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IE Training 教材.pdf

IE Training 教材

卡布奇诺
2009-05-05 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《IE Training 教材pdf》,可适用于IT/计算机领域

工業工程概論本課程學習重點„„需要變化:標準化產品需要變化:標準化產品客製化客製化„„今後應有的製造技術今後應有的製造技術„„新、舊新、舊IEIE的差異的差異„„新思維新思維四次生産革命四次生産革命„„第一次生産革新:分工的發生第一次生産革新:分工的發生年英國年英國AdamSmithAdamSmith""國富論國富論""„„第二次生産革新:手的機能的發展第二次生産革新:手的機能的發展道具、機械手、動力化、機械化、自動化道具、機械手、動力化、機械化、自動化„„第三次生産革新:作業的科學化第三次生産革新:作業的科學化FWTaylorFWTaylor設定高標準支付高賃金達成低成設定高標準支付高賃金達成低成本設定高標準本設定高標準FBGilbrethFBGilbreth動作研究動作研究„„第四次生産革新:第四次生産革新:年霍桑實驗人性對應年霍桑實驗人性對應超SilberstonCurve“TheMotorIndustry"賣價台量越大製造成本越低如何少量也可低成本日本美國年產量(千台)精實(精實(LeanLean)生産的源起)生産的源起zz年代二次石油危機日本汽車席捲三分之一北美市場震驚全美年代二次石油危機日本汽車席捲三分之一北美市場震驚全美zz美國政府召集產官學研由麻省理工學院主導成立爲期五年的「汽車的未來美國政府召集產官學研由麻省理工學院主導成立爲期五年的「汽車的未來」研」研究小組其中小組成員哈佛大學教授提出究小組其中小組成員哈佛大學教授提出「生産力的弔詭「生産力的弔詭」」報告報告zz之後麻省理工學院再進行爲期五年的「國際汽車研究計劃(之後麻省理工學院再進行爲期五年的「國際汽車研究計劃(IMVP)IMVP)」該小組並」該小組並于于年出版「改變世界的機器」一書年出版「改變世界的機器」一書zz精實生産(精實生産(LeanLean)即是該小組專家對日本丰田生産方式的讚譽稱呼)即是該小組專家對日本丰田生産方式的讚譽稱呼zz至今美歐有關學者、專家每年還要舉辦關於精實生産的年會至今美歐有關學者、專家每年還要舉辦關於精實生産的年會z節省的生産場地z在員工勞動強度沒有明顯增加的情況下提高產量z存貨週轉率由回年增加到回年zTPS對產品的研發也使用通常可以縮短的流程z文化不構成實施TPS的障礙zTPS不僅對汽車工業對玻璃、造船、電器等行業都適用z強烈的危機意識是實施TPS的前提z及時暴露被掩蓋的問題或危機則是TPS的基本原則““供給供給""遠大於遠大於““需求需求""的時代的時代zz科技技術的大幅躍進科技技術的大幅躍進zzWTOWTO架構下貿易障礙的消除架構下貿易障礙的消除zz網路環境下資訊的快速流動網路環境下資訊的快速流動zz市場、資金、技術無疆界化市場、資金、技術無疆界化企業改革的四大課題企業改革的四大課題„„由高成長轉變成零成長由高成長轉變成零成長由追求量的擴大轉成質的提升由追求量的擴大轉成質的提升„„快速變動的社會快速變動的社會小、分散、流動、便利指向小、分散、流動、便利指向„„亞洲經濟的覺醒亞洲經濟的覺醒國際分工的急速發展國際分工的急速發展„„與地球環境共生與地球環境共生由人本主義轉變成與自然共存共榮由人本主義轉變成與自然共存共榮英特爾組織重組的三大啓示英特爾組織重組的三大啓示¾¾揮別揮別““標準化標準化""生産生産„„迎接迎接““感受科技感受科技""的時代的時代)數位匯流)數位匯流„„掌握整體需求成爲主流掌握整體需求成爲主流)組織調整)組織調整„„提升部門閒的溝通協調提升部門閒的溝通協調)完全差異)完全差異„„以量取勝生産模式將消失以量取勝生産模式將消失回歸滿足客戶的品質優先策略回歸滿足客戶的品質優先策略„人力、自然資源的優勢‧大量‧合適的品質‧可接受較長的交期„少種大量預測生産‧大‧集中‧停滯‧不便„品質與速度的利基‧滿足小量需求‧最適的品質‧短交期„多種少量訂單生産‧小‧分散‧流動‧便利生産方式的演進少種大量福特T型車少種少量手工生産多種大量通用汽車多種少量豐田汽車超多種少量BTO感受P其次看看過去與今後製造技術其次看看過去與今後製造技術有什麽不同?有什麽不同?zz以往以往追求如何追求如何快速快速便宜的造出更便宜的造出更大量大量的技術的技術zz未來未來要發展如何要發展如何快速快速便宜的造出更便宜的造出更多多種類種類的技术的技术由大量生産變成多樣生産由大量生産變成多樣生産„„全綫全綫BTOBTO化一台一台生産指示一台一台流動化一台一台生産指示一台一台流動生産綫的改造多品種化生産效率自動化Cell輸送帶每機種台數今後的環境今後的環境(全球化自由貿易的時代)(全球化自由貿易的時代)„„如何以以往的知識、經驗對應未來如何以以往的知識、經驗對應未來„„先知先覺先對應才有機會存活先知先覺先對應才有機會存活製品種類需求量生命周期品質價格交期人力資源賃金利益以往未來少多長多少短高低短普通普通普通普通少長充分不足增加流動生産的技術流動生産的技術„„爲何要追求流動生産(一個一個的生産)爲何要追求流動生産(一個一個的生産)zz滿足顧客的需求是工廠的宿命滿足顧客的需求是工廠的宿命zz對應變化最強的生産方法爲何?對應變化最強的生産方法爲何?‧‧訂單批量?訂單批量?訂單批量?或更小訂單批量?或更小‧‧最終顧客的需求是最終顧客的需求是``一個一個''‧‧``一個一個''是對應變化最強的單位是對應變化最強的單位zz但若一個一個的生産招致成本品質的問題則需要研但若一個一個的生産招致成本品質的問題則需要研究流動生産的技術究流動生産的技術„„流動生産使問流動生産使問題表面化解決后降低成題表面化解決后降低成本本固有技術與流動技術固有技術與流動技術„„固有技術的確立是基本固有技術的確立是基本„„但成熟化無差異化使競爭激烈但成熟化無差異化使競爭激烈„„顧客不滿意顧客不滿意PCBAASS’YTEST包裝固有技術與流動技術固有技術與流動技術„„從滿意顧客(后工程)出發從滿意顧客(后工程)出發„„發展流動生産的技術發展流動生産的技術„„造成差異化勝出競爭對手造成差異化勝出競爭對手PCBAASS’YTEST包裝一個一個流動生産的意義一個一個流動生産的意義„„對應變化的時代對應變化的時代„„回歸製造的原點回歸製造的原點„„仔細的一個一個做出良品交給客戶。每一個製品都仔細的一個一個做出良品交給客戶。每一個製品都是無可替代的唯一實踐製造的良心。是無可替代的唯一實踐製造的良心。高度成長的時代批量大量的製品將生産量產以降低成本成本低減的關鍵充分發揮人的智能成本低減的關鍵充分發揮人的智能„„泰勒方式的基本是泰勒方式的基本是以設備為中心人以設備為中心人是機械的一部分是機械的一部分„相對于此豐田生産方式認爲機械只是工具人才是製造的主角造物之前要先育成人材方法TPS種類量P人Man品質Q成本C產出投入材料設備交期D新舊新舊IEIE想法上的差異想法上的差異舊舊IEIE新新IEIE<<基本基本>>ProductProductoutout生産者中心生産者中心<<基本基本>>MMarketarketinin消費者中心消費者中心‧‧批量生産是經濟的批量生産是經濟的‧‧需要適當的在庫需要適當的在庫‧‧有製造能率才能向上有製造能率才能向上‧‧追求個別的能率追求個別的能率‧‧抽出檢查是合理的抽出檢查是合理的‧‧一個流才是合理的一個流才是合理的‧‧基本的在庫是零基本的在庫是零‧‧不製造能率才能向上不製造能率才能向上‧‧追求全體的能率追求全體的能率‧‧全數檢查才是合理的全數檢查才是合理的新舊新舊IEIE技法上的差異技法上的差異舊舊IEIE新新IEIE<<組織組織>>‧‧機能別組織機能別組織‧‧定員制定員制‧‧製品別組織製品別組織‧‧非定員制(少人化組織)非定員制(少人化組織)<<彈性彈性>>‧‧低低‧‧高高<LeadTime,<LeadTime,反射神經反射神經>>‧‧長長‧‧短短新舊新舊IEIE技法上的差異技法上的差異舊舊IEIE新新IEIE<<工工程程Layout>Layout>‧‧JobShopLayoutJobShopLayout‧‧直綫型直綫型‧‧離島型離島型‧‧FlowShopLayolowShopLayout‧‧UU字型字型二字型二字型‧‧進線化進線化大部屋化大部屋化新舊新舊IEIE技法上的差異技法上的差異舊舊IEIE新新IEIE<<設備設備>>‧‧機能別機能別配置配置‧‧汎用高速大型汎用高速大型高價固定高價固定‧‧自動化稼働率自動化稼働率‧‧製品別製品別工程順序配置工程順序配置‧‧專用低俗小型專用低俗小型便宜可移動廉價便宜可移動廉價(内製化)(内製化)‧‧自働化可働率自働化可働率新舊新舊IEIE技法上的差異技法上的差異舊舊IEIE新新IEIE<<人人>>‧‧單能工單能工‧‧負面思考負面思考‧‧低減發想法低減發想法‧‧ProductOutProductOut意識意識‧‧多能工多能工‧‧正面思考正面思考‧‧零基發想法零基發想法‧‧MarketInMarketIn意識意識新舊新舊IEIE技法上的差異技法上的差異舊舊IEIE新新IEIE<<物物>>‧‧在庫前提在庫前提‧‧單品批量收納供給單品批量收納供給‧‧品檢站檢查品檢站檢查‧‧防止不良流出檢查防止不良流出檢查(分別檢查)(分別檢查)‧‧零基在庫零基在庫‧‧多品多回混載收納序列供給多品多回混載收納序列供給‧‧線上檢查線上檢查‧‧工程中保證品質工程中保證品質(情報檢查源流檢查)(情報檢查源流檢查)新舊新舊IEIE技法上的差異技法上的差異舊舊IEIE新新IEIE<<流動方法流動方法>>‧‧集中集中‧‧批量流動批量流動‧‧推式(前工程推式(前工程後工程)後工程)‧‧資訊批量發送資訊批量發送‧‧平准化平准化‧‧一個一個流動一個一個流動‧‧領取(前工程領取(前工程後工程)後工程)‧‧傳票一枚流動傳票一枚流動新舊新舊IEIE技法上的差異技法上的差異舊舊IEIE新新IEIE<<作業方法作業方法>>‧‧坐姿作業坐姿作業‧‧個別個別((單獨)作業單獨)作業‧‧作業細分化單工程作業作業細分化單工程作業‧‧品質課批量客觀檢查品質課批量客觀檢查‧‧保全課客觀點檢保全課客觀點檢‧‧站立作業站立作業‧‧可支援(團隊)作業可支援(團隊)作業‧‧一貫化作業多工程作業一貫化作業多工程作業‧‧作業中自主檢查品質作業中自主檢查品質‧‧作業者自主點檢設備作業者自主點檢設備新舊新舊IEIE技法上的差異技法上的差異舊舊IEIE新新IEIE<<情報情報>>‧‧預估生産管理預估生産管理SystemSystem‧‧預測導向預測導向‧‧販賣販賣生産是獨立系統生産是獨立系統‧‧批量處理批量處理‧‧訂單生産管理訂單生産管理SystemSystem‧‧訂單導向訂單導向‧‧需求供給一体系統需求供給一体系統‧‧傳票一枚流動傳票一枚流動新舊新舊IEIE技法上的差異技法上的差異舊舊IEIE新新IEIE<<管理方式管理方式>>‧‧現狀分析型事後書面管理現狀分析型事後書面管理((Bottomup)Bottomup)‧‧技術中心電腦管理技術中心電腦管理(理論優先)(理論優先)‧‧理想現實型源流管理理想現實型源流管理((Topdown)Topdown)‧‧現場中心五体管理現場中心五体管理(現場現實現物)(現場現實現物)(即時即做即應)(即時即做即應)(徹頭徹尾徹底)(徹頭徹尾徹底)彈性且快速的對應才能存活彈性且快速的對應才能存活„„小批量高頻度收貨(取貨)小批量高頻度收貨(取貨)„„小收容數多零件收容小收容數多零件收容SetSet收容。收容。„„多回送貨多廠商混載送貨廠商混載取貨。多回送貨多廠商混載送貨廠商混載取貨。„„多回小量生産指示多回小量生産指示„„看板單位生産指示。看板單位生産指示。„„快速(零)換膜換線(治工具材料等快速(零)換膜換線(治工具材料等))„„工程内保證品質(工程内保證品質(良品)良品)„„異常管異常管理理基礎觀念基礎觀念零的觀念(零的觀念(TheconceptofZERO)TheconceptofZERO)„„零浪費(零浪費(Zerowaste)Zerowaste)„„零事故(零事故(Zeroaccidents)Zeroaccidents)„„品質零不良(品質零不良(ZeroqualitydefectsZeroqualitydefects))„„生産力零損失(生産力零損失(Zeroproductivitylosses)Zeroproductivitylosses)就滿意了嗎?就滿意了嗎?若事情只做對了若事情只做對了ºº每天在每天在OO``HareHare機場降落的飛機班次中有機場降落的飛機班次中有班次會發班次會發生危險(生危險(therewouldbeunsafeplanelandingstherewouldbeunsafeplanelandingsatOatO''HareAirporteveryday)HareAirporteveryday)ºº每週會發生每週會發生個處方箋誤天的情事(個處方箋誤天的情事(KdrugKdrugprescriptionswouldbeimproperlyfilledeachprescriptionswouldbeimproperlyfilledeachweek)week)ºº每天會有每天會有個新生兒在出生時造醫師不慎摔到地上個新生兒在出生時造醫師不慎摔到地上((newbornbabieswouldbedroppedatbirthnewbornbabieswouldbedroppedatbirthbydoctorseachday)bydoctorseachday)ºº每小時會有每小時會有次銀行錯帳(次銀行錯帳(kcheckswouldbekcheckswouldbedeductedfromwrongbankaccounteachhour)deductedfromwrongbankaccounteachhour)時間時間我們最有價值的資源我們最有價值的資源成本與前置時間(流動速度)是關鍵成本與前置時間(流動速度)是關鍵zz全公司各部門都要加油。全公司各部門都要加油。zz各公司閒的協力關係也是重點。各公司閒的協力關係也是重點。研發調達生産物流快速的物的流動低減製造費增加有效產出附加價值縮短LeadTime(改善後)賣價新經濟的誕生新經濟的誕生知識經濟知識經濟¾¾企業的競爭力來自于企業内知識工作者數企業的競爭力來自于企業内知識工作者數量的多寡量的多寡¾¾第一代「知識管理」典範:泰勒(第一代「知識管理」典範:泰勒(FederickFederickTaylor)Taylor)的科學管理時代的科學管理時代¾¾企業蓄積產業智慧的庫藏地是在策略層峰及企業蓄積產業智慧的庫藏地是在策略層峰及中層幕僚中層幕僚「知識工作者」「知識工作者」¾¾生産作業核心的人則不予聞問生産作業核心的人則不予聞問「勞力工「勞力工作者」作者」¾¾兩種階層的區分是極爲嚴格的兩種階層的區分是極爲嚴格的新經濟的誕生新經濟的誕生知識經濟知識經濟¾¾第二代第二代「知識管理」典範:八十年代以豐田汽車爲首「知識管理」典範:八十年代以豐田汽車爲首的「精實生産」知識管理徹底擠垮了北美科學管理的「精實生産」知識管理徹底擠垮了北美科學管理「大量生産」舊典範。「大量生産」舊典範。¾¾全員皆「將軍」的豐田式生産全員皆「將軍」的豐田式生産除了將帥校尉連除了將帥校尉連二等兵也獻身工作只是開發部隊是既二等兵也獻身工作只是開發部隊是既workhardworkhard也也worksmartworksmart的動人景象的動人景象¾¾整個豐田全面上下均形成一個思考型組織、學習型社整個豐田全面上下均形成一個思考型組織、學習型社區區¾¾所謂學習型社區知識流通、連結的疆界是以整個所謂學習型社區知識流通、連結的疆界是以整個合作生産網路為單位而不只是侷限於單一企業内部合作生産網路為單位而不只是侷限於單一企業内部新經濟的誕生新經濟的誕生知識經濟知識經濟¾¾九十年代中期開始北美孕育出第三代九十年代中期開始北美孕育出第三代「知識管理」「知識管理」典範典範¾¾第三代「知識管理」典範是創新、價值(與顧客)的第三代「知識管理」典範是創新、價值(與顧客)的共同開發、是「價值星系」顛覆了昔日波特的「價值共同開發、是「價值星系」顛覆了昔日波特的「價值鏈」是互動的「知識流量」補強了靜態的「知識庫鏈」是互動的「知識流量」補強了靜態的「知識庫藏」也是使市場從一個價值交換的「場所」蛻變成藏」也是使市場從一個價值交換的「場所」蛻變成星系各成員對話的「論壇」星系各成員對話的「論壇」¾¾新經濟的誕生新經濟的誕生顧客不再單純只是顧客市場不再顧客不再單純只是顧客市場不再只是買賣的場所只是買賣的場所¾¾一切知識是共同開發的(一切知識是共同開發的(cocodeveloped)developed)一切價值也一切價值也是共享的(是共享的(shared)shared)結結論論‰‰最關鍵的因素在於最關鍵的因素在於““人人""‰‰最有價值的資源最有價值的資源““時間時間""‰‰最終的目標最終的目標""零零""最終勝利者最終勝利者生存競爭Lean概念永續經營最低成本平凖化最少資源(最高價值)最高品質自働化人的價值(精緻工藝)最快速度及時化最短時間拉引式概念滿足顧客從客戶需求出發不是追求第一(No),而是希望成爲唯一(Onlyone)新思維模式開拓者的特質新思維模式開拓者的特質))直覺(直覺(Intuition)Intuition)在資訊不足的情況下在資訊不足的情況下做出好決定的能力做出好決定的能力))勇氣(勇氣(Courage)Courage)面對風險勇敢向前行面對風險勇敢向前行的膽量與意願的膽量與意願))時間(時間(Time)Time)堅持的精神堅持的精神世界觀世界觀((GlobalMindsetGlobalMindset))““全球化並非指您在全球化並非指您在何處何處有經營事業而有經營事業而是指您是指您如何如何去經營事業是事業經營的去經營事業是事業經營的思維及行爲改變的最高境界思維及行爲改變的最高境界""““GlobalizationisnotGlobalizationisnotwherewhereyoudoyouryoudoyourbusiness,butbusiness,buthowhowyoudobusinessItyoudobusinessItisultimatelythebusinessofmindsetisultimatelythebusinessofmindset(paradigm)andbehaviorchange(paradigm)andbehaviorchange""價值流分析附加價值與非附加價值附加價值與非附加價值ValueAddedvsNonValueAddedvsNonValueAddedValueAddedzz附加價值是顧客願意出錢購買一些事物附加價值是顧客願意出錢購買一些事物而這些事物帶給他而這些事物帶給他••外觀外觀(Form)(Form)••舒適舒適(Fit)(Fit)••功能功能(Function)(Function)zz非附加價值非附加價值=浪費=何謂附加價值何謂附加價值(WhatIsValueAdded)(WhatIsValueAdded)„„它是ㄧ個能改變產品之型式它是ㄧ個能改變產品之型式,,裝配裝配,,及功及功能以合乎消費者之規格的程序能以合乎消費者之規格的程序Processesthatchangetheproductform,fit,Processesthatchangetheproductform,fit,orfunctiontomeetcustomerspecificationsorfunctiontomeetcustomerspecifications„„消費者願意付費的工作消費者願意付費的工作WorkthecustomeriswillingtopayforWorkthecustomeriswillingtopayfor物的四种狀態物的四种狀態年FrankBGilbrethLillianGilbreth在美國機械學會發表停滯檢查搬運加工•工程等待•批量等待•收容數等待•運搬的等待•與標準比較正常或異常•改變物的位置•變形變質裝配分解增加成本增加附加價值何謂附加價值何謂附加價值(WhatIsValueAdded)(WhatIsValueAdded)時間浪費有附加價值範例:•鑽孔•裝設凸緣•驅動螺絲範例:•走去取零件•等待時間•儲存零件•運輸範例:•拿取鑽孔機•放下扳手•挾住或鬆綁工具無附加價值但是必要的差別就是停滯差別就是停滯„„異常潛藏於在庫之中異常潛藏於在庫之中„„改善活動要集中於改善活動要集中於::••撤除停滯撤除停滯((低減在庫低減在庫))••將異常顯在化將異常顯在化((可實施改善可實施改善))••提高加工提高加工((附加價值附加價值))比率比率潛藏於停滯潛藏於停滯((在庫在庫))中的問題點中的問題點設備斷續停止設備斷續停止設備故障設備故障品質不良品質不良刀具交換時間刀具交換時間換模時間換模時間平准化的混亂平准化的混亂大批量運搬大批量運搬,,生產生產配合設備規格的生產配合設備規格的生產停滯把應該解決的事隱藏起來何謂浪費何謂浪費(WhatIsWaste)(WhatIsWaste)„„只增加成本及工時未增加附加價值之部分只增加成本及工時未增加附加價值之部分Theelementofproductionthataddsnovaluetotheproduct,addTheelementofproductionthataddsnovaluetotheproduct,addingingonlycostandortimeonlycostandortime„„消費者不願意付費的工作消費者不願意付費的工作WorkthecustomerisnotwillingtopayforWorkthecustomerisnotwillingtopayfor„„問題之徵兆而非問題之根源問題之徵兆而非問題之根源Thesymptomoftheproblem,ratherthantherootcauseThesymptomoftheproblem,ratherthantherootcause„„瞭解與認知才是找出浪費的根源瞭解與認知才是找出浪費的根源TherecognitionandunderstandingofwasteiskeyindefiningthTherecognitionandunderstandingofwasteiskeyindefiningtheerootcauserootcause„„必須認識浪費才能減少浪費必須認識浪費才能減少浪費Toeliminatewaste,youhavetobeabletorecognizewasteToeliminatewaste,youhavetobeabletorecognizewaste七大浪費七大浪費搬運搬運Conveyance動作動作七大浪費矯正矯正CorrectionOverProduction生產過剩生產過剩過度加工過度加工OverProcessing庫存庫存Inventory等待等待WaitingWaiting““生產過剩生產過剩””生產生產多餘多餘(more)(more)下一工程需求下一工程需求生產生產提前於提前於(earlier)(earlier)下一工程需求下一工程需求生產生產速度快於速度快於(faster)(faster)下一工程需求下一工程需求浪費之首浪費之首生產過剩生產過剩zz生產過剩隱藏問題生產過剩隱藏問題,,會招來更多的問題會招來更多的問題zz改善的機會潛藏於超額在庫之中改善的機會潛藏於超額在庫之中zz瓶頸只有一個瓶頸只有一個zz與其等待問題與其等待問題,,不如去找問題不如去找問題其它浪費其它浪費OtherWastesOtherWasteszz人員人員心態心態MindsMinds想法想法IdeasIdeas能力能力AbilitiesAbilitieszz科技科技TechnologiesTechnologieszz有關安全之浪費有關安全之浪費AllwastesrelatetoAllwastesrelateto時間管理時間管理成品倉庫進料倉庫生產製造過程出貨進料製造週期時間(WIP)進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD)現況圖現況圖((價值流示意圖價值流示意圖ValueStreamMapping)ValueStreamMapping)““假如你希望未來成為假如你希望未來成為’’精實精實’’的工作區域的工作區域,,那麼你必須先學習有關現在的工作區域那麼你必須先學習有關現在的工作區域””““IfyouwanttobeIfyouwanttobe‘‘leanlean’’workplaceofworkplaceofthefuture,youneedtolearnaboutthefuture,youneedtolearnaboutworkplaceofthepresentworkplaceofthepresent””價值流改善價值流改善流程流程Kaizen(FlowKaizen(FlowKaizen)Kaizen)作業改善作業改善單點單點Kaizen(SpotKaizen(SpotKaizen)Kaizen)價值流(VALUESTREAM)製程製程製程PCBAASS’Y原材料成品價值流示意圖價值流示意圖(VALUE(VALUESTREAMMAPPING)!STREAMMAPPING)!zz視化表示物流及資訊流視化表示物流及資訊流zz提供一價值流觀的藍圖供其執行提供一價值流觀的藍圖供其執行zz每一個人必須對範圍有所瞭解以能達成精實每一個人必須對範圍有所瞭解以能達成精實的流化的流化(Leanflow)(Leanflow)“辨識每一個產品族的整個價值流是精實思考的下一個步驟”JimWomackDanJones,LeanThinking運用價值流示意圖工具運用價值流示意圖工具(VALUESTREAMMAPPINGTOOL)(VALUESTREAMMAPPINGTOOL)產品族(ProductFamily)瞭解現行的作業方式現況圖(CurrentStateDrawing)設計一精實流動方式未來圖(FutureStateDrawing)工作計畫用何方式可予於達成起步起步針對單一針對單一““產品族產品族””從此處起步•製程面•單一工廠(“DocktoDock”)•多家工廠•跨公司您需要…一位價值流(ValueStream)經理達成未來目標的計劃達成未來目標的計劃(FutureStateplan)(FutureStateplan)產品族現況藍圖未來目標藍圖精實價值流的特性工作計畫設計一個精實(Lean)的流程z掌握價值流(VS)的背後動力z需要一個未來目標z物流與資訊流程z工作計劃的基礎類似一份“藍圖”z需要一個按部就班的工作計劃,計劃中應有時間表與明確的責任劃分如何製作價值流現況圖如何製作價值流現況圖„„選取對象部品選取對象部品„„選取關鍵路徑選取關鍵路徑„„認識符號認識符號„„走出辦公室走出辦公室如何製作價值流現況圖如何製作價值流現況圖„„對象部品選取方向對象部品選取方向‰‰部品單價高部品單價高‰‰廠內瓶頸工程廠內瓶頸工程‰‰製程繁雜度很大製程繁雜度很大‰‰佔營業額高百分比佔營業額高百分比‰‰庫存居高不下庫存居高不下‰‰獲利率偏低獲利率偏低如何製作價值流現況圖如何製作價值流現況圖„„關鍵路徑選取方向關鍵路徑選取方向‰‰瓶頸工程瓶頸工程‰‰製程繁雜度很大製程繁雜度很大‰‰部品零件之高價值部品零件之高價值MCT=H人數=人班OEU=CO=分品種=*FPY=EPE=天MCT=H人數=人班OEU=CO=分品種=*FPY=EPE=天MCT=H人數=人班OEU=CO=分品種=*FPY=EPE=天MCT=H人數=人班OEU=CO=分品種=*FPY=EPE=天SMDCHIPSMDCHIP理想價值流程現況圖理想價值流程現況圖協力廠備料區日計劃排程星期客戶供應商IKKKK月需求量=KK日產能=KK天天天天趟KK趟混載天趟Forecast訂單﹪日內交貨()個月業務采購STOCKKKKKKKKKSTOCKICT=H人數=人班OLU=CO=分品種=*FPY=EPE=天天天天KKAMAB製程MDSAW製程VM製程FT製程TP天天IIIIDTD=DAYMCT=DAYOEU=Productivity=庫存管控PCR系統完整價值流現況圖完整價值流現況圖數據收集項目數據收集項目客戶月需求量客戶月需求量客戶日需求量客戶日需求量TTTTDTD(DucktoDuck)WIPDTD(DucktoDuck)WIP部品部品CTCT實際庫存數量實際庫存數量進料方式進料方式出貨方式出貨方式各工程各工程CTCT編制人數編制人數班制班制品種品種多能工多能工FPYFPY首次合格率首次合格率生産指示頻度生産指示頻度設備運轉狀況設備運轉狀況搬運距離搬運距離OEEOEE設備總和效率設備總和效率COCO每次換線換模所耗時間每次換線換模所耗時間每日段取次數每日段取次數品質確認方法、頻度與良品率品質確認方法、頻度與良品率不良品處理方式不良品處理方式月平均工作天數月平均工作天數生産方式生産方式EPEEPE多久生産一次多久生産一次設備配置方式設備配置方式搬運方式搬運方式加班狀況加班狀況收容數收容數完整價值流現況圖完整價值流現況圖數據收集定義(數據收集定義())••月需求量月需求量==台台可取前可取前個月交貨平均值個月交貨平均值••日需求量日需求量==台台==台台工作天工作天••DTD=DTD=天天==天天天天天天天天天天==從材料入庫起止出貨間之庫存從材料入庫起止出貨間之庫存客戶日需求之總和客戶日需求之總和••WIP=WIP=天(天(人)人)==天天天天天天==各製造工程間之庫存量各製造工程間之庫存量客戶日需求量之總和客戶日需求量之總和••部品部品CT=CT=分分====生産生産件從第一工程至最後工程所需時間之總和件從第一工程至最後工程所需時間之總和••台台台台台台……實際庫存數量實際庫存數量完整價值流現況圖完整價值流現況圖數據收集定義(數據收集定義())••出貨方式出貨方式趟趟天天台混載台混載趟趟出貨倉庫實際狀況出貨倉庫實際狀況••進料方式進料方式趟趟月月台台趟趟出貨倉庫實際狀況出貨倉庫實際狀況••編制人數編制人數==人人早班早班人或人或班制各一人班制各一人••OEE=OEE=設備總和效率設備總和效率••CO=CO=分分每次換線換模所耗時閒每次換線換模所耗時閒••每日換線回數每日換線回數EPE=EPE=••品種品種==種種對象線生産種類對象線生産種類==點數點數價值流圖析應用價值流圖析應用„„價值流圖的循環周期價值流圖的循環周期未來圖變成現況圖減少浪費重點採取行動辨識價值流繪製未來圖列出製程改善機會繪製現況圖製程數據搜集願景TAKTTIMETAKTTIME生産步調與銷售步調同步化生産步調與銷售步調同步化根據產品的銷售速度來決定該產品根據產品的銷售速度來決定該產品與其零組件的生産速度與其零組件的生産速度TaktTime=每班的作業時間每班的顧客需求數秒=秒個秒秒秒未來目標的相關問題未來目標的相關問題((FutureFutureStateQuestionsStateQuestions))需求(需求(DemandDemand))))TaktTakttimetime物流(物流(MaterialFlowMaterialFlow)))何處可應用連續流程()何處可應用連續流程(wheretousecontinuousflowwheretousecontinuousflow)?)?)何處應使用類似超級市場模式的拉式系統)何處應使用類似超級市場模式的拉式系統((supermarketsupermarket)?)?資訊流程(資訊流程(InformationFlowInformationFlow)))在整個生産鏈中哪一個點決定開始生産?)在整個生産鏈中哪一個點決定開始生産?)有多少工作可省略不做?)有多少工作可省略不做?)如何使生産配比平凖化?)如何使生産配比平凖化?支援性的改善(支援性的改善(SupportingImprovementsSupportingImprovements))改善指標精實生産主要的原則有效率的小組零浪費零不良針對市場需求調整產能產能最佳化以總成本作爲績效指標改善指標改善指標„„進料倉庫到出貨倉庫時間進料倉庫到出貨倉庫時間DTDDTD((DockDocktoDocktoDock))„„首次合格率首次合格率FPYFPYFirsttimeokthroughFirsttimeokthrough„„總合設備效率總合設備效率OEEOEEOverallEquipmentEffectivenessOverallEquipmentEffectiveness進料倉庫到出貨倉庫時間進料倉庫到出貨倉庫時間DTDDTD„„爲什麽爲什麽whywhy‰‰工廠必須消除浪費與改變到顧客方向拉式系統工廠必須消除浪費與改變到顧客方向拉式系統‰‰設置巨大緩衝區生産過多零件但是降緩了物設置巨大緩衝區生産過多零件但是降緩了物料速度料速度‰‰減少庫存可以減少物料管理及儲存將較少機減少庫存可以減少物料管理及儲存將較少機會損壞零件會損壞零件進料倉庫到出貨倉庫時間進料倉庫到出貨倉庫時間DTDDTD„„爲什麽爲什麽whywhy‰‰DTDDTD附加價值(實質)作業(附加價值(實質)作業(ValueValueaddedoperationaddedoperation)僅僅少數)僅僅少數‰‰DTDDTD絕大部分時間是無附加價值絕大部分時間是無附加價值„„緩衝(緩衝(BufferBuffer)、停滯()、停滯(stangnationstangnation))„„搬運(搬運(TransferTransfer)、庫存()、庫存(storagestorage))„„檢查(檢查(InspectionInspection)、重工()、重工(ReworkRework))進料倉庫到出貨倉庫時間進料倉庫到出貨倉庫時間DTDDTD„„何處何處wherewhere‰‰原物料原物料購買的零件接受進入工廠開始購買的零件接受進入工廠開始計數因爲已進入產品構成計數因爲已進入產品構成‰‰製程工作製程工作包含物料在修理重工去預計包含物料在修理重工去預計全部緩衝區全部緩衝區‰‰完成產品完成產品所有完成品包含管制部品併所有完成品包含管制部品併入入DTDDTD計算直到被從碼頭交運計算直到被從碼頭交運進料倉庫到出貨倉庫時間進料倉庫到出貨倉庫時間DTDDTD„„何時何時whenwhen‰‰數據收集必須在作業形態優良表現產品數據收集必須在作業形態優良表現產品線的同一時間線的同一時間進料倉庫到出貨倉庫時間進料倉庫到出貨倉庫時間DTDDTD„„如何做如何做howhow‰‰降低原材料與成品庫存降低原材料與成品庫存‰‰降低安全庫存量降低安全庫存量‰‰提高進料與交貨頻度提高進料與交貨頻度進料倉庫到出貨倉庫時間進料倉庫到出貨倉庫時間DTDDTD„„如何做如何做howhow‰‰減少在製品減少在製品製程高效率化製程高效率化aa目視化、防誤措施目視化、防誤措施bb一個流、小批量一個流、小批量cc作業依排程生産作業依排程生産dd推展全員生産性保養推展全員生産性保養ee縮短轉換時間縮短轉換時間進料倉庫到出貨倉庫時間進料倉庫到出貨倉庫時間DTDDTD„„改善效益改善效益‰‰DTDDTD時間改善以減少庫存有較少的物料時間改善以減少庫存有較少的物料管理、庫存結果與較少機率損壞部品改管理、庫存結果與較少機率損壞部品改善善FPYFPY‰‰減少物料管理、廢棄及庫存搬運成本減少物料管理、廢棄及庫存搬運成本可改善總成本數可改善總成本數價值流診斷分析價值流診斷分析降低DTD時間在不增加庫存的前提下提高產量(依市場需求)降低庫存提高工數增加生産時數降低原材料庫存減少在製品降低成品庫存降低安全存量提高進料頻率製程穩定化降低安全存量提高交貨頻率提高OEE改善首次合格率依排程生産(含拉式系統)安裝適用的設備與製程加速推展FTPM縮短換模換線時間並降低批量防呆措施首次合格率首次合格率FPYFPY„„經過完整的製程後第一次就可以符合經過完整的製程後第一次就可以符合品質要求的產品件數的百分比品質要求的產品件數的百分比„„不含被報廢、重工、重試驗、線外修不含被報廢、重工、重試驗、線外修理、退回件數理、退回件數首次合格率首次合格率FPYFPY„„計算公式計算公式==【【投入生産總件數投入生産總件數(報廢件數(報廢件數重製重製件數件數重測件數重測件數線外補修件數線外補修件數退回件退回件數)數)】】投入生産總件數投入生産總件數首次合格率首次合格率FPYFPY„„爲什麽爲什麽whywhy‰‰改善改善FPYFPY成果將可提高產能成果將可提高產能‰‰改善產品品質對内部及外部顧客改善產品品質對内部及外部顧客‰‰降低大量生産庫存降低大量生産庫存‰‰消除因報廢、修理與過多庫存的浪費消除因報廢、修理與過多庫存的浪費首次合格率首次合格率FPYFPY„„何處何處wherewhere‰‰FPYFPY數據收集必須在最終製程數據收集必須在最終製程‰‰目標:零製造不良與送交目標:零製造不良與送交首次合格率首次合格率FPYFPY„„何時何時whenwhen‰‰首次合格率數據最小以班別為單位其首次合格率數據最小以班別為單位其數據必須為日常紀錄數據必須為日常紀錄首次合格率首次合格率FPYFPY„„如何做如何做howhow‰‰必須降低報廢、重製、重試、退回或修理必須降低報廢、重製、重試、退回或修理如果將以上項目縮短則可提高如果將以上項目縮短則可提高FPYFPY‰‰可應用防誤措施、目視化工廠、快速轉換等可應用防誤措施、目視化工廠、快速轉換等工具改善工具改善FPYFPY‰‰如果所有單件投入一個製程製造每個件數如果所有單件投入一個製程製造每個件數都通過過程計算結果應為都通過過程計算結果應為首次合格率首次合格率FPYFPY„„改善效益改善效益‰‰提升製程產品品質降低庫存需求並改提升製程產品品質降低庫存需求並改善善DTDDTD時間時間‰‰改善及維護順序通過製程改進改善及維護順序通過製程改進BTSBTS(BuildtoSchedule)‰全面提升OEE(Overallequipmentefficiency)‰降低索賠、報廢與修理成本首次合格率首次合格率FPYFPYzz示範説明示範説明開始:unitsACBD結束:件“好”的產出傳統的產出計算方式產出的結果是什麽?首次合格率首次合格率FPYFPY開始:unitsACBD結束:件“好”的產出====傳統產出的計算方式產出的結果是什麽?xxx=報廢品報廢報廢報廢產出=沒被報廢的部品首次合格率首次合格率FPYFPY開始:unitsACBD結束:件“好”的產出(補修報廢)=一次合格產出

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