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哈佛百科·哈佛生产经营与运作管理.pdf

哈佛百科·哈佛生产经营与运作管理

laofa
2009-05-15 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《哈佛百科·哈佛生产经营与运作管理pdf》,可适用于高等教育领域

哈佛生产经营与运作管理哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛管理百科全书哈哈哈佛佛佛生生生产产产经经经营营营与与与运运运作作作管管管理理理目录绪论第!章产品创新目标与途径"#################本章概要$########################本章目标$########################!!协作与技巧$###################’’篇首案例(全球)**家大企业排名变动的原因$#######’’何为创造性,##################’’"企业从哪里寻找创造型的人才############’’$建立一个开拓型产品开发小组############’’)进一步完善开拓型产品开发小组*###########’’小组需要何种体制,###############’’对新产品开发会议参加者的基本要求"#########’’激发创意的技巧$#################!’努力实现新产品突破##############’’形成抽象的产品构思###############’’以需求为基础的产品策略的产生###########’’"寻找对策外部途径$##############’’$从小组内部激发以需求为基础的产品创意)#######要点回顾)#######################案例及应用######################第章产品创新战略###################本章概要!"#######################本章目标!"#######################$明确并完善核心产品’(############!)*)*篇首案例练习,判决会’(##############!)*)!核心质量的范畴物质产品’*###########!)*)’界定服务性产品的核心质量’############!)*)无形产品核心质量的评价’"#############$)$发展延伸产品无形产品和服务(#######!)!)*界定服务的可衡量性(###############!)!)!定义无形产品*#################!)!)’哪些无形产品最重要!##############!)!)体验顾客的经历’#################$)产品主题的变化################!)’)*产品变化基本特征##############!)’)!产品变化范围################!)’)’产品变化服务及无形产品###########$)发展产品战略!#################!))*营销组合的其他方面!###############!))!选用形态分析法进行汇总#############!))’将,作为产品的组成部分加以评价"#########!))价格*#####################!))收尾工作!###################!))贯穿产品生命周期的战略调整’###########$)营运分析风险评估及突发事件#######!))*组织的适用性#################!))!产品优势###################!))’市场机遇###################!))量的成功"###################!))伦理道德(###################!))资源限制*###################!))项目规划!###################!))市场风险###################!))"技术风险###################要点回顾"#######################案例及应用"######################:第!篇产品开发与生产作业管理第"章生产与业务管理系统#$本章概要#本章目标#"’(企业生产与业务管理系统的概念#)’!’!篇首案例*杜洛公司#)’!’生产与业务管理,)’!’)生产与业务管理的发展历程,)’!’生产与业务管理系统,)"’设施选址,#)’’!设施选址程序,#)’’设施选址的决定因素!)’’)综合因素的评价方法!)’’成本因素的评价方法!)’’$设施选址的发展趋势!!"’"物质系统的布置!!#)’)’!布置决策的依据!!#)’)’布置决策!!,)’)’)基本的布置形式!!)’)’布置的定量分析!要点回顾!)案例及应用!)第章大规模产品设计开发!)#本章概要!),本章目标!),’(产品设计与工艺过程的选择!),’!’!篇首案例*产品设计与生产观点!),’!’产品设计!’!’)工艺过程的选择!$’生产计划系统的设计!$)’’!生产计划的策略!$)’’预测方法!$$’’)生产计划方法技术!’’计划的实现!!"#作业计划系统的设计$’’’’’’’’’’’’’(""$单件生产的作业计划$(’’’’’’’’’’’’’’("")成批生产作业计划$*’’’’’’’’’’’’’’’(""大量生产作业计划$*’’’’’’’’’’’’’’’(""(连续加工的作业计划$*’’’’’’’’’’’’’’要点回顾$**’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’案例及应用$*,’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’第章库存管理$,$’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’本章概要$,)’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’本章目标$,)’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’"库存的种类$,)’’’’’’’’’’’’’’’’’’"$"$篇首案例几家公司的库存管理与库存问题概述$,)’’’’"$")库存的种类$,(’’’’’’’’’’’’’’’’’’"采购和生产订货的批量$,*’’’’’’’’’’’’")"$采购订货的数量$,*’’’’’’’’’’’’’’’’")")生产订货批量))’’’’’’’’’’’’’’’’’")"需求的变化)(’’’’’’’’’’’’’’’’’’要点回顾)*’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’案例及应用)*’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’第章工作研究与人机工程)$)’’’’’’’’’’’’’’本章概要)$’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’本章目标)$’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’"生产标准)$’’’’’’’’’’’’’’’’’’’"$"$生产标准所提供的信息资料)$(’’’’’’’’’’’’"$")劳动测定的核心)$’’’’’’’’’’’’’’’’"$"工作评定)$’’’’’’’’’’’’’’’’’’’"劳动测定系统)$*’’’’’’’’’’’’’’’’")"$秒表测时法)$*’’’’’’’’’’’’’’’’’’")")工作抽样法))’’’’’’’’’’’’’’’’’’")"秒表研究和工作抽样的比较))’’’’’’’’’’’’")"(工作测定的标准数据系统))’’’’’’’’’’’’’"#生产标准中的宽放时间))’’’’’’’’’’’’""$休息的生理依据))’’’’’’’’’’’’’’’’"")生产标准中宽放时间的应用))’’’’’’’’’’’’"!人机系统研究))’’’’’’’’’’’’’’’!"#"$人与机器的比较’’’’’’’’’’’’’’’’!"#"人(机系统的概念)’’’’’’’’’’’’’’’!"#"*人(机系统的类型*’’’’’’’’’’’’’’’,"人(机系统中人的控制作用*’’’’’’’’’’!""$操作活动分析*’’’’’’’’’’’’’’’’’!""动作的经济原则**’’’’’’’’’’’’’’’’!""*微细动作分析**’’’’’’’’’’’’’’’’’,",控制活动的分析*’’’’’’’’’’’’’’’!"!"$人体活动的力量大小*’’’’’’’’’’’’’’!"!"运动神经反应速度和准确程度*’’’’’’’’’’’!"!"*定位因素*’’’’’’’’’’’’’’’’’’’!"!"#用刻度盘曲柄和手轮定位*!’’’’’’’’’’’’!"!"控制器编码*!’’’’’’’’’’’’’’’’’’!"!"!工作区域界限*’’’’’’’’’’’’’’’’’!"!"桌椅高度*’’’’’’’’’’’’’’’’’’’,"工作环境*’’’’’’’’’’’’’’’’’’’!""$温度湿度和通风*’’’’’’’’’’’’’’’’!""噪音*)’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’!""*照明#’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’要点回顾#$’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’案例及应用#$’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’第章准时生产((改变世界的生产方式#*’’’’’’’本章概要##’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’本章目标##’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’"生产方式综述##’’’’’’’’’’’’’’"$"$篇首案例日本丰田汽车公司准时生产的管理方法##’’’"$":生产方式产生的背景#’’’’’’’’’’’’’"$"*:生产方式的目标及其体系#’’’’’’’’’’’"<生产方式中的生产计划与控制#’’’’’’""$:生产方式中的生产计划的特点#’’’’’’’’’""生产计划的制定程序#’’’’’’’’’’’’’’""*投产顺序计划的制定方法#)’’’’’’’’’’’’’"=生产同步化#)’’’’’’’’’’’’’’’’’’"*"$设备布置’’’’’’’’’’’’’’’’’’’"*"缩短作业更换时间’’’’’’’’’’’’’’’"*"*生产节拍的制定$’’’’’’’’’’’’’’’’>>!"#弹性作业人数$$’"(")实现精简人的前提条件$$’"("$设备的联合*型配置$$’"("职务定期轮换$要点回顾$案例及应用$第$篇生产项目管理第,章项目管理$)本章概要$$本章目标$$,两个案例与项目管理$$))篇首案例项目管理使贝克特尔公司拥有竞争优势$$)$项目管理设计$,项目规划$(,项目排程$,#项目控制$,项目管理技术和:$)<=>和<A的结构$$活动B事件和网络$’)虚设活动和事件$’$(<=>和活动时间估计$’关键路径分析$’(项目完成概率$’""’<=>案例研究施瓦尔铸件公司$C,"D对和:的评论$要点回顾$案例及应用$’第E章维护和可靠性$)本章概要$$本章目标$$E"可靠度$$")")篇首案例维护使奥兰多公共事业委员会具有竞争优势FGF!"!######################"$$!可靠度!"###################"$$可靠度的具体阐述!"’###############($)维护!"*#####################"$!$实施预防性维护!"*################"$!$!提高修理能力#################"$!$其他维护决策技术!###############要点回顾!#######################案例及应用######################附录人事作业程序与管理规章表,’#############!!!!!!!!!!!!!!!!!!绪绪绪论论论第!章产品创新目标与途径第"!!!!!!!!!!!!!!!!!!章产品创新战略经济组织在追随消费者需求的过程中决不能忽视其产品或服务。市场营销组合中的许多策略可以在短期内随机应变然而“产品”却需要战略部署。由于消费者预期的升高及技术革新步伐的加快商务理论界认为对"#世纪末的企业而言能否成功引入新产品是一件生死攸关的大事。因此企业界要为创意的产生提供有利的环境。既然最具突破性的创意在初步构思阶段从来都是不完善的为了把创意转化为创新企业界还要有一套正确的思维过程。第章第第第!!!章章章产产产品品品创创创新新新目目目标标标与与与途途途径径径关关关键键键词词词!!!"""!!#!!$""##$$’创造性的工作(!"#$’#()"*)协作(!))#"$),)技巧(*)开拓(#$)体制(#)"$,$),)产品构思("):!),#),)本本本本本本本本本本本本本本章章章章章章章章章章章章章章概概概概概概概概概概概概概概要要要要要要要要要要要要要要!)协作与技巧!篇首案例:全球!""家大企业排名变动的原因!何为创造性?!企业从哪里寻找创造型的人才!建立一个开拓型产品开发小组!进一步完善开拓型产品开发小组!小组需要何种体制?!对新产品开发会议参加者的基本要求!激发创意的技巧")努力实现新产品突破!形成抽象的产品构思!以需求为基础的产品策略的产生!寻找对策外部途径!从小组内部激发以需求为基础的产品创意本章目标在学习本章内容以后您将能够:!)了解企业具有创造力的必要性以及如何建立并健全开发小组以迎接新产品的挑战")学会本章在在结尾部分为产品开发小组介绍了一些有助于激发创意的技巧#)熟练掌握本章为激发小组内部的构思而提供的练习同时也参与讨论了外部的信息来源。!$!协作与技巧#!#!#篇首案例:全球!""家大企业排名变动的原因斯沃琪、诺基亚、大西洋维吉以及国际服务系统的实践都表明是想像力而不是资本促进了发展。(伦敦商学院凯瑞·汉默尔《金融时报》)在过去的!"年中世界前!""家大企业的排名发生了频繁的变动近#"年内的变动更为剧烈。落伍的企业中只有少数在成本控制和营运管理中犯了错误。它们之所以丧失名列前茅的地位是由于没能使其产·"·品或服务保持必要的创新。由此可见为了确保其产品或服务的市场竞争力企业界要进行长期不懈的努力。咨询顾问罗伯特·约翰逊先生曾说过一家与之共事的食品公司从产品构思到投产要用三年的时间。当这家公司决定要在海湾战争中有所作为之后就成立了一个特别小组开发一种新产品从设想到制成样品只用了六个星期。从此之后这家公司每次都能快速出击(拉森!""#)。随后约翰逊发现如果一个企业确有长远眼光就不要对系统性的变革做任何限制他注意到“仅仅做一些长期规划的练习练习的本身和练习的过程就能使人在实现短期目标时更善于思考、更富于创新精神”。他认为让企业有前瞻十年的眼光是一个万全之策。密切关注短期目标能够带来增加产值的革新但若寻求技术突破就需要一个较长的时段。前!"!主管、“烦恼解决专家”栏目的主持人约翰·哈维琼斯先生也认为系统性变革十分重要。他在《梦想成真》(!""$)一文中写道:“维持现状难乎其难不进则退。”要在$世纪"$年代获得某种程度的保障惟一途径就是向既有的事物挑战向或有的可能性奋进。商务主管要像艺术家一样有一种创造性的驱动力量。汤姆·彼得斯(!"")主张新的产品好比芭蕾舞和歌剧一样它要有自己的“灵魂”。也许观众会喜欢技艺娴熟的舞蹈家和歌手但他们更喜爱那些甘冒风险、历尽艰辛从而更具内涵、更富于表现力的艺术家。商业能与艺术相媲美吗?有可能。曼哈顿的男子服饰店“巴尼”被记者赞为“令人惊叹”“尼坦蒂奥”的总经理广濑山鼓励其设计师“创造辉煌”“麦当劳”鼻祖说自己能从汉堡包中发现“美丽”汤姆·彼得斯敦促企业奉行如下信条:“美好、真诚、如饥似渴、标新立异、无所畏惧。”对许多人来说约翰·哈维一琼斯先生的主张和汤姆·彼得斯的告诫都是投向不争之实的一瞥。然而很少有企业在创造性方面达到令人鼓舞的高度。组织在运行中常常会遇到一些蒙蔽事实的因素它们助长了糟糕透顶的畸型想法。请看以下这个令人震惊的玩忽职守的案例。!"#年人们发现可以用热处理杀死库存血液中的#!$病毒。可是对各输血中心和爱滋病患者冰箱中的血浆该如何处理呢?当然要立即投资于这项新技术并且回收未经处理的库存血浆。有一位法国的卫生官员却对下属说回收携带#!$病毒的血浆会带来巨大的经济损失他没有看到人的损失数以千计的接受输血者慢慢地死于援助血浆。罗伯特·沃尼克(!""#)在《华尔街日报》上将这一事件称为“浓缩了腐败时代最丑恶特征的罪恶行径”。这位官员于!""#年被判“传播有害物质罪”罚款’$$$$英镑并处以(年监禁其他一些卫生官员被判轻罪。因这一决定而受害的爱滋病患者家属认为本该判以谋杀罪其中一人正在起诉几个有关的法国部长。官僚作风和玩忽职守同样危害经济组织在改革成败生死攸关时尤··其如此。这方面有几个濒危产品换代的典型案例涉及不受消费者喜爱的产品的例子更是数不胜数。变革的要求常常被忽视或被压制。研究越战政治军事行为的心理学家阿文·詹尼斯先生(!"#!)提出了一种他称之为“从众心理”的现象。当时任何一名成员如果对战争升级提出质疑就会被嘲笑为“对共产主义手软”、“不够爱国”甚至更糟。因而心存怀疑者不愿表达观点。组织行为专家观察了许多企业中的从众现象发现它能极大地影响产品战略。一旦某个产品被某家企业开发出来并取得成功别人就会群起而效之。建议一名靠!产品发家致富的经营者及时去筹划后续产品也就是提醒他们“死期将至”。不管生产什么是出于个人偏好还是出于追逐短期利润以取悦股东企业总会面临一种趋势即“金牛”往往变成“祭品”。每一个见过产品生命周期曲线的人都知道在现有得意产品冲上顶峰之前就开始寻求新产品是一种明智的做法。查尔斯·汉迪教授在《"#$’()*,(》(!""$)中提出了“曲线”理论认为它“概括了人类、政治体系、企业以及产品的生命周期”它们都是一个诞生、成长、开花、结果、凋谢、死亡的过程(见图!!!)。图!"!"!产品生命周期如果能在第一条曲线出现峰值之前进入一条新的曲线就能再获新生(见图!!)··图!"!"#!型曲线但是在第一条线达到巅峰之前管理者会感到样样都好何需改变?所以他们往往不做变化直到曲线开始下降(见图!!!!")图!"!"$!型曲线那些在"点步入第二曲条线的人非常时明智因为这是一条超越矛盾的小路是既维持现状又开创未来的通途。(查尔斯·汉迪教授)获得这种智慧的惟一办法就是摒弃一蹴而就的态度。回顾以往以这种方式改革往往会造成我们所不愿意看到的大恐慌。改革在长期内是必不可少的。事实证明经受住长期考验的组织通常也能在短期内不断创新。展望十年或更多年后的情形必须运用想像力因为在寻求适合未来市场的产品时统计性技巧于事无补。建立一种能让雇员发挥想像力的会议体系可能会迅速见效投资也会相对低廉。用罗伯特·约翰逊的话来说这是一个“万全之策”。·#·!!!!"何为创造性创造性是人类描绘新事物蓝图的思维过程是一个新设想诞生的过程而革新是指将优选方案转化为产品的过程二者并不等同。人的大脑总是在产生新想法想起毫无关联的各种信息有时拼到一起会形成新的组合。产品突破是对现有事物的重新诠释或重新组合。比如印刷机的发明者就是把自己收藏的一台压模机和榨汁机组合到一起。装饰涂料商迈克尔·蒂纳的弟弟向他讲了一种奇怪现象发电厂排放的灰粉不能燃烧于是他想到能否把这种灰粉掺入颜料制成防火涂料。迈克尔·蒂纳经过一年的研究试验了千万种组合终于研制出了成功的配方。一刹那的灵感加上几个月的汗水换来了技术进步。类比也能促成发明。许多伟大的发明源于对自然事物的再认识电话这一技术就是建立在人耳机能的基础之上的。在另外一些情况下发明家把业余爱好中学到的东西用到工作上有一位实验室的技术人员利用水下呼吸器原理为娇贵的计算机磁盘设计了安全包装。为了发明满足需求的产品发明家常常进行类比从与需求相类似的事物中汲取灵感。!!!!#企业从哪里寻找创造型的人才在创造性领域内许多探索者非常喜欢好奇心把它当做一种对产生创意极其重要的性格特征。有创造性的人也是独立的、能够打破思维定式的他们为人乐观喜欢幽默也善于幽默。创造型人才不贸然下结论敢于承担风险善于想像能面对事物的多元化而且思考缜密。其中最杰出者还善于检验自己的设想并做好一切准备把设想坚持不懈地付诸实施。对企业而言最有价值的创造性人才还要具有相关的以知识、经验和主动精神为基础的业务技能要坚持真理不受局限和蒙蔽善于推理长于直觉并乐于承担责任。“广场”是日本一家电视节目公司它的择人标准是有创新精神、有竞争力大约八成的雇员没有专业技术背景。教育界、摇滚乐队等等都是“广场”挑选雇员的地方。一旦录用公司就鼓励职员去制作节目的地方(古堡、森林、洞穴等处)旅游从中获得自我体验。“广场”在识别谁具有公司最需要的独创性方面的确有一套独到的办法。事实上每个人都具有不同程度的创造力。有一种心理测验专门评估受试人的个人倾向是喜欢一切从零开始还是乐于在既有框架中循序渐进。这两种取向都有用处并且存在于当前任何一家公司的雇用队·"·伍中。创造性思维不是某些人有、另外一些人没有的东西而是一种人皆有之、仅仅程度不同的信息加工方式。如今!!是一家广为人知的公司"#世纪"#年代发生的一个小插曲给它冠上了善于创新的美名。!!当时是一家并不很专业的砂纸制造商有一位试验室助理人员热衷于开发胶面纸使用它给汽车上色时涂料不会滴流。老板试图劝他放弃但这个助理员坚持不懈终于发明了防护胶布。吃了一堑的老板于是实施了一条新规定:研究人员可以把$"的时间用在自己的科研项目上。这个规定延续至今促成了另外一些!!传奇比如“方便留言条”。雇主要寻求应聘者的创造性特质这一向是明智的但更多的情形是企业的雇用大军中已经有了许多创造天才下一个任务是开发这些人力资源。单个的人才或许有能力但若能与他人的创造力相汇合他的表现会更加出色。下一部分讲解了如何配备一支富有创造力的队伍。$#$#建立一个开拓型产品开发小组由一群技术高手组成的篮球队其表现取决于个人素质与群体协作。无论是体育团体还是商务团体都必须有协作精神只有这样才能形成大于个人才干简单相加的集体合力。与他人探讨思想会得到最大程度的完善讨论有助于避免思维混乱有助于多角度考虑问题。彼得·圣吉($’’#)在他关于组织方面的著作中曾谈到一个商务团体其成员的智商均高于$"#而集体智商却只有(!是否有足够的能力使集体智商高于个体智商是一个巨大的挑战。个体差异性很重要尽管它会带来一些冲突。创新型团体并不以无冲突为特征相反在一个伟大的集体中矛盾能够转化成生产力。$’()*曾花了几天功夫召开集体会议协调销售部/市场部与已有"#年历史的调研部的关系。多元化最基本的一个方面就是要从企业的多种不同功能出发建立开发小组。尽管许多管理者认为多元化小组观念是个新事物但实际上它的产生至少能上溯到$’(#年。当时汤姆·伯恩斯在他关于苏格兰电子公司的研究著述《管理与创新》中提到“多元化”。他的研究表明管理革新项目的最佳办法是利用一支集中作业的汇聚了多学科人才的队伍并且自始至终由同一个人领导。克莱斯勒近年来的成功很大程度上要归功于把工程师、营销人员和财务人员重新组合成四个以产品为核心的协作小组这一举措大大缩短了产品开发周期降低了成本。同时协作组不需太多监管增加了灵活性。建议每个小组不超过七人但小组的个数不需限制。罗伯梅得这家··锐意进取、备受赞扬的美国公司已经成立了!"多个多元化创新小组每组致力于一条特定的产品线进行生产、推广、财务、销售以及调研活动。公司勉励所有的雇员提出新产品设想并且采纳供应商的建议公司总经理说某些最好的产品设想来自顾客。在梅得公司每个人都是广义开发组的一部分每件产品都要不断接受小组的检查看能否改进、有没有更好的替代品。如果每一个小组成员都担当一项职责多元互补小组就能取得更高的生产力水平而由产品冠军和项目经理组成的小组未必十分成功。关于小组的角色构成众说纷纭。产品开发小组中要有人履行以下职能:(#)发起人。通常是提出小组研究课题的管理人员不一定是活跃的小组成员。有些小组没有正式领导也很有效率。如果参与其中发起人必须像要求大家一样要求自己起到承担风险、团结协作的模范作用。(!)协调人。一些小组时常请咨询专家履行这个职能帮助小组集中精力发现自我优势多出主意解决冲突。($)产品冠军。产品冠军能促使公司的各个小组增加产出。()发明家。他们为小组带来大量的点子和新设想激发他人的创造力。()项目经理。确保小组按计划做事高效运行。(’)辅导员。关注成员的精神状态让每个人都做出贡献。(()情报员。在小组需要时搜集最新信息或寻找其他资源。())记录员。要有人记录小组的所作所为但顾问应该让他们也有机会为新项目做贡献。这些职能不一定要由专人承担有些需要分担。有的小组轮流承担协调人一职项目经理职责中的某些方面(如时间控制)对个体成员也很重要所有人都可能在某些时候搜集信息和其他资源本章随后介绍了激发创意的练习其目的是让每个成员都能在发明上有所作为小组可能每次开会都任命一名记录员也可能在两次会议期间更换一名项目经理候选人。多元化有助于提高生产力的最后一个方面广泛的社会视角。任何一家大型企业都有不同年龄、不同籍贯、不同社会家庭背景的雇员。跨国公司几乎都希望自己的高级协作组是国际性混合文化的载体。一个身处小城的企业可能与国际性无缘但其最重要的宗旨是确保多样性即每个组织成员对产品开发等新挑战都有独到见解另一个宗旨是成员们都积极主动地思考自己能为集体所面临的任务做些什么。#!#!进一步完善开拓型产品开发小组建成小组后下一步就是如何发展。如彼得·圣吉所说一个由实干·"#·家组成的小组未必真能实干。为了发扬协作精神首先要确定这个小组如何从头开始运作。许多项目管理咨询专家用一种“鸡蛋”游戏来估测小组的强项和弱项。如果有几个组同时参加就能在游戏结束后做比较并交换心得效果也就更好。!!!!"小组需要何种体制每个人都希望尽快达到从容期为此任务小组需要有一种大会战的气氛。阿波罗宇航行动的使命激励着各个小组力争上游对战争的鼓吹也起着类似作用。一个新产品项目不大可能肩负在#$分钟内拯救宇宙的重任但小组要有紧迫感。小组的终极目标必须是重要的。保持独立是另一个已知的成功要素。一家公司边促销老产品边发展新产品将是非常困难的未来的需求常常要让位于当务之急。有些公司把研究开发项目完全转包给专业性公司例如包给克雷默发明有限公司一个获得国际大奖的七人小组。当然无论是内部还是外部的开发小组都必须摆脱公司固有文化的压力。#$世纪$年代末英国遭遇经济衰退米德兰银行的“雨云”项目小组远离官僚机构和举步维艰的窘境去思考未来银行业的发展。后来他们提出了电子联行这一构想并且马到成功。尽管富有激励性的目标和保持独立性至关重要新产品开发组还需要母公司的一些实际支持需要反馈和奖励需要许多资源主要是信息。另外一个体制性因素在微观层次上起作用。每召开一次碰头会参加者都应该能感受到有所进步。项目发起人对激励全局负有责任与此同时领导者和协调人要密切注意小组日常活动的效率。在足球赛中只有具备真诚协作精神的球队才能获胜乍看上去球员本能地意识到谁处在最佳破门位置是场上奇迹其实这来自经年累月的训练。一个产品开发组也需要经过长期的实践才能深刻理解哪个人做哪件事最有利于群体协作。本书中的所有练习均适合于模拟训练练习期间必须容忍失误要把它看做前进中的铺路石。阿波罗宇宙飞船从地球到月球的飞行过程中有$"的时间是脱离预定轨道的项目组不得不重新调整轨道但失误并没有妨碍这次使命的整体成功。协作精神有赖于相互信任。为了形成一种能够容忍失误和不同见解并且能卓有成效地处理矛盾的信任感小组成员要避免人类天性中固有的一些缺陷。开会没有明确主题就是个令人沮丧的毛病。目标不明确预期成果也就模糊不清这就使参与者无所适从事情将得不到解决议题将半途而废。适度的信息量也很重要信息不足大家一筹莫展信息太多会受少数人操纵而大多数人则无法消受。小组还要避免集体生活中的不当行为比如抢话、人身攻击、出风头、发脾气等等。·##·!!要点:应避免的问题(!)目标不明(")预期模糊(#)信息过少($)信息过量()黑箱操作()重复累赘(’)漫无边际(()悬而不决())半途而废(!*)争抢话题(!!)人身攻击(!")脾气失控(!#)准备不足(!$)善后不利。下面的核对表对避免上述问题很有帮助。第一部分针对主持人的任务第二部分适用于全体成员。"!新产品开发会议进程(!)会议准备工作:!提前一周下发日程表"拟定概要#提出对与会者的要求$明确议题提醒与会者事先准备背景资料和数据。(")开会:物质要求!活动挂图"高度适中的支架#悬挂图片的设施$多种颜色的粗芯彩笔马蹄型桌足够数量的宽大座椅’为每人准备的纸笔(便于分组讨论的设施)会议厅温暖明亮、空气流通等等(#)程序!重申会议目的"将有备而来与毫无准备的与会者分组·!"·!几分钟的讨论"开始相应的练习#把建议挂在人人能看到的地方$保证常规休息在提建议与评议方案之间安排较长的间歇不要超出时限。(!)会后:尽快下发决议并注意舆论反响。"!"!#对新产品开发会议参加者的基本要求!!评议适时提出设想时不下定论只在方案评估期间做建设性评议。"!广开思路正视风险#!倾听并完善他人的设想注意集体中其他人的有价值的想法并利用下面的“"#$’(备查表”加以完善生发。"#$’(备查表()**,"$#):"替代/缩减/分割/补充#组合/合并/回避/夸张$采纳/接近/结盟/争论放大/缩小/倍增/兼并另做他用’淘汰/细化/其他(还有什么?谁?)(重排/颠倒/提炼/再现$牢记目标至此已经建立了小组设置了富有激励性的目标制定了基本规则下一步该做什么?创造并非易事。最近由爱德华·德伯纳("$$!)所做的研究表明产生灵感与日常思维有所不同。人类的思维喜欢有模式甚至无中生有地寻找模式这就是心理学家能用墨水点帮助病人揭示精神世界的原因。自觉地寻求不落窠臼的事物十分困难某些人在这一点上训练有素。但有趣的是创造型人才往往是带着某种特定目的、从对一些偶然现象的深入思考中获得灵感的。然而创造也不完全是灵机一动它更类似于棘手问题的解决。开发新产品是一项特殊的没有精确模式的事业它在相当程度上有利于运用专门技巧帮助小组成员打破头脑中的框框。小结创造是一种特殊的而不是普通的人脑机能管理者可以建立协作小··组运用相关技巧为创意产生提供便利。这一部分的要点为:(!)想像力促进发展官僚主义压制进步企业要有长远打算要在走下坡路之前筹划新的发展。(")产品突破是对已知事物的重新组合或再认识创新就是这类想法的诞生过程。(#)开创型人才是独立的、有好奇心的每个人都有一些创造力。($)个人虽有才干若与他人的创造力相汇合将更加出色。多元化小组能够进行高效协作。()为了运作小组要知道自身成果的意义要与公司日常事务保持距离协作精神建立在信任和遵守纪律的基础之上。!!!!激发创意的技巧下面的方法将帮助小组成员打破常见的思维定势可以在小组训练和任务探索之中得到广泛应用。本部分首先谈到质疑和逆向思维技巧随后对避免贸然决策提出一些建议和练习方法其中包括演小品。小组成员不必是演员但知道他人可能做出的反应将是想像力的一个重要方面最后谈到的创新技巧涉及研究相似性找出所面临任务在自然环境、社会环境和其他环境中的类似事物。!!为什么要问“为什么”创造性的第一条法则就是不断提问。在新产品开发的早期阶段问为什么十分重要。通常第一步就是问企业为什么要从业于现存领域?作为汽车厂的经理人我得问为什么要制造汽车?只有接受这种产品对社会而言意味着什么我作为管理者才能信心十足。(丹尼尔大众汽车公司副董事长)鱼骨图是一种围绕一个“为什么?”给出多种可能回答的图示办法这样手头与产品开发相关的所有问题就能一目了然。为什么要开发新产品?因为消费偏好在变化科技在发展法律有变更等等。每一个“因为”还要对应另一个“为什么?”直到每种可能性都被探索过并标示出来。为什么要改善服务?新产品战略会遇到麻烦这时问问为什么有助于认清造成困难的根本原因。·"#·图!"!"#鱼骨图!图!"!"$鱼骨图"逆向思维如果找原因困难那么看看完全相反的情况。逆向思维技巧在学术领域的应用十分广泛。我们对于事情常常有一些根深蒂固的假设以至于不认为这是假设而把它当做既定的真理。全面扭转观念有助于打破教条。有一位心理学教授应用逆向管理哲学举了下面的例子:(!)勤下基层的管理方式高高在上的管理方式(")质量圆周次品方格(#)授权集权($)延迟接替()目标管理无目标管理()职务扩大职务提高。·!"·图!"!"#逆向思维鱼骨图如果发觉某事物的对立面十分荒唐那它就帮助我们找到了原设想的价值。举例说如果一个小组不明白为什么要通过改进产品来降低成本不妨用鱼骨图给出相反的一问:为什么要改进产品以增加成本?$!避免下评论实际上要对提议无动于衷是不可能的人的天性就是对观点有情绪化的反应。然而我们应该避免不成熟的评论。把群英会作为一种普及的创造性技巧来研究我们发现所提出的大量无用主张能为好主意的诞生鸣锣开道。管理者和专家们可能很熟悉那种才思泉涌的群英会成员们围绕新产品的开发集思广益、畅所欲言。主持人鼓励连珠炮式的提议短短二三十分钟就涌现了一大串想法。人们发现大部分突破性的提议往往是在这一阶段的后期出现的。在此之前提出了一大堆不可行的主张它们被主持人一视同仁没有任何人对此品头论足大家都在相互借鉴每个人都是走向可行性方案的铺路石。事实上我们都把一些既定的“真理”奉为准则在这个范围内进行日常生活。如果每个“真理”天天都在变日子将不堪忍受。举例说如果早晨上班的路线经常变动我们会筋疲力尽。不幸的是我们所奉行的一些生活准则过于狭隘。土著巫医只需用一根骨头指向他的族人就能把他吓死不管我们有多么老练许多生活在现代社会中的人也在心底残余着对抉择的深深恐惧。为了克服这种恐惧我们常常迫不及待地对别人下结论。然而评论要适时不能在设想的早期阶段出现。鼓励大家问为什么向现有事物挑战这只有在人们不急于下结论时才奏效。暂缓评论相信“你对我也对”是行之有效的同时·!"·也让参与者皆大欢喜。设想是很有个性的东西过早评议会让创造力萎缩、死亡。有些时候对新设想的责难是盲目、草率、令人生厌的。!!出语伤人对协作小组来说规定一些忌讳评语十分必要。有一个客户跟我讲到他早期的一位上司。每次他提出建议这个上司都会说:“已经试过了无济于事。”即使这个设想只是在许多年前试验过这个上司也能找到足够的理由置之不理。“试过了没有用”是一种典型的伤人话它草率定论给新设想判处了死刑也扼杀了提议人再度献计的积极性。这种评语惊人地普遍下面还有一些例子:(!)没人喜欢小聪明!(")稳重些胡思乱想很危险!(#)这有什么稀奇!($)要改变事情原样是徒劳!()不过如此!()你要是这么聪明怎么不来管理公司呢?(’)多想想后果!(()你提了个蠢问题找到了个蠢答案。())如果你不满现状那么恭请自便吧!(!*)你简直疯了!(!!)这太难办了!(!")头儿不会喜欢这主意!"!通过演小品挑战常规研究创造力的学者马丁·莫尔曾经证实过小组成员扮演角色能激发创造力尤其是在扮演超人这样角色的时候。至少参与者也要扮演一些取得杰出成就的人。对商务界和历史上名人的研究告诉我们这些人厌倦逻辑富于想像力他们更多地被情感而不是被分析所驱动敢于打破常规。哥白尼和伽利略指出地球围绕太阳转曾被至尊无上的中世纪教会斥为异端邪说爱因斯坦和巴斯德曾被视为危险人物爱迪生的电灯泡曾被骂成恶作剧怀特兄弟曾长期被忽视贝多芬曾向作曲应该遵循的套路宣战。即使在今天声称要进行挑战性发明的人也经常被看做大脑不正常或蓄意搞破坏并因此被解雇。!!"最近报导了一系列健在的科学家他们都曾因致力于不合常规的科研项目而被科学界排斥、放逐。巴黎大学的科研主管因为想研究水的电磁性而丢掉饭碗这合理吗?一个诺贝尔奖得主为了让自己关于“大剂量维生素#有利于健康”的理论受到重视要等上"*年这正常吗?向$、精神分析学和牛顿物理学理论挑战有什么不妥吗?至于罗伯特·约翰逊的理论:只有操作人员精力集中时机·’(·器才能运行良好如果这一前提得到公认能有那么多无人操作系统吗?在我们身边创意常常被学术界或商业界的精英们而不是被军事独裁者所镇压。既然被视为异端的发明家迟早要通过不断深入的实验和研究证明自己的理论是完全正确还是彻底荒谬那为什么还要避之惟恐不及呢?仅仅在现有的知识领域内不断探索不会带来进步新发现终归要取代前人已经公认的“真理”。创新型人才盼望这种激动人心的取代他们从不盲目否定、设置路障。在挑战常规的全过程中幽默能让工作变得容易些。公司冠冕堂皇的言论与雇员亲身体验之间有很大差距这成了走廊上或者咖啡机旁讽刺挖苦之辞的丰富来源。新产品开发小组要鼓励这种叛逆精神。戴维·科恩总结了幽默在施乐公司的革新小组中所起的作用:这些广泛传播的大胆言论促成了团队精神。(《金融时报》)他还说幽默有助于减轻压力。!!寻求类比加利福尼亚热电厂的一位工头曾谈到为什么维修精密设备的技术员周转率最低而工作表现最好尽管这项工作的性质是单调重复的。技术员们身着外科医生的罩衫这使他联想起做心脏外科医生的儿子:“我们就像医生对待病人的心脏那样精心照看这些管子。”如同技工把自己看成医生从而提高工作满足感一样医生也能通过探求人体与植物体的相似处来救死扶伤比如用桔子治疗胆囊穿孔。"!进行类比的原则(!)首先假定一切都是可能的“空中堡垒”四引擎轰炸机曾经只是发明家的“空中楼阁”。(")记住要找的是观察问题而不是解决问题的新方法。(#)类比允许不精确要尊重自己尚未成型的设想。($)如果必要的话幽默地说出看似不可能或难以启齿的想法。()变陌生为熟悉变熟悉为陌生。()倾听他人高见想想能否为我所用。·!"·!!"努力实现新产品突破!!"!!形成抽象的产品构思许多新产品构想是对原有事物的重新组合。印刷机的发明者说他把榨汁机和压模机的原理揉为一体取得了具有革命性的革新成果。为了提出新产品构想要切记数量第一可以让组员们做硬性组合练习。对此大家都很熟悉小学教师常常这样做让孩子们围绕表面上毫不相干的东西比如一条龙、一个盒子、一把雨伞等写一段故事或画一幅画在提高写作绘画技巧的同时激发孩子们的想像力。组合是有现实意义的。安尼尔·沃伦是香港的一名专为消费者市场提供新产品设计的企业家。他的许多创意就属于重组比如把牙刷和牙科医生使用的喷洗器组合到一起或者是配有香水喷头的笔等等。另外一些创意是把生产其他产品的简单技术应用于消费品比如他发明了大风吹不坏的雨伞和无风婴儿奶瓶这种奶瓶利用一个简单的阀门防止婴儿吃奶时吸进空气。许多公司成功地运用重组的方法发展了产品生产线但它们坚持围绕现有产品组合开发新产品罗伯梅得公司生产了许多组合产品比如说为了节约车库的空间你可以买一把梅得造的折椅打开后它就是个工具箱。有些小组倾向于走这条向心型的开发路子。不管怎样首先做一做抽象例子的练习。这种练习妙趣横生费时不多是一个出色的锻炼想像力的方法它能把先前因过于分散而浪费的创造性思维聚集于一点。!!"!"以需求为基础的产品策略的产生先发明某产品然后寻找需求曾经取得过巨大成功但绝大多数有成就的企业家都是先明确需求然后以一种系统性的方法去满足需求。市场需求纷纭复杂与之对应的是各不相同的产品开发取向。·"#·图!"#"!需求类型分析!!特定需求特定需求容易描绘能被大多数人理解并且适用于大多数人。比如我曾听一种新面世洗衣粉的品牌经理在宣传产品用途时直言不讳地说:“如果衣服气味不佳我们的产品愿为您效劳!”胶水是家居必需品因为人们都有粘东西的需要大家购买钻头因为需要钻眼大家购买轿车因为要从!地去"地。满足特定需求对发明家而言是件乐事因为它所要求的只是有限几种对路商品可能是一条致富的捷径。为满足特定需求而研究更多

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