资源部的总监则是站在一个旁观者的角度客观地分析了销售工作和市场工作的发展前景。他的一番话令我真正地改变了主意。  他先问我是否还记得市场营销里的供求关系原理我说当然记得。他继续说道一件产品值钱与否不取决于它的绝对价值而是看供求关系物以稀为贵你说对不对?我当然无法反驳他的说法。然后他问了我两组数字第一全中国外企中做销售的人员大约有多少?我想了想算了算当时中国惠普公司大概有六七十个人做销售而年中国可能有上千家外资企业推算出的销售人员至少有几万人多则几十万人。第二全中国外企中做市场营销的人员大约有多少?因为中国惠普的市场部那时候只有七八个人而很多小的外资公司代表处市场部人员就更少推算起来当时在华外企的市场营销人员不过数千人。他给我分析道你有两个选择:一是加入到销售大军里面去与那几万人、几十万人去竞争二是接着做市场营销与那几千人竞争如果你觉得从头开始去做销售工作更容易成功公司尊重你的选择如果你认为做市场营销更容易成功的话那么公司希望你三思。这次谈话后我选择了留在惠普。而这样一个简单的供求关系从根本上改变了我以后的思维模式使我学会了逆向思考、换位思考从而奠定了后来的“换个方向就是第一”、“做一个反方向游的鱼”的基本思路。  现在回过头来看如果当时选择去做销售可能就淹没在那几万、几十万人的销售队伍里面了正是因为我从那以后十五年如一日地、坚定不移地做市场营销工作用传统的“十年磨一剑”的心态去探索经过十五年的磨练总算把市场营销的理论搞清楚、搞透彻了并在实践中积累了丰富的经验也才有了今天在中国市场营销领域的地位。从那位人力资源总监的角度他是希望保住公司优质的资产但是他的做法不是强制我留下来也不是用各种限制条款阻止我离开而是让我自己说服了自己觉得留下来是正确的选择。这就是“以人为本”理念在企业运作中的具体体现。管理者要站在员工的立场上看问题而不是站在公司的立场上看问题惟有这样才能让员工对公司管理层多一份信任多一份感情你会感到他们做事不是为自己考虑也不仅仅是为公司考虑他们是在为员工考虑慢慢地你对公司的管理团队就越来越信任了。当然这需要公司所有管理人员常年不懈的努力和坚持而一个企业的信誉就这样慢慢地积累起来了管理文化也就形成了。优秀的员工是企业优质的资产各级管理人员有义务保住公司优质的资产让员工对公司管理层多一份信任多一份感情。第二部分员工成长之路、从普通员工到管理者年秋天也就是我第一次萌生去意而被管理层说服后留下来之后的一年我被晋升为市场部经理如愿以偿地进入了跨国公司的管理层成为当时为数不多的、在跨国公司成长起来的中方员工。这在今天看来好像并没有什么可在那个年代是非常困难、非常难得的机会因为那时候绝大多数部门的管理人员都是外方人员而本土员工进入管理层的第一道门槛非常高。  成为管理者之后自然就有资格参加很多管理方面的培训而在所有管理培训中给我印象最深的莫过于成为管理者后不久参加的新经理培训(因为新经理面临着角色的转换)。当时被安排住在阜成门附近的金都假日酒店集中培训三天。由中国惠普公司的第三任总裁程天纵亲自为我们授课而且下课后他还留在酒店里与我们聊天一直聊到很晚。他说:如果一个人加入惠普公司后没有做到管理层就离开了是非常可惜的因为惠普最博大精深的地方就是它的管理只有进入管理层之后才有机会接触这些管理理念、管理实践体会惠普之道的魅力。  在那次培训上我们知道了作为管理者有几个必须遵循的基本原则:  一是管人比管事更重要管理者需要拿出足够的时间去管人  二是作为一个管理者要把员工当作自己的内部客户树立“没有满意的员工就没有满意的客户”的意识  三是要学会站在公司的立场上看问题不要总盯着自己部门的小利益。  这些原则对我一生都有重大的影响使我理解了管理者的角色和定位以及作为管理者应当关注什么。作为一个管理者要把员工当作自己的内部客户树立“没有满意的员工就没有满意的客户”的意识。、员工的业绩评估是管理者最重要的工作管理者最重要的工作在惠普无论是老员工还是新招进来的员工都会有一份非常清晰的岗位责任书。岗位责任书是参照岗位描述制定的。岗位描述是一份框架性的文件是针对某一类工作设计的而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说所有的市场工程师都有同样的岗位描述但是具体到某一个工程师而言就不同了要看他在哪个部门从事什么具体的工作部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书总的说来前者是通用的后者是专用的。岗位责任书的主要内容包括几个大的方面:某人下一年的主要职责是什么衡量标准是什么。也就是说不光告诉员工要干什么还要写清楚:干到什么程度能得分干到什么程度能得分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会做到心中有数。另外一个关键的因素是考评人。可能包括其他部门的同级员工还有比该员工级别高的管理人员。对于管理层的员工来说评估人还包括部下。考评人的组成决定了员工对什么人负责如果员工的考评人是他的直接上司一人他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样考评人是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。比如说员工满意度的评分就是由下级评估上级的在员工满意度评估中大约有来条与上级领导有关的问题比如你的上司是否公平公正地对待部下你的上司是否与你保持良好的沟通……  与此类似衡量一个管理人员的团队合作精神时考评人就是相关部门的经理和员工比如前端市场部是为销售部服务的需要两个部门密切配合那么市场部做得好不好就由销售部来参与考评。如果市场部提供的销售工具、宣传资料不够水平或者组织的相关促销活动效果不好销售部就可以提出异议而市场部人员的表现就不再是顶头上司说了算而必须由接受服务的销售部来参与评价。换句话说你给谁提供服务就由谁来评估你类似于一种内部客户管理制度。有了这样一份岗位责任书员工马上就明白了:我不能仅对自己的上司负责还要对很多人负责。在这样的制度约束下每个人就会逐渐明白:帮别人其实就是帮自己因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为大家都会好好配合把每一件事情做好了才能得到大家的认同评估时才能得高分员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。  可以说综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新员工考评个月做一次对照岗位责任书进行评估。之后每年做一次评估具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高分最低分最后得出一个总的加权平均分总分分就是超群在整个公司里所占的比例不能超过%。  我在惠普工作前后加起来差不多有年一共只得到过两次分更多情况下是分和分因为一旦晋升到新的级别通常要回到分或分。因为各个级别得分的标准是不同的级别越高要求也越高这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用。当一个员工晋升到一线经理或者一线经理晋升到二线经理的时候他在之后的两年内很难得到分得分就不错了如果一个员工表现出色每两年晋升一级那得分的机会就非常小。因为新的岗位有着新的、更高的要求这是很正常的:公司支付的薪水高了员工也就必须表现出相应的水平来如果做不到分数就会下降。这样一来员工必须不断充实自己提升各方面的能力在新的岗位上发挥出水平才行否则级别上去了综合评估的分数下来了工资未必能提升。让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。、管理者必须按时完成员工业绩评估报告综合业绩评估结束后每个员工都会得到一份书面文件业绩评估报告(performanceevaluation)。这个业绩评估报告由员工的直接上司来写。公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来专门为一个下属写业绩评估报告如果一位经理管着个部下那么他一年有天的时间专门来写这份报告既可以在办公室写也可以在家里写。因为这是各级管理者非常重要的工作需要拿出专门的时间去做。在惠普看来如果管理者不认真地写这个报告员工就会有被忽视和被愚弄的感觉就会认为上司是应付公事。  根据工作性质不同员工评估分成三大类即普通员工、销售人员和管理人员因为不同岗位的要求是不一样的但是这几种评估都会涉及到工作技能、工作态度、工作质量、员工办公环境的整洁、安全、卫生、团队合作等方面。  管理者给部下写考评时不能用一些含糊的语言来表示必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能表现了怎样的态度和热情如某位员工某年某月某日做了什么事情表现出了某种水平或者某员工某年某月某日做了什么事情证明在某个方面还有欠缺。如果上司对员工观察不细就很难在一天内写出这份评估报告或者即使能写出来员工可能也会觉得你的报告针对性不强他出色的地方你没有写出来他薄弱的地方你也没有写出来即没法使员工心服口服。因此在惠普员工做的很多事情管理者平常都要做到心中有数今天谁做了一件什么好事今天谁犯了一个什么错误在给员工明确指出来的同时还要记下来作为将来评估该员工的素材。所以管理者平常一定要认真观察详细记录到时候做这个功课就不难了否则一天之内抓耳挠腮也写不出来。久而久之惠普的管理者都养成了随时观察员工行为并作记录的习惯。员工业绩评估表见下页表。  在惠普管理者必须亲自撰写并及时提交这份评估报告比如说某个员工是今年月进入公司的那么一过个月即月份其上司就必须交出该员工的第一份业绩评估报告迟一天这位管理者的名字就会上黑名单而上黑名单后管理者的奖金和晋升都会受到影响。所以通过这种制度将按时完成报告和管理者的利益挂钩保证了这项工作不是可做可不做的而是必须按时做的晚一天公司都不容许。惠普认为既然公司的文化是提倡以人为本、以员工为本那这项工作就是这一理念最基本的体现。  业绩评估报告写好后一般复印两份员工一份上司一份人力资源部则保留原件存档备案。当然这份业绩评估报告是管理者对其部下的一种主观评价不可能做到地客观所以在每一份业绩评估表上都要注明:本评估是你的直接上司对你过去一年来业绩的主观评价。既然是主观评价就可能有偏差就允许有偏差。表员工业绩评估表(摘选)  打印姓名签字日期员工姓名评估人姓名检查者姓名  工作目标与结果:  工作目标:  完成情况:  考评参数(分成三档):达到或超过了公司要求需要改进完全没有达标  计划与组织能力领导力人员管理与培养用户满意度公平公正性工作效率工作质量团队合作判断力工作环境员工业绩总结员工个人发展计划员工意见  那么如何避免上司在对员工进行考评时滥用职权、以偏概全、任意发挥呢?当然不能靠自觉需要有制度。在业绩评估报告的最后一页有员工意见栏员工如果同意或基本同意上司做出的评估一般会写上:我同意上司给出的评估报告。如果员工不同意上司做出的评估可以在该栏目里写明为什么不同意上司的评估自己有什么想法和意见。  但是仅有让员工发表意见的地方还不行必须有一种力量来制约各级管理人员那就是所有的员工评估都必须经过上一级领导的审核即由评估人的上级领导签字。上级领导在签字前都会认真地看一遍评估报告尤其是员工意见栏如果员工不接受、或者不认同这份报告这个上级就可能会启动越级申诉的程序直接找这个员工谈话。  因此一般来说在没有和部下就业绩评估报告达成共识之前评估人是不会强行让员工签字的。通常评估报告的初稿写完以后评估人会将报告交给当事人给他一天的时间阅读报告然后就报告里的每一个方面与员工面对面地沟通。这个过程可能要花两个小时的时间以了解员工的想法。员工如认为上司哪方面写的不合适、不准确哪些好的地方没有写出来哪些不足的地方没有写清楚会把意见反馈给上司评估人将根据员工的意见以及自己的判断把报告再修改一遍甚至几遍直到员工基本满意了大家才签字认同然后再交给上级看。极个别的情况下评估人再怎么改员工都不同意、不认同这时就可以启动越级申诉的程序。评估人的上级在听取了两方面的意见后会形成一个主观的结论然后与两个当事人沟通并把自己的意见写在上面。这样评估人就会受到双向的制约尽管是主观评价似乎可以随便写但只要这个员工不接受评估人就要被放到“被告席”上去接受上司的质询。如果评估人不秉公办事的话如果多个部下都不满意该上司的评估的话这个人在上级领导心目中的形象就大打折扣了。同时真正有问题的员工也只能适可而止见好就收。这样环环相扣谁也不敢越雷池一步。员工业绩评估表的最后一项是个人发展计划也就是员工个人职业生涯设计由员工提出基本的思路在得到上司的认同后写进去。个人发展计划侧重于员工职业生涯的长期规划即未来几年员工希望往哪个方向发展?  下一个职业目标是什么?想做到什么职位?目前自己的水平、知识、技能离目标岗位的要求有多远?自己希望通过几年的努力来提高自己的水平?  这一切将成为未来几年该员工参加什么培训、参与什么活动、请什么老师的依据。有了这个员工个人发展计划就很容易把公司的目标与个人的目标挂钩成为员工激励的有效工具从此员工努力工作首先是为自己然后才是为公司。这就是人们常说的:主观为自己客观为别人。如果一个企业不能把公司的利益与个人的利益挂钩而一味地希望员工奉献是不现实的甚至是违背人性的。因为每个岗位的人都必须回答这样一个简单的问题:我为什么要努力工作?干好干坏有什么不同?  个人发展计划可以说是公司帮助员工个人实现其理想或计划的一种方式。对于员工来说个人发展计划是撇开你当年的短期目标让员工自己设计希望往哪个方向发展职业生涯的追求是什么

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