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哈佛百科·哈佛跨国经营管理.pdf

哈佛百科·哈佛跨国经营管理

laofa
2009-05-15 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《哈佛百科·哈佛跨国经营管理pdf》,可适用于高等教育领域

哈佛跨国经营管理哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛管理百科全书哈哈哈佛佛佛跨跨跨国国国经经经营营营管管管理理理目录第!篇企业经营与全球一体化第!章全球化竞争与企业跨国经营(")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!!!问题与挑战(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$!$!篇首案例:市场占有率的变动与全球竞争问题(#)⋯⋯⋯⋯⋯!$!$企业全球化是解决一切问题的答案吗()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$!$"总公司行销的观点(!!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$!$#子公司的观点(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$!$’!"#的观点(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$!$(一种新范例(!")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#新世界经济(!")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$$!日趋激烈的环球竞争(!")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$$全球市场的变革(!#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$$"全球市场的竞争为什么加速进行(!#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$$#演进过程(!#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$$’绩效:以全球为市场的公司与以本国市场为主的公司(!’)⋯⋯!$$(环境因素对全球化的影响(!()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$$)针对全球化企业高层主管的调查(!))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$$*能动进取的环境因素(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$$福特的新“世界车”(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$$!关税(()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$$!!非关税壁垒(()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!$$!欧洲联盟("$’()**,*)的影响())⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··!"#"!$多国化企业(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"!企业私有化(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"!’全球竞争(#()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"!)基础建设投资(#()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"!*对服务的需求增加(#()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"!科技标准同质化的趋势($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"!(被动反应的环境外力($#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"#进口($$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"#!购并($$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"##联盟($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"#$因汇率变动所增加的风险($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#"#顾客从本土市场衍生到全球的趋势($’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#全球战略远景($*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"!“目标”与“途径”($*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"#战略远景的概念($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"$多变全球市场的战略远景($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"十二项环境外力的影响($()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"’战略思考流程($()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$")战略规划流程是什么?()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"*战略规划(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"战略思考流程的步骤(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"(工作团队(’$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"!全球化企业的战略(’$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(’))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(’))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第$章跨国公司经营分析研究(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(’()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(’()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"!跨国公司的历史研究(’()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"!"!篇首案例:萨缪尔森《经济学》与跨国公司的历史渊源())⋯⋯#"!"#跨国公司的历史渊源一种经济学的考证())⋯⋯⋯⋯⋯#"!"$跨国公司的近代发展()$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"!"当代跨国公司()’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"!"’跨国公司的名称与特征标准(*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"$跨国公司与国际贸易(*()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"#"!跨国公司与生产国际化(*()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·!·!"!"!跨国公司与贸易保护主义(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"!"跨国公司与国际贸易(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#跨国公司与国际投资(())⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""(对外直接投资概述(()*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""!跨国公司对外直接投资的利益机制((())⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""跨国公司对外直接投资的形式(((’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""’跨国公司对外直接投资的环境评估((()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$企业跨国经营的环境((!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"’"(宏观经营环境((!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"’"!微观经营环境((!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"’"企业跨国经营环境分析方法((!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"跨国公司的宏观经济分析((#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"*"(跨国公司的一般理论与学说((#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"*"!跨国公司与投资母国经济增长机理((’’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"*"跨国公司与东道国经济增长机理((’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"*"’不同国家政府的跨国公司政策((*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"跨国公司的微观经济分析((*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"(与跨国公司有关的厂商理论((*#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"!跨国公司的组织形态(($()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"’企业跨国经营的全球战略(($$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""(全球战略的概述(($$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""!制定全球战略的准备工作(($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""全球战略的制定步骤((*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""’全球战略的内容(()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""*全球战略的控制与调整((#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾((#*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用((#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第!篇跨国公司经营战略第#章跨国经营中的国际市场进入战略((#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(())⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(())⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯#"(国际市场细分(())⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"("(篇首案例:世界市场等级及国家文化类型分类比较表(())⋯⋯·!·!"#"$目标市场分析(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#进入国际目标市场的各种可能模式(#)⋯⋯⋯⋯⋯!"$"#贸易出口进入模式(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"$股权参与进入模式(#’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"!非股权参与进入模式($()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"!最佳进入模式的选择($()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"!"#进入模式选择时应考虑的因素($()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"!"$进入模式的选择标准($##)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"!"!进入模式的选择程序($#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾($#!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用($#!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第$章跨国经营中的直接投资战略($#))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要($#*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标($#*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"跨国直接投资的动因分析($#*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#"#篇首案例:跨国直接投资研究的几个问题($#*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#"$垄断优势理论(!"#"$"’()*,#(")($#)⋯⋯⋯⋯"#"$产品生命周期理论(")()")($#’)⋯⋯⋯⋯"#"内部化理论(#(#:("#")($$()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#")国际生产折衷理论($$#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#"*发展水平理论(,"$<#(,")($$!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#"比较优势理论("<$(,*,#(")($$!)⋯⋯⋯⋯"#"跨国直接投资动因的其他理论($$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"#跨国直接投资的资金筹措($$))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"$"#跨国直接投资的筹资渠道($$))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"$"$跨国直接投资的筹资成本($!$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"$"!跨国直接投资的外汇风险管理($!))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$"!跨国直接投资的可行性研究($#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"!"#可行性研究的步骤、内容及报告的编写($$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"!"$投资方案的经济效益分析($))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"!"!投资方案的不确定性分析($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"!"最优投资方案的选择($))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾($))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用($))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·=·第!章跨国经营的中的组织战略(!"#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(!$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(!$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#跨国经营企业组织的意义与设计原则(!$)⋯⋯⋯⋯"’’篇首案例:世界市场组织的分类(!$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"’!跨国经营企业组织的意义(!$’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"’(跨国经营企业组织结构的设计原则(!$()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$跨国经营企业组织结构的演变(!$")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"!’跨国经营企业组织结构的演变形式(!$")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"!!跨国公司全球结构的四种具体组织结构形式(!$#)⋯⋯⋯⋯⋯!"跨国经营企业组织结构的选择(!)!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"(’跨国经营企业进行组织结构选择时应考虑的企业内部因素(!)()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"(!跨国经营企业进行组织结构选择时应考虑的企业外部环境因素(!)")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(!)$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(!)$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第章跨国经营中的竞争战略(!)#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#企业竞争优势的取得(!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’’篇首案例:关于竞争优势的思想(!*’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$’!怎样获得竞争优势(!*’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"$竞争对手分析(!*()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$!’长远目标(!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$!!企业宗旨(!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$!(现行战略(!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$!竞争能力(!*")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$!"发展能力(!*")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$!$营销策略(!*")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"跨国经营竞争战略及其选择(!*$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$(’跨国经营中的一般竞争战略(!*$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$(!进攻型竞争战略(!*#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$((防御型竞争战略(!#")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯$(竞争战略的选择(!#*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·!·案例及应用(!"")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第!章跨国经营中的市场开拓战略(!"#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(!"$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(!"$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#国际市场细分(!"$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’’篇首案例:佳能公司成功细分市场取得竞争优势(!"$)⋯⋯⋯’(市场细分的概念和作用(!")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’!市场细分的要求(!"))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’*国际市场细分的因素(!"))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$国际目标市场的选择(!’’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(’企业自身竞争优势的分析(!’’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯((国际市场机会分析(!’()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"国际目标市场的进入战略(!’!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!’三种战略方式(!’!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!(内外部因素(!’#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"国际目标市场的开拓战略(!’$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯*’国际目标市场开拓战略的形式(!’$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯*(国际目标市场开拓战略的实施策略(!’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(!’))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(!’))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第’章跨国经营中的产品战略(!(’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(!(()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(!(()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’"#产品战略的概念和重要性(!(()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’’篇首案例:产品和产品战略的基本概念(!(()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’(产品战略的重要性(!(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’"$产品扩张战略(!(*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(’产品方向的分类(!(*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯((产品扩张战略的选择(!(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯(!选择产品扩张战略应考虑的因素(!($)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’"新产品开发战略(!()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!’新产品的概念及其重要意义(!()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!(新产品开发方向(!()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!!新产品开发方式(!())⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!*新产品开发时机(!!")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·!·!"#"$新产品开发程序(##)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#产品结构战略(###)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""产品结构及类型(###)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""’产品结构战略的确定(##)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""#产品寿命周期战略(##$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!""四类产品战略(##()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$多国性产品战略(##!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"多国性产品战略的概念(##!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"$"’多国性产品战略的确定和选择(##!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(##))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(#*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第章跨国经营中的价格战略(#’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(##)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(##)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"政府对定价的影响(##)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)""篇首案例:日本市场价格立法管理(##)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)""’政府限价(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)""#国营商业调节(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)""信息引导(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)""$法律法规制约(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)""(政府直接定价(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"’定价因素和目标(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)"’"定价因素(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)"’"’定价目标(#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"(定价方法(#))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)"#"成本导向定价(#))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)"#"’需求导向定价(#$*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)"#"#竞争性定价(#$’)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)"#"多产品综合定价(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯"#内部转移价格(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)""影响转移价格的因素(#$$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯)""’制定内部转移价格的方针和方法(#$()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(#$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·!·第!"章跨国经营中的渠道战略(!"#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(!$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(!$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#!间接出口与直接出口(!$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’’篇首案例:世界各国对多层直销的管理(!$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯’’(间接出口(!$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’’!直接出口(!$))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!"#$企业跨国经营的渠道设计与选择(!$$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯’(’渠道目标(!$$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’(’(影响渠道的主要因素(!$*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’(’!渠道选择(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯第!!章跨国经营中的促销战略(!!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章概要(!))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯本章目标(!))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!!#!促销战略之一:广告宣传(!))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’’篇首案例:广告宣传行为模式(!))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’’(国际市场广告环境分析(!")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’’!广告预算(!$)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’’)选择广告宣传媒介(!)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’’"选择广告宣传机构和广告促销策略(!#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!!#$促销战略之二:人员推销(!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’(’人员推销的特征(!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’(’(确定推销目标(!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’(’!确定推销人员(!*()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’(’)推销人员的管理(!*()⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!!#促销战略之三:营业推广(!*))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’!’营业推广的类型和特征(!*))⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’!’(营业推广决策(!*")⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯!!#促销战略之四:公共关系(!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’)’公共关系活动(!*)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’)’(公共宣传公共宣传是公共关(!**)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯要点回顾(!#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯案例及应用(!#)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·!·第第第!!!篇篇篇!!!!!!!!!!!!!!!!!!企企企业业业经经经营营营与与与全全全球球球一一一体体体化化化第!章全球化竞争与企业跨国经营第"!!!!!!!!!!!!!!!!!!章跨国公司经营分析研究保罗·#·萨缪尔森在《经济学》中明确指出经济学被称为社会科学之王是最古老的艺术、最新颖的科学跨国公司同样如此。国际化企业发展到今天的高级阶段按照不同的判断标准与不同的经营活动特征有着不同的定义。因此我们期待本篇能够以较为准确的语言描述出这一经济学现象的种种特征与内涵并能够协助个人正确诊断你所属的企业组织在全球市场的竞争力问题更为重要的是还将协助有关企业将适合的人安排在适当的位置以推动企业组织的国际化与全球化浪潮。第一章第第第!!!章章章全全全球球球化化化竞竞竞争争争与与与企企企业业业跨跨跨国国国经经经营营营关关关键键键词词词!!!"""!!#!!$""##$$’多国化(!"#$’$(’#)全球化()#(*’#’$()战略思考流程(,$’$()战略构想流程(,$’$#(:$()战略形成(,$’$(:"#’$()战略规划(,$’$#’)关键驱力(()核心价值观(<(=’#")组织章程(<’$)多国化企业(!"#$’$(’#<((’$(!><)全球企业战略($’$<((’$)#(*’#,$’$)价值链(=’#"<’)本本本本本本本本本本本本本本章章章章章章章章章章章章章章概概概概概概概概概概概概概概要要要要要要要要要要要要要要!)问题与挑战!篇首案例:市场占有率的变动与全球竞争问题!全球竞争问题的导入!企业全球化的观点!总公司与子公司!新观点与新范例")新世界经济!日趋激烈的环球竞争!营销从本土市场衍失到全球的趋势!针对全球化企业高层主管的调查!绩效与评价#)全球战略远景!多变全球市场的战略远景!十二项环境外力的影响!“目标”与“途径”本章目标在学完本章内容以后您将能够:!)正确把握企业全球化浪潮的一些有迹可循的规律")正确诊断所属组织在全球市场的竞争力问题#)协助企业将适合的人摆在适当的位置以推动企业的国际化$)能够提出有关企业国际化的几点战略思考。我们将一起由检视几个产业全球化过程中的成长与衰退模式入手探讨有关“全球化”的主题。从结构上着眼明确指出企业面临的挑战。对我们未来将何去何从?“要怎么做”才能实现既定的目标?本章结合实例放眼世界把市场从本土往全球拓展其最终目的是使广大经理人必须能够敏锐地感受到各国多样的文化内涵并仔细规划及调整公司目标以满足充满变数的全球市场需求。!!!问题与挑战!"!"!篇首案例:市场占有率的变动与全球竞争问题我们期待本章能协助个人正确诊断所属组织在全球市场的竞争力问题而且更重要的是:协助企业将适合的人摆在适当的位置以推动企业国际化。我们首先检视一些重要产业市场占有率变动的状况。根据法兰科(!"#$’($")*)及库普费尔(,$#$)的分析与报告我··们特别提出下列几个产业的成长与衰退模式以供参考。!"航空航天工业美国仍然支配全世界!"!左右的航空航天制造市场。#$$#年美国航空航天工业的出口总值为’亿美元而且这个产业仍被归类为具成长性的工业未来(’年的飞机座位需求量预期将增长两倍左右。欧洲空中客车("#$’()*$,#)的整体成长被预期至少会和产业成长的幅度一致。空中客车目前拥有#’’位以上的客户并主控了’!的商用喷气式客机市场。根据最近一份研究报告得知空中客车先后获得了政府()’亿美元的补助。在未来#’年内日本将在这个产业中扮演重要角色。日本厂商目前正在开发飞机引擎、机身组件及电子设备。他们已经和通用电气公司(’)’$("’$)普拉特*惠特尼公司($()’)及罗尔斯罗伊斯公司(*’)合资开发及制造喷射引擎。美国仍然可保持市场霸主地位不过市场占有率会因未来#’年军事支出的减少而被侵蚀。#"汽车工业虽然美国汽车制造业的市场占有率在,’年代一直保持在)!的比例但在这项重要的比例中有绝大部分来自于美国境内设厂的其他国家汽车制造厂的产量。日本汽车制造商的市场占有率已从#$,"年的(’!提升到#$$’年的’!。近年美国对日本的贸易赤字中有(/!"’’亿美元是花费在汽车的进口上。全球#(大汽车制造商在美国市场的实际市场占有率则从#$)’年的,’!降到#$$’年的,!。$"通讯设备业欧洲和日本通讯公司在市场上的成长率超过美国公司。法国的爱可泰公司(*(’)在全球通讯市场上的业绩已远在前身为西方电气公司(’’$)"’’$)的美国电话电报公司(*)的通讯设备部门之上了。美国多数的通讯设备公司的零件制造大多已移往成本较低的亚洲国家。加拿大的北方电讯公司($’$)’’)在过去#’年中成功地从美国电话电报公司手中夺下某些特定市场。此行业未来#’年预估最大市场的成长机会在新兴发展国家。日本和欧洲制造商将会努力攻占这些市场。"金属业日本和德国这两大钢铁巨霸已完全掌握这个市场。没有一家美国公司被列名于此行业的前#(名中。虽然美国的钢铁产量占世界总产量的’!但是这些工厂不是被外国公司买走就是与外国公司合资。合资企业不仅提供了技术移转的机会同时也让工厂有充裕资金来改善设备提高生产能力。·:·!"电脑业过去!"年内日本在全球前#$大电脑公司中的占有率已从零跃升到$!!了在此同时美国电脑公司的市场占有率则从!降到’"!欧洲公司则远远落在后面位居第三而且即将面临来自日本与其他亚洲国家的强大竞争压力。至于美国在软件开发、工作站与各种创新发明上在未来#"年将持续保持优势。电脑的生产已经急速转移到日本与其他亚洲国家。美国的产量已从#("年的)*!降至#(年的*!。而且这些电脑中的绝大多数零件都来自美国本土之外的制造商。如果把这些因素考虑进去则美国的电脑产量将大为降低。同时日本的产量从$$!增加到!)!欧洲则从!提高到#(!。#"食品饮料业食品饮料业不论在生产或消费上都可说是最乡土、最不易垄断的产业了。这种产量对本地产制商品的消费需求相当稳定因为未来#"年发达国家的人口增长将十分有限所以使得这项产业的增长率不大。在库普费尔研究的#*个国家中欧洲与美国的总产值共占#*!日本则占#’!。如果欧洲的农业市场整合成功而且各国政府不再补贴则欧洲联盟将面临新的市场挑战。此外东欧市场的开放不仅带来了另一个较便宜的食品供应来源也是一些国际性食品厂商如:可口可乐与雀巢等公司即将展开竞争的新市场。$"化学工业化学工业的三大厂商:巴斯夫公司("#$)、赫希斯特公司(’()*,)及拜耳公司("()都在德国。美国的杜邦(’,)、道氏(’)及孟山都(’,’)亦名列于前#$大化学公司内。而日本的产量则微不足道。整体而言美国的产量仍居世界之冠但其中绝大部分的产量来自于美国境内设厂的欧洲公司。在过去#"年中美国国内化学产品的生产与销售大致可维持均衡只是排名有些变动如吞并科纳科公司(’)’)的帝国化工((:*(:)<,:()其排名已跃居杜邦之上。这个产业未来面临的最大课题在于环保。如果欧洲政府肯提供环境控制方面的补助将使设厂于欧洲的化学公司比设厂于美国境内更具竞争力。"林木业瑞典已位居欧洲纸类与林木产品销售的领导地位。根据法兰科的报告斯托拉公司($,’)与瑞典纤维素公司($=(>(’)的业绩已使得瑞典籍的公司在全球前#$大林木制品公司内的占有率从#’"年的"!提升到#"年的#(!。美国仍然位居世界林木制品的领导地位但其在全球前#$大森林制品公司的占有率已从#’"年的(#!降至)$!。··在过去!"年美国的林木制品量占美、日、欧总产量的比例从#$!增加到#!。几个美国主要的大厂如:国际纸业("#$#’$()#’*’,)及乔治亚太平洋()(’’(()就投注了’"亿美元在生产能力的提升以及生产线与工厂的更新上。!!年时美国已有$"!以上的纸浆出口到国外。预期在公元("""年以前中南美洲的林木业者亦将加入这个市场如此将会使得竞争更加激烈。!"药品!’"年至!’年间美国国内药品产量从#"!增长到#)!。而欧洲产量则从)’!降到)*!至于日本的产量则介于(!’!!(()!之间。全球前!(大药品公司在美国市场的销售量从!’"年的**!降到!"年的#!。而在!"年全球前!(大药品公司中没有任何一家是日本公司。由于欧洲市场的法规正逐步减除日本应该可从同质性愈来愈高的法规环境中获得利益。而美国市场对定价的严格控制会使得美国公司成为最大的受害者因为美国是世界最大的药品市场。#$"银行业在过去)"年的全球营业额中日本与美国的银行业者实际上已经互换了彼此的地位。日本在全球前!(大银行中的占有率从!$"年的"!提升到!"年的$$!美国则从!$"年的$!!剧降到!"年的"!。唯一仍保留在前(*名之列的美国银行是花旗银行(($(’#)。主要原因是花旗懂得把握机会抢先进入国外市场。##"工业与农业设备业过去)"年日本和韩国在此一行业的占有率从"!分别爬升到()!和!!而美国在此时则从)!滑落到($!欧洲企业也由原来的**!一路惨跌到)*!。更甚的是在美国制造的农工业设备占有率也从!’"年的#)!滑落到!’年的)!欧洲则一直保持在)!日本则从!’!的占有率提升到(#!。美国对外国机器设置进口配额限制使得许多外国公司纷纷在美国设厂生产以满足当地市场的需求。所以美国本身的产量还会再降低而且如果这些进口配额管制取消的话市场价格会再下降。#"全球市场的表现美国、欧洲与亚洲企业在维持全球市场竞争力的问题上都面临了重大的挑战。这几年来在许多有关竞争力的撰述或演讲中都指出全球大多数的企业都需要一个“当头棒喝”。这样说来或许有点夸张、老套但是让我们来看看下面这些事实:根据哈吉安(’(’#)与特里托(($$))在!(年时针对《幸福》杂··志(!"#$’)全世界排名前!""大公司做的研究发现:(#)#/$的公司(!""家中的#!家)赔钱。()整体业绩只增长(’)(相当于通货膨胀率)。()!""家大公司上榜后的第$年员工人数都有所减少。甚至还有以下的情形:($)上榜的#(家日本公司中有#家赔钱而许多赚钱的则从前一年起有衰退的迹象。(!)#’家上榜的美国公司有’"家赔钱但是主要的原因在于进行了退休福利制度的会计调整。会计财务准则#"’(*$$’,’$"!"$*$##"’/*!*#"’)是美国财务会计标准局在#))年颁布的要求美国企业须为退休员工额外提拨健康照顾基金。(’)欧洲的经济则持续恶化。例如:榜上的’家意大利公司中有!家亏损而瑞典的沃尔沃汽车公司("")则发生了有史以来的最大亏损。帕狄森("’:($$")认为美国企业在全球市场中挫败的原因可能必须追溯到早先美国仍处于“国内市场大到不需要去担心美国国界以外国家的经济”的时候:(*)#)*"年在全世界前#"大资产最多的银行中有’家是美国银行$家是欧洲银行没有一家是日本银行而#))年#月在前#"大资金最多的银行中竟有(家是日本银行其余家则是法国的农业互助信贷银行(<#’$#"’)与里昂信贷银行(<#’$=>"’)。(()《华尔街日报》(’*$#’’$"#)曾针对$位来自美国、欧洲、日本及太平洋盆地之负责业务执行的最高主管(<’:A’B$’C’#/<:C)调查经理人的四项特质(表###)。在这$位中有)位来自美国与加拿大#""位来自欧洲#""位来自日本另外有$"位则来自于其他亚洲国家。这项调查的另外一个发现是:许多<:C相信企业全球化对他们的营运非常重要不过却不知道该怎么进行。表!"!"!经理人的特质())美国欧洲日本太平洋盆地没有国外工作经验#$#(’一年出国#!次##!#(一年出国两次以上!’("*(*!在国外工作过$*#)$’())在#))年的《世界竞争力报告》("#<",’$$’’D’"#$·E·!""#)中美国的竞争力排名在日本、德国、瑞士及丹麦之后。(!$)$年代初期美国的出口总值大于进口现在的情况则是进口大于出口而且在!"年至!"’年间产生有始以来最大的贸易赤字。(!!)欧洲联盟(!"#$’()(*$(!))在!""(年时的失业人口超过!$$万。而且每年有将近’$万人寻求欧盟国家的政治庇护。根据欧洲移民当局所透露的消息显示严苛的移民法规将使得第三世界人民愈来愈难进入欧盟国家。专家预测:(!)在公元#$$$年之前日本汽车公司在欧洲所制造的汽车将达$万辆。(#)在这!$年结束之前日本销往欧洲市场的新车将占总量的$。!)!)#企业全球化是解决一切问题的答案吗!"’年到!""#年的上半年间有超过#*$$篇以上的文章探讨有关“全球化”的主题。在这些文章中有!$$$篇以上是以企业组织的“多国化”(,"*(’*$(’)为重点其余则大多是以"$年代企业政策的主轴“全球化”($’*’*$()为重点。全球化到底是什么?它能解决企业的竞争力问题吗?在最近的一场研讨会中请来了#$个将总部设于美国境内的全球化企业的资深主管共同界定“全球化”的定义并简单描述其公司的全球化战略。结果发现不仅全球化的定义各家说法不一而且各个企业的全球战略也几乎完全不同。“到公元#$$$年之前我们将有$的业务会在国外发展。”“我们公司已经迈向全球化。”一家美国大型公司的最高主管(以下简称!)最近表示。听众似乎听得非常高兴不过这位!似乎和他的员工有严重的沟通障碍。因为这位!并没有清楚指出全球化的内容也没有用明确的做法说明该公司要如何进行全球化。许多员工不解地询问他们是否应采取什么与过去不同的做法。企业要成功地全球化必须有一个技巧纯熟的全球工作团队与领导班底但是要找出企业全球化所须具备的能力并加以培养并不容易。此外对全球化缺乏共识与了解即使同一公司的主管亦然将使得这个工作更加困难。莱茵史密斯((*(:*)在《训练与发展期刊》(#’*(<*(=’(>$:(A$"#(’)上发表过一篇文章《全球化议事日程》(B(B=(>’C$#$’*’*$()文中在探讨集成电路的领导厂商英特尔公司(D()的全球化战略时曾提及这个问题:·E·如果你请教出自硅谷名门的英特尔公司创办人格罗夫(!"#$’())英特尔是否是一个全球化的公司。他会非常肯定地表示:“是。”如果你再请教英特尔在以色列研究中心的主管弗罗曼(*’(’,")同样的问题时他一定会说:“不是。”至于在英特尔负责跨文化协调的理查兹女士(,’",#)她会根据战略方面的构想而回答:“是”但鉴于技巧、态度与企业文化方面有所欠缺则会回答:“不是。”到底谁的看法才是正确的呢?其实三个都对而这就是企业全球化所会碰到的第一个问题即使是同一家公司的员工也没有一个人能全盘了解自己公司全球化的运作模式。对其他组织的研究也发现他们面临和英特尔的经理人相同的问题。波士顿全球伙伴公司(’")’:’’")对!"位在几家世界数一数二的企业里任职的经理人做的研究中发现:#$的高层主管认为他们的员工大多了解公司的全球化战略有趣的是只有""的中层主管认为自己了解公司的全球化战略。这种战略与执行相脱节的现象似乎非常普遍。不过在几年以前许多美国公司的中、高层主管想法很单纯:美国国内市场已经够大所以没有必要再汲汲介入国外的市场。而英国、法国、日本和其他国家则没有这种错误的观念。巴特勒(,’<,):))和高夏(=",’,)在他们的著作《跨国管理》(>""!’:’#))中从结构上着眼明确指出企业面临的挑战。在组织的演进过程中从国内到国际(")"’"A)到多国(>="’")到全球(’)。至于跨国的(B""A’")的组织架构两位作者认为跨国企业既有全球架构的效率又有多国架构能回应本土的能力。下面这个例子或许过于简单不过却非常恰当。脚踏车在许多国家都已被摩托车所代替。不过摩托车有许多种。在美国大多数摩托车是自动变速。日本的摩托车比较小是右手启动而且省油。至于欧洲摩托车则由变速杆操作而且体积更小。因为这些差异驾驶者在不同国家就需要不同的驾驶技巧。企业的组织架构也是如此。根据不同的组织架构工作流程的控管及互动关系就会有所不同而且各级主管所需的能力也各不相同。三种基本的组织架构都各有其优、缺点努力的目标在于化缺点为优点以达到决策与知识传承的理想组合。也就是说要发挥优点克服缺点让组织架构对企业能有充分的贡献。我们认为:一般企业都能够成功地定义出阻碍他们成功的因素许多公司也很清楚谁是他们的优秀员工。然而我们相信大多数企业并不清楚这些优秀员工究竟拥有哪些能力或特质使得他们的表现能如此杰出。本章探讨企业在全球化时员工所须具备条件的篇章中将讨论这个问·CD·题并提出一些解决方法以供参考。莱茵史密斯说道:我们现在已经可以很清楚地看出来!"年代之后全球环境的变迁将成为我们生活的一种模式。当代科技进步、政治自由、国土纠纷、种族冲突、经济竞争及各种创业家的灵巧、机敏等种种因素都远比几世纪以来累积成今日社会面貌的社会、政治及经济力量来得大。这些变迁的中心毋庸置疑的必然是人各种组织的领导人、经理人与员工将努力适应这个紧逼而来的新世界或逐渐远离它。莱茵史密斯在清楚描述“全球化组织的运作内容”及“每种组织内全球化的三种层次”后又提出“全球化观点的六种心态”与“推动全球化的六种能力”。由此看来似乎所有全球化企业的经理人都须接受训练以发展这种必备的能力。#$#$总公司行销的观点(#)你是公司的行销主管之一负责总公司的行销业务。你的职责是统筹管理全球的行销事务确保各子公司都能遵循总公司为头号产品“环球牌烤面包机”制定的全球行销计划。()你很有可能担任公司一项重大促销方案的代表但是你是否会雀屏中选则须视能否使所有子公司都“遵循计划”而定。()你和几位子公司的产品经理之间有点问题。(’)你的公司一年前才将决策权集中在总部幕僚身上。在此之前子公司几乎百分之百拥有自主权。(()某子公司的产品经理打电话来说她希望改变三个规格:颜色、电线长度及吐司诱导网的宽度。())你奉命说服所有子公司的产品经理遵照全球行销计划行事你的升迁与否全在此一举。而规模经济及全球化的广告宣传是让利润极大化的关键因素。(*)只许成功不许失败。你的副总就靠你来让所有子公司就范(见表#$#$)。·!!·表!"!"#“环球牌烤面包机”的规格大小!"#$"#公分重量$公斤颜色白、灰褐色内部面包诱导网宽度!"公分电线长度’公分插头型式不定依据当地政府规定导热圈环球!外壳铝规模经济只有在所有产品规格一致时才能达到$($()子公司的观点($)你是某多国企业负责子公司烤面包机产品企划的经理公司在一年前才推行总部幕僚集权式决策模式。在此之前子公司拥有极大的自主权。()舒兹先生就靠你去争取修改这三项规格的许可。(!)你最近将有晋升机会而是否能升迁就看这个产品的最大业绩与利润而定。$($(""#$的观点($)你是公司的最高业务负责人。贵公司业务已经朝“多国化”方向努力多年并且在一年前将决策权集中在总部幕僚手中以追求“全球化”的目标。在此之前各子公司有很大的自主权。()你之所以决定要全球化目的不仅在于利用现有的优势同时也要保障现有的利益。(!)现在你坐在单面镜之后你可以观察到贵公司总部行销主管与某一子公司的产品经理讨论某一产品策略执行的互动状况。())贵公司的目标在于扩大利润与市场占有率。你很清楚规模经济与全球品牌一致的重要也了解各国消费者感受的重要。从这三种立场的角色演练中可以明确看出三者所需的“能力”真的有所不同。··!"!"#一种新范例因为各国经济和全球经济愈来愈密不可分变迁与创新已经成为司空见惯的现象经理人必须能随着环境变化弹性调整组织架构与思考模式。希尔施霍恩(!"#$’#()与吉尔摩()"*’#,)表示:在新组织架构的障碍中心理层面多于组织层面。要真确了解环境的演变经理人必须仔细观察他自己对这些变化的反应。我们深切体认到企业界目前正遭遇到体制范例(#")的转换。简单说在过去的体制范例中组织须具备传统的行销、会计、管理、财务等功能才能确保顺畅运作。新的范例则须要组织与经理人不断充实自己传统的单向功能与多向功能的专长。有全球观念的经理人与领导人必须在身处预期之外且一团紊乱的环境中保有处变不惊的能力。本章会详细描述顺应范例转换所须调整的企业组织架构。彼得·杜拉克(,,##,#)多年来一直不断教导、提倡一个观念:经理人必须有技巧的管理((,#$,,’(,"****:)。一般企业的管理阶层老是认为只要企业文化改变就是解决一切问题的万灵丹。杜拉克反对这个看法。他认为只有经理人习惯及行为的改变才能有效地解决问题。而领导绩效的好坏则须视经理人是否能在变迁环境中发挥其应有的功能。!"#新世界经济为什么现代人常忧心会丢掉饭碗?为什么企业最高主管的汰换率节节高升?为什么有这么多企业(包括许多营运良好的优良上市公司)纷纷缩减编制?这些戏剧化且令人扼腕的现象皆起因于全球经济的革命性变迁。!"$"!日趋激烈的环球竞争布鲁诺·琼克尔(#(’<’(,#)及其他!位荷兰仅存的木鞋工厂老板正面临远东国家进口木鞋的强大竞争压力。由于远东厂商大幅的削价策略使其在广受观光客欢迎的迷你木鞋市场上占有一席之地。同时他们也打进每年有$万双大型木鞋需求的荷兰市场。为了保持民族的尊严并拯救荷兰这项传统的木鞋制造技术荷兰政府资助了一个训练计·=>·划鼓励年轻人学习这项古老的木鞋制作技术。事实上便宜的进口货才是导致荷兰本土制造的木鞋在国内市场销售量衰退的主因。这也表示木鞋工业需要的人力将愈来愈少所以问题的症结在于便宜的进口木鞋而不是劳力的短缺。因此企业不论其规

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