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企业人才流失的原因分析及应对策略.doc

企业人才流失的原因分析及应对策略

peter
2009-05-13 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《企业人才流失的原因分析及应对策略doc》,可适用于人力资源领域

企业人才流失的原因分析及应对策略现代企业中人力资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样是现代企业管理中的一个重要模块。人力资源是现代企业最为重要的资源。人才作为科学的管理理念、先进的营销模式和技术的载体是企业经营和发展不可或缺的。市场经济条件下人力资源也是商品正常的人才流动对于企业优化人才结构转变企业经营观念都是有益的。但是如果人才的流动过于频繁流动面过大影响到企业的经营稳定性和连续性时特别是在企业负有一定职责、掌握企业的核心技术及核心机密的的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时企业就不能再仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理上面而是要认真的检讨企业的制度和战略研判人才流失的原因制定一套制止企业人才流失的危机管理制度。写作本文的初衷和目的就是在企业人才流失的原因和对策方面做一些有益的探讨和研究。一人才的重要作用和人才管理在企业管理中的重要地位。商品经济发展到成熟的市场经济阶段企业生产和经营日趋规模化和专业化竞争已经成为一种常态。企业不再可能非常简单的管理自己的生产和营销于是专注于企业管理、营销管理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。在企业中人才作为科学管理制度、先进营销模式和科学技术的载体是企业形成核心竞争力的关键因素。很多的人力资源管理专家都认为人才是现代企业的第一资本。人才的重要性直接决定了企业人才管理的重要性。现代企业中人力资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样是现代企业管理中的一个重要模块。在国外企业以前最受重视的是财务总监(首席财务官或CFO)但近几年职业地位和薪酬提升最快的是人力资源总监(首席人才官或CHO)。二现代企业人才流失的基本特征和人才流失的危害性。在现代企业中流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间其就业选择空间更为广泛。衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率即一个特定的时期内(一般为一年),企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式计算:总流失率=企业的人才流动率行业或其他同类企业平均流动率。但是在上述企业核心成员流失时总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。因为核心成员是形成企业组织竞争力的关键如果不能保留这一部分员工总流失率的数值再低对企业也是没有价值的。企业人才流失的另外一个特征是外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职业经理人的离职为例陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人成为长虹进军通讯产品HYPERLINK"http:wwwmanarencomtag"制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失对企业的打击是致命的即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为典型的是年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中带走了多名企业精英其中包括创维个片区经理中的个更包括多名管理方面的核心成员。人才流失带给企业的危害是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时人才流失到同行或竞争对手方面对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失市场被对手所侵占企业因此在和对手的竞争中失去优势。对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用会使企业员工心态不稳、士气低落工作效率下降。这个时候如果企业的人力资源管理存在缺陷员工平时情绪积累较严重就有可能发生员工集体离职潮祸及企业全面。企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等以及人才重置成本是企业必须承受的。国外的研究表明在人才流失后重新招聘和培训人员替代其费用是维持原人才所需薪酬额的倍以上。三、引起企业人才流失的常见原因。     企业的绩效考核制度不合理或者不完善企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时或者是不能正确评估其对企业的贡献时就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。    企业家和高层管理人员的管理水平较低企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突也是导致人才流失的因素。现实中的情况是人才的层次越高对薪酬的关注度反而越小他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。     以陆强华离职创维为例其实最早在年高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪陆强华都不为所动依然选择留在创维这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在年反而自己选择了愤而离职并发表了一封措辞强烈的《致创维销售系统全体员工公开信》。在陆强华之前创维的高层已发生了十起以上出走的个案:胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职可能会有薪酬方面的原因但这远远不是问题得主要方面根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。陆强华曾经说过创维的企业文化就是“人整人”黄老板是个用人要疑疑人也要用的人。所以在创维管理层常常被换,人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。    企业管理者(包括人力资源管理者)认知上的差距和管理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观不是追求人才使用的绩效最大化而是片面的追求人才使用的成本最小化一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源把人才视为管理和使用的对象没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题不能真实的了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性不善于塑造企业和人才的共同愿景不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。    人才流失的原因的还有很多比如人才中介机构的发达经济的发展及社会就业环境的宽松同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才管理才能抵制上述因素的影响维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。四、企业面对人才流失时可以实施的对策:  企业首先要有一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。这个预警机制就是要求企业建立和人才保持沟通的专门渠道了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析了解人才对企业环境的满意程度能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言以在人力资源部门设置专门的职位由专人对企业人才状况进行调查研究为宜  所谓的危机处理机制主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时能迅速的找到合适的人才替补把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时企业要有在第一时间做出反应的能力迅速稳定在职人员的心理和情绪做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。  在人事动荡的危机处理方面因高层频繁离职而为媒体广泛关注的创维公司堪称典范。年月日在香港廉政公署的“虎山行”行动中创维董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。面对核心人物的缺位危机创维集团的名董事集体召开新闻发布会以通过正式渠道发布消息来围堵谣言。同时向国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头紧急通报情况并及时向媒体公布了这四家家电连锁巨头发出的力挺创维的声明。黄宏生在获保释后积极运作安排北京松下、彩虹、三星等八大国内外彩管企业发表声明表示将优先保证创维的原材料供应安排深圳家银行分行行长聚集创维大厦表示将鼎力支持创维。创维更是开出了百万年薪紧急动员原赛格集团董事长、业已退休赋闲的王殿甫出任创维CEO并由王殿甫率领改制后的创维董事局全体成员召开媒体见面会。这些举措既保证了创维管理核心的稳定以及关键原材料供应、市场营销渠道和资金供应诸方面的稳定又给了外界信心值得所有企业学习。  企业家和企业管理人员自身要加强学习提高认知水平和管理水平要树立科学的人才观学会尊重人才要对人才的重要性有足够的认识要有大胆使用人才的胆识和魄力。企业家和企业管理人员要更多的从人才和企业的利益一致性方面看待问题树立“双赢”理念。企业家和领导者观念的转变和正确价值观的树立具有重要意义。事实证明越是高层次人才越是看重企业家的个人素质和人才观念看重和企业家之间的合作融洽和双方价值取向的一致。  建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制正确的评估人才的价值正确的评价人才对企业的贡献值以此为依据制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距要保证薪酬有提升的空间。可以尝试用股票期权、等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在绩效考核和薪酬福利方面民营企业因为其与生俱来的家族式管理的特征更容易把利益的天平向家族成员倾斜这是最可能挫伤职业经理人积极性的。  建立学习型组织和创业型组织用优秀的企业文化留住人才。要给人才提供学习和接受培训的机会提升人才的层次和人才质量。企业不仅是企业家的私有财产更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习奖惩分明和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。  主动关心人才针对个人的具体情况采取不同的维护措施。对于刚刚进入工作岗位经济基础较差的人才可适当提高薪酬待遇。对于有进步追求的人才提供给充足的学习机会承担其学习培训费用。对于生活负担较重的人才为其提供住房帮助配偶就业帮助子女就学或就业。总之要一人一策帮人才解决最关键最迫切的问题增强其对企业的认同感和归宿感。  由此我们可知人才资源其实就是一个个具备正常认知能力具备鲜明个人情感和发展欲望的“人”。企业要克服在人才管理使用上的“唯资本”论重视人才做好和人才的沟通。企业只有为其提供优良宽松的工作和生活环境才能换来人才对企业的认同才能实现企业人才团队的稳定和事业的发展。

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