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哈佛百科·哈佛战略经营与组织管理.pdf

哈佛百科·哈佛战略经营与组织管理

laofa
2009-05-15 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《哈佛百科·哈佛战略经营与组织管理pdf》,可适用于高等教育领域

哈佛战略经营与组织管理哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛管理百科全书哈哈哈佛佛佛战战战略略略经经经营营营与与与组组组织织织管管管理理理目录绪论第!章经营战略与方针:竞争中的致胜法宝(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"!经营战略的概念及其产生(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$$$篇首案例:柯罗尼亚公司战略计划及追踪审核(#)⋯⋯⋯⋯$$经营战略的概念(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$$!经营战略的产生(()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$$"经营战略的特点())⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#战略管理过程($*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$$规定组织的使命($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$制定方针($!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$!长期目标和短期目标($")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$竞争战略($()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·!·第!篇经营战略的基础分析第!章经营战略基础的分析与决策过程("#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要("$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标("$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#关键性问题分析("$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"!!篇首案例:荷兰皇家/壳牌石油公司政策指导矩阵("$)⋯⋯⋯"!"学会正确地提出问题(")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"!#问题的抽象过程("’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"!$关键问题图的运用("()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"!关键因素分析(#")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯""!剖析市场(#")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"""找出成功者和失败者之间的差别(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯""#仅确定成功的关键因素还不够(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$决策过程(#))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#!标准化决策过程(#’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#"不同类型决策的过程(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾()’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用()’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第$章经营战略基础的行业结构分析()*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"#行业结构分析(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#!!篇首案例:!"#/#)战略(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#!"行业结构分析的导入(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"!行业竞争强度的决定因素(’()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"!进入的威胁(’*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#""现有竞争者之间的抗衡强度((")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"#来自替代产品的压力(())⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"$买方的讨价还价能力((’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"供应方的讨价还价能力((*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"$行业演化规律(*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯##!产品寿命周期(*!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯##"行业演化过程(*$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"竞争者分析(*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·$·!"#"$未来目标()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"’假设(()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"!现行战略()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"#潜在能力()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#将四个组成部分合在一起竞争者反应轮廓($)))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾($)’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用($)!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第’篇竞争战略分析第$章通用的竞争战略($)()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要($)*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标($)*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"通用竞争战略($)*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"$"$篇首案例:通用电器公司的战略计划($)*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"$"’竞争优势与通用的竞争战略($$#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"成本领先($$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"!别具一格($$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"!"$别具一格的来源($’))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"!"’别具一格的成本($’’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"!"!别具一格易犯的错误($’!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"$集中一点($’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"#夹在中间($’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"’通用竞争战略的实施($’*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"(通用竞争战略的风险($!))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾($!’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用($!’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第#章居于行业不同发展阶段的战略($!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要($!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标($!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"新兴行业的竞争战略($!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"$"$篇首案例:新日铁未来钢铁的开发($!()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"$"’新兴行业的结构特征($!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·!·!"#"$新兴行业的战略制订(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#成熟行业的竞争战略(##)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"’"#成熟行业的竞争环境信号(#’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"’"’成熟行业的战略含义(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"’"$成熟行业中的战略隐患(#()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$衰退行业的竞争战略(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"#衰退行业的竞争决定因素分析(#!))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"’衰退行业的战略方法(#!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"$衰退行业的战略选择(#))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(#’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(#’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第章居于行业不同竞争位置的战略选择(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(#!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(#!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"高密度竞争位次竞争战略的形成(#!)⋯⋯⋯⋯"#"#篇首案例:富士胶卷稳步发展(#!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#"’位次竞争战略(#())⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#"$第一位企业的包围战术(#())⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#"第二位企业的位次战略(#(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#"!第三位企业的适应战略(#(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#"第四、五位企业的战略(#(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#后发企业的竞争战略(#($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"’"#后发企业的基本战略(#($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"’"’后发企业的战略路线(#($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"’"$市场细分与重点突破(#()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"$进攻战略瞄准出头鸟(#(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"$"#进攻领先者的条件(#(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"$"’进攻领先者的途径(#(*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"$"$阻止领先者的报复(#*$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"$"领先者脆弱性的信号(#*!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"’防御战略迎接挑战者(#*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯""#挑战者的入侵(#*()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯""’防御战术(#*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯""$防御战略(#()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(’)’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(’)’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·!·第!篇战略与管理第!章战略与经营方针管理("#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要("#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标("#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#战略管理的主体及经营特点("#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’(’(篇首案例:德州仪器公司!"#制度("#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’(’"战略管理的主体(""#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’(’!大企业的经营特点(""()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’(’)中小企业的经营特点(""")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$大型企业的战略选择(""!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’"’(大型企业各经营单位之间的相互关系(""!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’"’"有形的相互关系(""))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’"’!无形的相互关系("!")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’"’)竞争者之间的相互关系("!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’"’*大型企业产品构成的$$管理("!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’"’大型企业的多样化经营("**)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"中小企业的战略选择("*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’!’(集中一点:“小而专、小而精”战略("*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’!’"寻找空白:“钻空隙”战略("$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’!’!与众不同:经营特色战略(")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’!’)联合竞争战略(")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’!’*承包经营战略(")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"特许体系成长战略大企业与小企业的联姻("$#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’)’(特许体系的概念及发展历史("$#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’)’"现有特许体系的四种类型("$")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’)’!特许母公司和特许子公司的关系("$!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’)’)子公司的选择("$))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’)’*母公司和子公司之间的契约("$*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’)’经营指导和控制("$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’)’$特许体系的效果和实例分析("$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾("!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用("))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··第!章经营方针管理()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(!"$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(!"$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#经营方针管理基础(!"$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"!篇首案例:以通信和电子计算机战略攀登高峰(!"$)⋯⋯⋯⋯"!经营方针与企业活动(!"")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"’基本经营方针和年度经营方针(!"()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯")年度经营方针的分类(!(*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#年度经营方针的项目(!(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"年度经营方针的制定(!(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$企业基本经营方针范例(!(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"!基本经营方针(范例!)(!(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"!!基本经营方针(范例")(!()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(!(()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(!(()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第)篇组织行为学管理与应用第章组织行为学(’*#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(’*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(’*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#组织行为学基础(’*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(组织行为学的形成和发展(’*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(!组织行为学的基本概念体系(’*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(’组织行为学的传统方法(’’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯()组织行为学的当代方法(’))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"$有效组织的全新概念(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(!组织有效性的构成(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(!!确定组织的有效性(’$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(!’组织有效性的决定因素(’")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"管理工作:组织行为学的一般应用(’()⋯⋯⋯⋯⋯⋯(’管理工作的基本特征(’()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(’!高质量、简洁变化的工作(’!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(’’非例行性的工作(’!!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(’)繁多的口头交际(’!’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·#·!"#"$频繁广泛的交流网络(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"’权利与义务的融合(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#社会系统中的组织行为(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""(社会系统的均衡、有效(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""社会责任和工作态度(#))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""#角色与地位(#!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(###)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(###)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第$章管理中的个体分析(##$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(##’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(##’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"$人性假设与管理(##’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*"("(篇首案例:!理论改变东方公司面貌(##’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*"("“经济人”假设(##))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*"("#“社会人”假设(##)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*"("“自我实现的人”的假设(##!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*"("$现代管理理论关于“复杂人”的假设(#*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"个体差异的分析与测试(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*""(感知(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*""气质(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*""#个性(#$*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*""能力(#$’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"’运用学习理论与强化方法的管理(#’*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*"#"(职工行为管理方法(#’*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*"#"学习类型(#’()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*"#"#强化方法(#’#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*"#"组织行为修正(#)()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*"#"$行为的自我控制(#))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"#工作满意问题(#))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*""(工作满意的原因(#))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*""工作满意的结果(#))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*""#工作满意度的趋势(#()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(*""工作满意度的调查(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·"·第!!章群体动态与决策(!"#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(!"$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(!"$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!!"!群体间的动态特性(!"$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯####篇首案例:对工作满意度的调查(!"$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯###$差异与关系分析(!"!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯###!群体之间的冲突(’!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯###平行群体间的管理机制(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯###(纵向群体间的管理机制(#))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!!"#群体决策过程(#")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯##$#个人决策对群体决策(#")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯##$$参与的程度($’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯##$!群体决策的内容($#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯##$群体参与的好处与局限($$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯##$(结合式群体解决问题($!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要($()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标($))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·!·!!!!!!!!!!!!!!!!!!绪绪绪论论论第!章经营战略与方针:竞争中的致胜!!!!!!!!!!!!!!!!!!法宝企业战略是着眼长远、适应企业内外形势而作的总括性发展规则它指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。为了实现战略还必须有具体经营方针的支持。在跨入"!世纪的今天世界市场更加风云变幻企业组织也反复经历重整组合。即使置身于如此动荡的生存环境大凡能够搏取成功的企业在事关企业方向的综合决策方面总有着相对一贯的战略规划。经营战略与方针管理已经成为欧美企业界竞相尊奉的致胜法宝全美#$$家最大工商企业无一例外都订立自己的经营战略方针在哈佛商学院(!"#)相应课程被列在$"教学内容之首。·!·第 一 章第第第!!!章章章经经经营营营战战战略略略与与与方方方针针针竞竞竞争争争中中中的的的制制制胜胜胜法法法宝宝宝关关关键键键词词词!!!"""!!#!!$""##$$’经营战略(!"#$##’()*(,)经营方针(!"#$##)$$)企业集团(())$#)")竞争优势(($($*(*)竞争战略(($($#()*(,)现代企业的领导艺术(:*)#:$<*())经营业绩()=)*)壁垒(>**)()本本本本本本本本本本本本本本章章章章章章章章章章章章章章概概概概概概概概概概概概概概要要要要要要要要要要要要要要!)经营战略的概念及其产生!篇首案例:柯罗尼亚公司战略计划及追踪审核!经营战略的概念!经营战略的产生!经营战略的特点")战略管理过程!规定组织的使命!制定方针!长期目标和短期目标#)竞争战略本章目标学习本章内容以后您将能够:!)理解战略管理的主体按经营规模可以分为大型企业和中小企业。这两类企业的划分固然司空见惯但在战略管理中确实面临不同的战略选择经营特色各异")掌握经营单位之间存在着三大类型的相互关系:有形的相互关系、无形的相互关系和竞争者的相互关系。三种类型的关系对竞争优势都有重要的影响但影响各有不同。它们不是互相排斥的#)深知企业的竞争地位是要先于绝对市场占有率和相对市场占有率而加以考虑的重要概念$)了解企业为获得最大的经济效益和长期稳定经营开发有发展潜力的产品或通过吸收、合并其他行业的企业以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构)理解特许子公司在满足独立经营动机的同时获得了孤立的中小企业所不能获得的经营、技术、商标和优质产品解决了劳动力、资金、销售等所遇到的困难问题能有保障地获取一定的利润甚至通过购入从未实验过的整套技术得到母公司帮助开业。·!·!"!经营战略的概念及其产生!"!"!篇首案例:柯罗尼亚公司战略计划及追踪审核柯罗尼亚公司是大洋洲一家颇具规模的公司设有#个事业部:蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部。每个事业部下面又分若干分公司。近年来该公司在经营管理方面进行改革引进“战略计划”及“追踪审核”制度业务发展迅速。为了使各下属部门能制定出符合公司总目标的战略计划该公司经常召开各种会议通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各种目标。在每个月的董事会会议之后公司总经理要会晤各部门的$名高级主管人员同他们商讨公司的业务情况。另外公司每年还召开次中级经理人员会议使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响。在#个事业部中以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制定计划的人员包括该部所属的!家公司的经理在某些情况下还包括这些分公司的厂长和业务经理。为了使各个分公司的步调能够一致起来赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法及时告诉各分公司的经理让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。各个分公司从每年的’月份(该公司会计年度开始的月份)开始制定自己的战略计划其(月份之前制定完毕并交给大部的经理。按公司规定战略计划所包括的时间为$年其内容包括生产目标、投资计划等。部经理在收到这些计划之后先进行挑选再安排先后次序最后是在这些计划的基础上制定出大部的战略计划。部计划包括对各分公司未来$年的展望主要的问题所采用的战略以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。计划的说明书简明扼要第!页仅包括一些重要的数据如:纳税前和纳税后的利润目标、投资报酬率和整个计划的总投资数额。第页才包括一些比较详细的统计资料包括各分公司的财务计划和大部的总财务计划。各事业部把自己的计划送到总公司的财务部财务部于)月份将各部的计划送往公司总经理办公室。在此后的!个月中总管理处与各部的经理仔细研究和讨论他们的计划。对有些单位的扩建计划总公司可能予以批准对另一些单位的扩建计划总公司可能不予以批准而是让·!·他们先集中力量去降低产品的成本。总公司也可能让某个分公司推行增产某种产品的计划。在每年的!!月份之前总公司会把各种指导性文件发到各大部该文件详细地说明了哪些计划已被批准以及总公司对各部有什么希望。在这个会计年度的最后几个月里各部根据总公司发给的指导性文件重新制定自己的战略计划并编制预算。随后总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明并附有必要的统计资料。为保证战略计划的完成该公司还建立了一套“追踪审核”制度该制度规定在每一个会计年度结束之前各分公司都应指派专门的稽核人员对计划执行的情况进行检查并写出“追踪审核”报告这种报告能使下一年的预测更为准确。该公司认为上述制定战略计划的程序和“追踪审核”制度有不少优点:!由于战略计划有明确的目标因此公司就可以根据这些目标的完成情况对职工进行考核并据此对其晋升和加薪问题做出决定"高级主管人员可根据计划给下级授以更多的权利而自己则可把更多的精力放在对战略计划实施情况的监督上#使高级主管人员有时间对其他重要问题进行研究并做出相应的决策。!"!"#经营战略的概念战略一词来源于希腊字!"#$"’(其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。今天在经营中运用这个词是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。大多数组织为实现自己的目标和使命可以有若干种选择战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价以及最终选定将要实行的方案。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展必须对自己的行为进行统盘地谋划。#$世纪$年代以前在某些企业中虽然也存在着类似于这种谋划的活动但所使用的概念不是经营战略而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等。直到#$世纪$年代美国的)**安索夫的《企业战略论》一书出版后经营战略才以一种具有科学性的概念开始在企业管理学中使用。关于经营战略的含义安索夫认为主要是关心企业外部胜于企业内部特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场决定企业干什么事业以及是否要干。美国的彼特·,·德鲁克认为经营战略回答两个问题:我们的企业是什么?它应该是什么。总之经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。··还有人认为经营战略是用来指导企业行为的一系列规则。并认为这种规则有四类:(!)企业现在和将来经营成效的测量标准即战略要达到的目标。(")发展企业同其外部环境关系的规则。包括企业将开发什么样的产品和技术产品在何处销售、销售给谁企业怎样获得胜过竞争者的优势等。(#)在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。($)企业用于指导其日常经营活动的规则称为作业政策。根据人们对经营战略的认识我们把经营战略定义为:经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现是企业经营范围的科学规定同时又是制定规划(计划)的基础。更具体地说经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上确定企业同环境的关系规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境用优势和劣势评价企业现状进而选择和确定企业的总体、长远目标制定和抉择实现目标的行动方案。在这里需要强调说明经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业生存在激烈变化、严峻挑战的环境中要在这种环境中生存发展必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是通过实施具有革新实质的经营战略使企业从适应(或不适应)目前的环境状况转变成适应未来的另一种环境。要变革企业就要正确地回答以下四方面的问题:(!)应该变革什么?(")应该向什么方向变革?(#)应该变革到什么程度?($)怎样实现这些变革?这就是经营战略所要解决的本质问题。总之企业在变化激烈、挑战频生的环境中必须探索未来的动向寻求未来事业的机会变革企业现在的经营结构选择通向未来的经营途径。!!#经营战略的产生经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。在早期的企业管理中没有经营战略它是商品经济发展到一定阶段时的产物是在企业外部环境·!·范围扩大、内容复杂、变化频繁从而使企业的生存和发展经常面临严峻挑战的情况下产生的。它是!"世纪#"年代首先在美国产生的后来传到联邦德国、日本现在已在更大范围传播开来。美国在!"世纪上半叶经历了两个时代。第一个时代是大批量生产时代(前$"年)。这个时代从经济发展上看主要是巩固和发展世纪工业革命的成果。从企业来看主要是完成大批量生产的机制促使单位产品成本降低。当时的企业管理者对企业的发展前景十分满意认为只要能提供低价的、标准的产品就能获得盈利和发展所以企业把主要精力放在提高内部生产效率上企业实行的是控制性管理。这时虽然也出现过某种挑战性的问题但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁虽然由于工业领域的扩大为企业提供了许多新的发展机会但企业很少想到要改变经营方式和进入新的经营领域加之企业在社会中倍受宠爱政府限制很少。显然在这种条件下企业还没有谋划未来的需要。第二个时代是大批量销售的时代(后!"年)。从经济发展上看这个时代基本消费品的需要正逐步趋向饱和当时工业的主要任务是适应基本消费品以外的更高需求的高涨要求以及市场进一步国际化的要求。从企业来看应付环境的变化、满足市场多样化的需求成为最重要的问题。所以在这个时代企业不得不面向外部、转向市场在更广阔的市场上进行更加剧烈的竞争。而且由于企业在国际市场上还要经受关税、金融汇率、保护政策、文化差异等的干扰总之与过去相比企业的环境更加复杂更富有挑战性竞争更加剧烈企业仅靠内部控制式管理已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。正因为如此在这个时代产生了以销定产和产品差异等新的经营观念。也正是在这种条件下企业产生了筹谋未来发展的要求和行为采取了推断式的管理方式如目标管理、预算管理和长远计划等。那时的长远计划是建立在未来一定会比过去好、未来可以根据历史推断的假设基础上的完全是依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动并以此来应付环境的变化。显然这还不是对企业未来发展的科学谋划。从#"年代起美国进入了一个更新的时代(有人称为后工业时代也有人称为突变时代)。进入#"年代后美国的需求有了很大变化企业的经济、政治、文化和自然环境与过去比竞争更加激烈科学、技术高速发展从而使企业面临着许多更为严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特点是:!!需求结构发生变化通过工业时代的生产发展基本消费品的需求已经达到饱和社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要需求发生了多样化的转变。这就引起了许多基本消费品生产增长速度的减慢许多老企业经·!·营非常困难出现了许多提供高级消费品的新行业。!!科学技术水平不断提高在第二次世界大战中研究开发的科学技术一方面导致许多行业陈旧过时另一方面又使一些以技术为基础的新行业产生。由于技术革命的加快和技术革新周期的缩短推动企业大力开展研究与开发从而增加了企业的技术密度更进一步加速了产品和制造工艺的发展生产了许多属于“创造需要”性的新产品。同时也加剧了企业间的竞争。"!全球性竞争日益激烈在这个时期不仅产品的出口数量和范围有了很大扩展而且资本输出特别是国外办厂也发展到新的水平跨国公司迅速发展。这样就使争夺国外资源、国际市场的竞争激烈。这种对国际市场的重新瓜分既形成了对企业的威胁又为企业提供了新的机会。#!社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制由于企业一味重视获利给社会带来许多消极影响如经济发展波动大通货膨胀垄断行为对消费者操纵、夸耀性和欺骗性广告售后低质服务环境污染等等。这一切引起了社会、政府、顾客对企业的不满从而提高了对企业的要求并提出了许多对企业的限制。$!资源短缺、突发事件不断出现等这些特点使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境。使企业经常面临着许多生死攸关的挑战。企业仅靠推断型的管理再也不能保证自己的生存和发展了而必须对新的环境进行深入分析做出新的响应采用新的管理方式来谋求自己的生存和发展。企业经营战略就是在这种条件下应运而生的。!"!"#经营战略的特点!全局性企业的经营战略是以企业的全局为对象根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动但是这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。!!长远性企业的经营战略既是企业谋取长远发展要求的反映又是企业对未来较长时期($年以上)内如何生存和发展的统盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用但是这一切也都是为了更长远的发展是·!·长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化解决局部问题的方法都是战术。!!抗争性企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时才能构成经营战略的内容。应当明确市场如战场现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战企业制定经营战略就是为了取得优势地位战胜对手保证自己的生存和发展。"!纲领性企业战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向和重点、前进道路以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤都是原则性的、概括性的规定具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程才能变为具体的行动计划。经营战略的上述特性决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性我们又可以说经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。经营战略的上述四种特性决定了经营战略决策的特点:(!)其决策的对象是复杂的很难把握住它的结构并且是没有先例的对其处理上也没有经验可循。(")其面对的问题常常是突发性的、难以预料的。所依靠的是来自外部的关于未来如何变化的很少的情报。(#)其决策的性质直接涉及到企业的前途。进行这种决策不仅要有长时间的准备而且其效果所持续的时间也长风险也大。($)评价困难难以标准化。#$战略管理过程战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体可分解为两个阶段:战略规划和战略实施。战略规划是指下列诸方面的决策:(!)规定组织的使命·!"·(!)制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针(")建立实现组织使命的长期目标和短期目标(#)决定用以实现组织目标的战略。战略实施是指下列诸方面的决策:($)建立实现战略的组织结构(!)确保实现战略所必要的活动能有效地进行(")监控战略在实现组织目标过程中的有效性。图$!!$说明战略管理过程的步骤。尽管图示各步骤是分离的和依次相联的但重要的是要注意到它们相互间存在相当程度的交叉。例如建立长期目标和短期目标可能同时进行同样方针的制定可与目标确定过程同时进行。此外战略管理的全过程必然有大量的反馈产生。比如说假设某一特定战略未能实现组织的目标除了其他原因外还可能是因为确立的目标不现实或选择的战略有错误。由于战略管理过程各个步骤间的相互依赖性在战略未成功时需要审查所有的步骤。同样当战略取得成功时也需要审查所有的步骤以便确保未来的成功。图!"#"!!!!!!!战略管理过程第二阶段:战略实施第一阶段:战略规划决定战略是否能使组织达到其目标。确保完成战略所必须的活动能有效地进行。制定适当的权力关系和组织单位以实施选定的战略。确定组织结构监控战略在实现组织目标中的有效期管理组织活动选定组织为实现长期目标打算采用的特定战略或战略组。战略备选方案:实现组织长期目标和短期目标的若干可行选择。长期目标:规定实现组织使命时的预期成果常指一个会计年度以上的目标短期目标:执行性、年度以内的目标供管理者实现长期目标之用。方针:指导组织活动的总则它们概述了建立目标选择和实施战略的框架结构。组织使命包括下列说明:哲学:为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则宗旨:决定组织正在执行或打算执行的活动以及组织现在的或期望的类型。规定组织使命制定方针鉴别战略方案选择战略建立长期目标和短期目标·""·!"#"!规定组织的使命一个组织的使命包括两个方面的内容:组织哲学和组织宗旨。所谓组织哲学是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小!"#"华森(!$’(#")’*(#,")论述了组织哲学的重要性他说:我的论点是首先我坚信任何组织为了生存并获得成功必须树立一套正确的信念作为它们一切方针和行动的前提。其次我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切唯有信念却永远不变。华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学:(!)尊重个人。这虽是一个简单的概念但在我们公司它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。(#)我们希望在世界上的所有公司中给予顾客最好的服务。($)一个组织应该树立一个信念即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。有趣的是在华森表述这$条基本信念的#年后该公司董事长"卡里(,’’,)说:“我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化并且还会继续发生变化但是在所有这些变化中这$条基本信念依然如故。它们是我们顺利航行的指路明灯。”所谓组织宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动以及现在的或期望的组织类型。明确组织宗旨有关键性的作用。没有具体的宗旨要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确而且在遇到困难或繁荣昌盛之时也必须经常再予确认。例如假定铁路公司过去就明确其宗旨是在运输业中建立稳定的地位(而不是严格限制在铁路运输业上)它们就不会处于今天面临的经济形势。事实上南方铁路公司(*$,’’’)确定的宗旨即是运输服务目前已拥有铁路行业中最高的股金收益。该公司通过谨慎地收买其他铁路的业务以及维护其为顾客提供适用的运输服务达到了现在的地位。"汤塞德(,*!(:)把艾维斯汽车租赁公司(<(*’,)的宗旨表述为:“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。”注意这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务它排除了该公·=>·司开设汽车旅馆、航空线和旅行社业务的考虑。当!"#"洛克菲勒(!$#"’$()**,,*)想出建立标准石油托拉斯的主意时他的宗旨是要在炼油业中形成垄断他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段从而在很大程度上实现了这一宗旨。当然洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行为促成了!"#$年雪尔曼反托拉斯法的建立。规定组织的宗旨是看它与顾客的关系在这方面"德鲁克(**#()*)曾有论述:要了解一个企业必须首先知道它的宗旨而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上因为工商企业是社会的细胞其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是:“创造顾客”。因此要确定一个组织的宗旨就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时需要回答下列问题:(!)谁是顾客?!顾客分布于何处?"顾客为何来购买?#如何去接近顾客?()顾客购买什么?()顾客的价值观是什么(即顾客购买商品时他或她期望得到什么)?在确定组织的潜在顾客时需要回答下列问题:(!)市场发展趋势及市场潜力如何?()随着经济的发展消费风尚的改变或竞争的推动市场结构会发生什么样的变化?()何种革新将改变顾客的购买习惯?(’)目前顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足?在决定组织的宗旨时需要考虑的最后一个问题是:组织的经营业务是否适当?是否应改变其经营业务?!((制定方针方针是指导组织行为的总则它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说方针应来自组织的哲学。例如小"!"华森在说明了国际商用机器公司的哲学以后对该公司的一个方针作了如下概括:··开放方针公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人(包括最高管理层的成员)讨论他所关切的管理活动或决策方面的问题。方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。方针的制定受到若干因素的影响。一个重要的因素是联邦、州和地方政府。政府的法规在许多方面制约着组织的行动诸如竞争(反托拉斯和垄断)、产品标准(安全性和质量)、定价(效用)、雇人方式(公民权)、工作条件(职业安全与健康管理)、工资(最低工资)、会计实务(所得税规章)以及股票保险(证券交易委员会)。为了引导雇员们遵循所有这些法规组织应制定其方针。竞争对手的方针也影响组织的方针在诸如雇员工资、福利及工作条件等人事方针上更是如此。在制定方针时需要考虑的一个极为重要的问题是方针应有助于成功地实现组织的目标和战略的实施。最常见的情况是方针来自组织的历史、传统和早期的事件。环境状况和组织目标的变化会导致组织方针的重新评价以确定它们是否仍然适用或应加以改变。!"#"$长期目标和短期目标长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊和抽象它是特定的、具体的和可以衡量的结果如果组织要成功地实现它的使命就必须取得这些成果。组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织的目标差异较大但一般不外乎如下几类:!盈利能力"为顾客、委托人或其他对象的服务#雇员的需要和福利$社会责任。大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下项目。!!盈利能力用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。例如:(!)年内使税后投资收益率增加到!!。(#)$年内使利润增加到!’’万美元。"!市场用市场占有率、销售额或销售量来表示。例如:(!)$年内使销售总额中的民用品销售额增加到(!军用品销售额减少到!!。·"#·(!)"年内使!产品的销售量增加到#$万单位。!!生产率用投入产出比率或单位产品成本来表示。例如:年内使每个工人的日产量(每天按小时计)提高’$"。"!产品用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。例如:两年内淘汰利润率最低的产品。#!财力资源用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示。例如:(’)#年内使流动资本增加到’$$$万美元。(!)年内使长期负债减少到$$万美元。$!物质设施用工作面积、固定费用或生产量来表示。例如:(’)年中把储存能力增加到’#$$万单位。(!)年内把西海岸工厂的生产能力降低!$"。!研究与创新用花费的货币量或完成的项目表示。例如:#年内以不超过$$万美元的费用开发一种中价的发动机。!组织结构与活动用将实行的变革或将承担的项目来表示。例如:年内建立一种分权制的组织结构。’!人力资源用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示也可用培训人数或将实施的培训计划数来表示。例如:(’)年内使缺勤率降低到"。(!)"年之内以每人不超过"$$美元的费用对$$个工长实行"$小时的培训计划。()!顾客服务用交货期或顾客不满程度来表示。例如:年内使顾客的抱怨减少"$"。((!社会责任用活动的类型、服务天数或财政资助表示。例如:年内我们对联合行业的资助增加$"。一个组织不会在所有这些方面都定有自己的目标。宗教团体和其他非赢利性组织的目标显然与私营企业组织不同。一般而言凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面都需要建立长期目标。·#$·长期目标必须支持组织的使命而不是与之发生冲突。它应清楚、简洁和尽可能定量化并且应足够详尽使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目标应遍布于组织内所有重要部门而不要局限在某一领域。不同领域的目标可以相互制

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