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世界名企的特色培训资料大全(DOC 94页).doc

世界名企的特色培训资料大全(DOC 94页)

iamlishaohua
2009-05-03 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《世界名企的特色培训资料大全(DOC 94页)doc》,可适用于人力资源领域

世界名企的特色培训McDonald’sTrainingDevelopment"McDonald’sTrainingDevelopmentSystem海尔自陈员工培训HYPERLINKl"Hlk"s",,,,,松下幸之助的培训思想"松下幸之助的培训思想摩托罗拉大学不简单(罗伯特提供)可口可乐之中国培训杜邦培训"IBM综合培训HYPERLINKl"Hlk"s",,,,,IBM公司“魔鬼训练营”课程与模拟角色"IBM公司“魔鬼训练营”课程与模拟角色培训在联想(罗伯特提供)思科公司的员工培训之道(罗伯特提供佳都国际最好的培训师就是上司员工培训管理办法"康佳集团股份有限公司员工培训管理办法爱立信中国学院的培训管理名企中的名企麦当劳的训练发展系统McDonald’sTrainingDevelopmentSystem(学员讲义)大纲:以人为本的麦当劳麦当劳全球化学习发展系统『全球品牌社区经营』的最佳写照-香港汉堡大学麦当劳职涯的训练规划麦当劳训练成功的关键永续经营麦当劳麦当劳的训练发展系统一、以人为本的麦当劳在麦当劳的黄金拱门餐厅里顾客除了可以享受到最快的餐饮同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验”的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略,而「人员」更是麦当劳最最重要的资产麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。二、麦当劳全球化学习发展系统麦当劳企业在年开始营运后,即于年选择了当时刚落成的伊利诺州ElkGrove村的麦当劳餐厅开始了汉堡大学的培训课程。对麦当劳来说汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验就是全球一致的餐厅经验强调品质、服务、卫生的高标准期间经历了年的迁移以及年的扩张直到年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址橡溪镇(OakBrook)继续培训麦当劳人才的任务。而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。目前每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程(AdvancedOperationsCourse)则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会(AmericanCouncilonEducation)的认证。近十年来随着国际市场的日趋成熟麦当劳在国际市场的拓展速度比美国市场还大麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌更逐渐于国际间发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才开始于各区域设立国际汉堡大学目前全球已有七所分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学语言以达到最佳训练效果。麦当劳是一个庞大的家庭全球个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅而截至目前为止汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的结业证书。三、『全球品牌社区经营』的最佳写照-香港汉堡大学所谓「全球品牌,地区经营」香港汉堡大学的成立便是最佳的写照。为了因应华人市场的快速发展包括大陆有五百余家台湾三百五十余家以及香港、澳门的二百余家麦当劳餐厅麦当劳特于公元二千年在香港成立汉堡大学针对华人地区的麦当劳主管进行人才培训工作。汉堡大学的训练课程是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设计。并针对储备经理人才设计一系列的生涯规划。当麦当劳员工的职级在麦当劳担任到餐厅经理时就代表此员工已有足够的能力管理一家资产及营业额达到数千万元的餐厅。为培训管理人才有国际观的视野特别安排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练以提升整体经营水准。香港汉堡大学的成立有自己的既定目标包含了发展更符合地区市场的课程内容,避免因为语言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培训经费,极大化整体的训练成效香港汉堡大学的策略计划愿景:成为最佳之人员培训专家致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升以达成麦当劳全球愿景。使命:整合内外部资源积极地执行人员培训策略藉以加强人员的职能达到提供最佳之用餐经验和优异之营运成果。价值观:(荣誉·学习·欢笑策略:(标准之悍卫者·创造独特之学习经验·缩小知与行之差距·找出具创意以使用者为中心的解决方案目标:(传递优质之HU经验·成为中华地区学习发展团队之典范·创造及整合有效的易于运用的且成本效益最佳的人员培训方案·积极推动麦当劳成为高效能之学习型组织四、麦当劳职涯的训练规划麦当劳强调的是「全职涯培训」也就是从计时员工开始到高阶主管都设计有不同的课程透过各区域的训练中心以及汉保大学进行进阶式的培训。例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满意学院而在中国又分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳全职涯的训练发展规划,是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。全职涯培训ExecutiveDevelopment(McDonald’sInternalSeminars(ExternalDevSeminars(ExeCoachingMidManagementDevelopment(Consultants(DepartmentHeadsandExperiencedOwnerOperatorsDeparExeCoachingRestaurantManagementDev•ShiftManagement•SystemsManagement•RestaurantsLeadershipPractices•BusinessLeadershipPracticesCrewDevelopment•Crew•Trainer•Hostess在台湾麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组人员两个部份计时人员的训练以现场工作为主营运中心的管理人员随着职位则有各项管理课程如基本营运课程、值班管理课程、基本管理课程、中级营运课程、进阶营运课程,除此之外,还有机器课程与各种工作室如订货工作室、排班工作室、食品安全工作室、单店行销工作室与中心经理工作室当员工晋升到中阶主管之后如顾问或部门主管以上将派外接受国际化的训练依不同的职能分别有营运顾问课程、训练顾问课程、人力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品安全顾问课程、部门主管课程等。另外,除了为营运部门员工安排全职涯训练规划,公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、团队建立、领导风格、个人发展、沟通及行政管理等课程。一位麦当劳的餐厅经理的诞生需要花费至少万元的投资与超过个小时的训练。在麦当劳我们教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展与个人成长的机会这意谓着提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工作环境,并让员工了解未来规划和工作机会点在麦当劳你有许多优于其它企业的学习机会除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现自己的梦想例如:你有跨部门的学习机会,这包含了公司任何一个部门,如企划,采购,训练,人力资源,会计或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到不同的部门学习及发挥所学。在麦当劳有的餐厅经理是从计时服务员做起有的中,高阶管理人员也是从计时服务员做更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当劳的加盟经营者由以上数据不难发现麦当劳是非常重视员工的成长与生涯规划。我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主我们组织内各职级同仁的发展向来是最优先考虑的重点因为人力资源的优势及多元化能让我们抢先夺得竞争机会。我们更全力强调价值和领导行为具竞争力的薪资与福利对人员的尊重与肯定学习发展及成长同时确定员工有足够的资源完成工作我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的不二法门。五、麦当劳训练成功的关键计时人员的训练训练的工具:·单项工作检查表(SOC)所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表,清楚的说明每一个操作步骤训练的方式:·训练的四大步骤:准备(呈现(试作(追踪·肩并肩·训练必须要所有经理人员支持及鼓励·所有经理人员都知道如何运作训练系统·每位经理人员都能够示范正确的训练过程·经理人员定期追踪·经理人员提供必须的资源资料,时间,人员或金钱·订定标准并达到标准·追踪训练成果经理人员的训练训练的工具:·管理组发展手册(MDP)不同的职位会有不同的管理发展手册,以协助在每个职位发展所需的能力·品质参考手册·录像带·管理课程训练流程·前:自修管理发展手册内容完成活动及检定以落实ONTIMETRAINING·中:鼓励并创造一个互相学习分享的环境·后:课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅导人员协助检定训练与绩效的连结性麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合以汉堡大学课程为例以学员对课程的意见反应、学员的学习成果、学员的行为表现与绩效成果四个层面来评估训练成效绩效成果包含了是否能与公司目标,工作连结以及自我绩效、上司的绩效连结LearningResultKirkpatrickslevelsofevaluation–BasisforMcDonald’sTrainingEvaluationSystem认知与奖励麦当劳不只重视最终的成果及绩效也非常强调于过程中给予员工支持与鼓励我们用运用“因人而治”的方式认知与奖励员工如每月最佳服务员我们利用广播的方式让他在所有顾客面前接受鼓舞有时我们也请员工家人共同参与活动。六、永续经营麦当劳持续不断的改善如顾客满意的学习一样我们必须不断发现新的学习需求并因应需求发展更符合员工所需的资源我们了解到所有的麦当劳训练成果并不是一夕蹴成的而是需要经过不断持续地改善及完整的追踪体系才能创造真正的成功及绩效。创造荣誉,学习与欢笑的工作环境麦当劳在训练的过程透过制造欢笑和愉悦的工作环境使每个员工肯定自己所扮演角色的重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系统时,仍能不断学习新事物我们的期望是使麦当劳的员工当他穿上制服的那一剎那都会以身为麦当劳的一分子为傲。海尔自陈员工培训海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制最大限度地激发每个人的活力充分开发利用人力资源从而使企业保持了高速稳定发展。     海尔的价值观念培训   海尔培训工作的原则是“干什么学什么缺什么补什么急用先学立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训“什么是对的什么是错的什么该干什么不该干”这是每个员工在工作中必须首先明确的内容这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员培训下级是其职责范围内必须的项目这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排不授课则要被索赔同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗就是很好的体现:部下的升迁反应出部门经理的工作效果部门经理也可据此续任或升迁、轮岗反之部门经理就是不称职。 为调动各级人员参与培训的积极性海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核划分等级等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起促使单位负责人关心培训重视培训。海尔的实战技能培训   技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析针对案例中反映出的问题或模式来统一人员的动作、观念、技能然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念提高员工的技能这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训且将培训的管理考核单变为培训单利用每月日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。      海尔的个人生涯培训   海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位上至集团高层领导下至车间一线操作工人集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划搭建了个性化发展的空间提供了充分的培训机会并实行培训与上岗资格相结合。 在海尔集团发展的第一个战略阶段(年 年)海尔集团只生产冰箱且只有一到两种型号产量也控制在一定的范围内目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对着管理人员的一种是对着专业人员的一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库参加下一轮的竞争跟随而至的就是相应的个性化培训。  “海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物它下潜得越深则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好但他是从班组长到分厂厂长干起来的主要是生产系统如果现在让他干一个事业部的部长那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来就上岗如果干不上来则就地免职。 有的经理已经到达很高的职位但如果缺乏某方面的经验也要派他下去有的各方面经验都有了但处事综合协调的能力较低也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大但也培养锻炼了干部。   “届满要轮流”是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作久而久之形成了固化的思维方式及知识结构这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度规定了每个岗位最长的工作年限。   实战方式也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林是年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂企业没有给他出校门进厂门的适应机会因为时间不允许。一上岗在他稚嫩的肩上就压上了重担从国产化、引进办后又到进出口公司的一把手领导们看得出来他很累甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了但领导发现他的潜力还很大只是缺少了一些知识需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位)边干边学拓宽知识面积累工作经验。在较短的时间内他成熟了担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出年又委以重任接收了一个被兼并的大企业这个企业的主要症结是:亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难一年后就使这个企业扭亏为盈企业两年走过了同行业二十年的发展路程成为同行业的领头雁也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。     海尔的培训环境   海尔为充分实施全员的培训工作建立了完善的培训软环境(培训网络)。 在内部建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制每月对培训工作进行考评并与部门负责人及培训管理员工资挂钩通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。 在外部建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训在引入了国内外先进的教学和管理经验同时又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库成为MBA教学的案例也成为海尔内部员工培训的案例达到了资源共享。   海尔集团除重视“即时”培训外更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位几乎都有一个小型的培训实践中心员工可以在此完成诸多在生产线上的动作从而为合格上岗进行充分的锻炼。   为培养出国际水平的管理人才海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室间可同时容纳人学习及使用有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度使年轻的管理人员能够及时得到新知识海尔国际培训中心第一期工程年月日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用该中心建成后可同时容纳人的脱产培训且完全是按照现代化的教学标准来建设并拟与国际知名的教育管理机构合作举办系统的综合素质培训及国际学术交流办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地同时向社会开放为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。海尔集团在强化对员工的培训上可谓煞费苦心。海尔大学是海尔集团专门为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。它是完全按照现代化的教学标准来建设的并与国际知名的教育管理机构合作举办系统的综合素质培训及国际学术交流。海尔集团每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗就是很好的体现:部下的升迁反映出部门经理的工作效果部门经理也可据此续任或升迁、轮岗反之部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核划分等级。等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起促使单位负责人关心培训、重视培训。  在知识经济条件下企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争。而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。海尔培训模式带给我们的启示很多其中最重要的有以下三点。  第一创造良好培训环境是提高培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。我们有不少企业认为培训员工只是为现时生产经营服务而培训效果又非短期能体现不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做大做久缺乏信心和决心的表现。海尔则不然。它建立专门的现代化海尔大学为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的条件比许多高等院校和科研院所都要优越得多。有这样的培训环境员工的学习效果肯定非常之好。  第二高标准的培训设计是提高培训效果的关键。培训员工必须着眼于高标准、严要求科学制定培训计划、合理设置培训课程。现在很多企业都认识到了培训员工的重要性然而培训设计却马虎了事不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技术无论是形式还是内容都相当简单缺乏系统性和针对性。我国加入WTO后企业必须立足于建立全球化的企业才能以核心竞争力取得市场地位这就要求在培训设计上更加注重高层次性以适应全球化竞争的需要。海尔大学现代化的教学标准、与国际知名的教育管理机构合作无疑是一种高瞻远瞩的战略眼光。  第三引入激励机制是提高培训效果的重要手段。培训当然要靠自觉性但光有自觉性远远不够。限于自身的学习能力和学习意识许多员工并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。海尔抓住员工追求自我实现的关键需求把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来不仅是重视培训的表现而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的实际内涵则是主动的符合现阶段企业员工培训的规律值得借鉴。在知识经济时代一个显著特征就是信息技术的大量运用人力资源的培训作为现代社会生产和再生产人力资源的重要途径自然也经受了现代信息技术发展的洗礼:从无线电到电视再到因特网、从投影到录像再到虚拟现实(Vinual Reality简称VR)无一不对人力资源培训产生广泛而深远的影响尤其是虚拟现实技术在教育领域中的不断运用使得人力资源培训无论是在应用范围(广度、空间)、时间选择(宽度、时间)、还是在培训的难易程度和绩效评价(深度、效度)上都产生了其他方法所无法比拟的飞跃。   一、虚拟现实技术及其特点、类型   虚拟现实技术是二十世纪末才兴起的一门崭新的综合性实用信息技术它融合数字图像处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测量技术、仿真与人工智能等多学科于一体为人们建立起一种逼真的虚拟的交互式的三维空间环境并能对人的活动或操作做出实时准确的响应使人仿佛置身于现实世界之中。虽然这种虚拟境界是由计算机生成的但它又是现实世界的真实反映故称为虚拟现实。它所生成的视觉环境是三维的、音效是立体的、人机交互是和谐友好的因此虚拟现实技术将为接受培训的员工创造出一种流连忘返的学习和工作环境。   一般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数据手套、六自由度鼠标、操纵杆和传感器等装置。   虚拟现实技术具有“I”特点强烈的“身临其境”沉浸感(Immersion)、友好亲切的人机交互性(Interactivity)、发人想象的刺激性(Imagination)。其中交互性主要是指参与者通过使用专门设备用人类的自然技能实现对模拟环境的考察与操作程度沉浸感即投入感力图使员工在计算机所创建的三维虚拟环境中处于一种全身心投入的感觉状态有身临其境的感觉想象性是指最大限度发挥人类的创造性和想象力。   虚拟现实技术从不同的角度有不同的分类方法如从虚拟现实构建情景的合理性可分为合理的虚拟现实、夸张的虚拟现实和虚构的虚拟现实三种。根据用户参与VR的不同形式以及沉浸的程度不同从技术高低程度来分又可分为桌面式虚拟现实、沉浸式虚拟现实、增强现实性的虚拟现实和分布式(又称共享式)虚拟现实四种形式:桌面式虚拟现实有结构简单、价格低廉易于普及推广等特点但缺少完全的沉浸感操作者会受环境干扰如QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸型虚拟现实沉浸感非常强但系统设备价格昂贵难以普及推广常见的如远程存在系统。增强现实性的虚拟现实不仅模拟、仿真现实世界而且增强参与者对现实中无法感知或不方便的感受。分布式虚拟现实系统是利用远程网络多个用户对同一虚拟世界进行观察和操作达到协同学习、工作及相互交流的目的典型的是SIMNET(Simulator Networking)。   二、虚拟现实技术支持下的现代人力资源培训应用   .人力资源培训时空虚拟   利用虚拟现实技术可以彻底打破空间的限制。大到宇宙天体小至原子粒子受训员工都可以进入这些物体的内部进行观察。例如对于电机制造业的员工可以进入虚拟发电厂内考察发电机的每个部件的工作情况以及每个部件之间的相互联系了解整个发电过程这是电视录像媒体和实物媒体所无法比拟的。虚拟技术还可以突破时间的限制一些几百上千年的历史流变通过虚拟现实技术可以在很短的时间内呈现给培训对象观察。例如导游企业员工可以通过虚拟的历史空间参观半坡氏族社会生活起居、经历三国群雄纷争的狼烟、游历《清明上河图》所描述的繁华美景、感受天安门城楼上一个伟人庄严宣布“中华人民共和国成立了”的激情等等。跨国人力资源虚拟培训就是一个行之有效的时空虚拟。   .人力资源培训内容虚拟   利用虚拟现实系统根据所要培训的内容进行相应的虚拟处理员工无论是在知识学习、能力创新还是在经验积累、技能训练等都可收到意想不到的效果。如在知识学习方面它可以再现实际生活中无法观察到的自然现象或事物的变化过程为员工提供生动、逼真的感性学习材料帮助员工解决学习中的知识难点使抽象的概念、理论直观化、形象化。在能力创新方面虚拟老板在一些人眼里是企业权力的代表通常是发令、呵斥、给脸色的人。美国罗森柏斯旅游公司总裁海尔罗森柏斯有自己的独到见解和作法。 年前海尔接手家族传下来的罗森柏斯旅游公司以后就思考如何当好老板、怎样发展企业的问题旅游公司要想挣钱就要千方百计取悦于游客而与游客打交道的是公司的员工只有老板取悦于自己的员工员工们才会去取悦于八方游客。于是海尔下决心一反总裁们的威慑仪表。他制订了独到的、有效的取悦于员工的“快乐管理法”。 “快乐管理法”不光是见面微笑人情味儿交往他用各种方法了解员工的想法调动积极性如搞了一个绘画活动发给每个员工一盒包装精美的蜡笔和纸请大家画画题目是“公司对我的意义”。交上来的有画蛋糕、别墅、汽车、蓝天白云、合家欢乐、山水花鸟五花八门什么都有。其中有一幅画的是一个人在屋里发抖。海尔很重视这张画请来作者交谈原来他担心业务不熟炒他的鲤鱼。海尔说:“员工是企业的命脉员工对公司不满意不是一条心公司怎能良好运作。” 海尔创立了“每日一员”活动每天让一个员工跟他在一起工作 除涉及公司机密和人事资料外让“每日一员”读他当天批阅的文件和资料参与当天的会议、面谈、视察等各项活动。这项活动使员工非常满意有人说:“我当一天总裁助理”有人说:“我过了把老板瘾”。海尔自己说得更好:“每天身旁有一位员工在‘实习’也起到监督作用使我更加兢兢业业。海尔说:“既然谁都知道人才是企业竞争的利器就该懂得如何爱护、培养人才。”他认为管理者应常常思考的重点问题之一就是:到底帮助员工做了什么?例如他们困难年轻员工的前程计划员工业务能力的提高以及他们上班的情绪。为了营造轻松融洽氛围海尔规定了“牛仔装日”逢到这一天男士们不必西装笔挺女士们更可花枝招展公司还举办民俗服装表演比赛获胜者可以享受免费出国旅游。 海尔的取悦于员工的“快乐管理法”起到了特殊的作用。年来公司的业绩令人刮目相看罗森柏斯的年营业额从万美元升到个亿增长了倍海尔罗森柏斯成功了。松下幸之助的培训思想松下幸之助认为一个人的能力是有限的。如果只靠一个人的智慧指挥一切即使一时取得惊人的进展也肯定会有行不通的一天。  因此松下电器公司不是仅仅靠总理经营不是仅仅依靠干部经营也不是仅仅依靠管理监督者经营而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此公司努力培养人才加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。  一、注重人格的培养  名刀是由名匠不断锻炼而成的同样地人格培养也要经过千锤百炼。松下认为造成社会混乱的原因可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼就会在商业道义上产生不良的影响。  二、注重员工的精神教育和人才培养  对员工精神和常识上的教导是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。  三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断  有足够的专业知识才能满足工作的需要如果员工有正确的判断事物的价值才能促进公司以至社会的繁荣。  四、训练习员工的细心  细心体贴看起来似乎是不足以挂齿的小节其实是非常紧要的关键往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界上如果人们犯一点差错就可能招致不可挽回的局面这种体贴而用心的表现看起来不足挂齿其实是至关重要的。  五、培养员工的意识  松下认为无论政治或商业都因比较而产生督促自己的力量一定要有竞争意识才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人而且要为二十一世纪培养人才。  六、重视知识与人才相结合  松下认为今日的年轻人多受过高中、大学的教育所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁分工很细公司的工作项目也愈来愈复杂所以年轻人具备程度的学问知识在一方面来说是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑而要决心去做实际的工作在处理工作的当中充分运用所具备的知识。这样学问和知识会成为巨大的力量。  松下告诫刚从学校毕业的年轻人要十分留心发挥知识的力量而不要显示知识的弱点。  七、恶劣环境促使成功  松下强调真正的培养是培养一个人的人格知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育但不能算是真正的教育真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识是给他们兵器绝不是教育本身。教育的中心是以培养一个人的人格为第一至于一个具有良好人格的人工作环境条件好就能自我激励做到今天胜过昨天明天胜过今天即使在恶劣的环境或不景气的情况下也克服困难承担压力以积极的态度渡过难关开辟胜利的新局面。  八、人才要配合恰当  聚集智慧相等的人不一定能使工作顺利进行往往只有分工合作才会有辉煌的成果。人才要配合适当。在用人时必须考虑员工之间的相互配合如此才能发挥个人新聪明才智这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用就是把一个人适当地安排在最的位置。使他能安全发挥自己的才能。然而更进一层地分析每个人都有长处和短处所以若要能取长补短就要在分工合作时考虑双方的优点及缺点切磋鼓励同时协力地谋求事情的进展。  怎样才能达成人事协调呢?松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解可是可以想象如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事每个人有他坚定的主张那么十个人就有十种主张根本无法决断计划也就无法推动。可是如果十个人中只有一两个特别杰出其余的才识平凡这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的领导者事情后可顺利进行。  九、任用就得信任  松下说:用他就要信任他不信任他就不要用他这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧而最重要的就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任能放手做事的人都会有较高的责任感所以无论上司交代什么事他都全力以赴。相反地如果上司不信任属下动不动就指示这样、那样使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已事情成败与他能力和高低无关如此对于交代任务也不会全力以赴了。当上司以怀疑的眼光去对待部属时就好像戴着有色的眼镜一定会有所偏差也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间就有这么大的差别。  因此对待要用之人首先就要依赖并且要抱着宁愿让对方辜负我我也不愿怀疑他的诚意如此可能更会赢得别人的效劳。  十、采用强过自己的人  松下主张采用强过自己的人认为员工某方面的能力强过自己领导者才有成功的希望。即使一个才智出众的人也无法胜任所有的事情所以唯有知人善用的领导者才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯错误就是高估自己的能力而不肯接受他人的忠告领导者最应留意这点。  十一、创造能让员工发挥所长的环境  工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置有时会使他胜任高于其能力的工作有时则只能发挥原来能力的一半。因此人员的配置或运用很重要运用适当可以达到人尽其才运用不同则会埋没人才。世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、小企业很大的长外应该积极地发挥它。相对的大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化分工的细密等等创造能充分发挥员工能力的环境。  十二、不能忽略员工的升迁  适时地提升员工最能激励士气也将带动其他同仁的努力。提升员工职位应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准年资和考绩应列为辅助材料。在工作上必须造就更优秀的人才应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。  按照年资考绩来提升员工有其好处。因此工龄和才干必须相互配合这样既使有才能的员工得以重用又利于使周围员工信服。  松下公司采取的上述这些措施对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”从而燃烧起自己的热情把首创精神用于工作“产生着无法想象的伟大力量。”可口可乐之中国培训作者ChinaStaffBenedictRogers撰稿在过去的一年里可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改变这种改变减少了培训费用、增加了培训内容。这种改变的目的是什么?他们如何进行改变?【案例分析】:可口可乐(中国)饮料有限公司中国地区的员工数量:饮料厂人其中销售人员中国地区的厂家数量:家(家饮料厂家浓缩饮料厂)饮料厂所在城市:北京、天津(家)、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武汉、昆明、青岛、大连、南宁、太原、郑州、合肥、南京、杭州、上海(家)、厦门、广州、珠海、海南产品:浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目可口可乐公司今年遇到了一些困难。该公司在英国经历了一场价格策略辩论战而且受到了代表欧洲的欧盟竞争委员会的调查在意大利遭到了反托拉斯控诉在比利时发生了严重的污染中毒事件所有这些事令这家世界最著名企业忧心忡忡。据说在最常用的词语中"可口可乐"仅次于"okey"。然而在中国可口可乐去年对培训和发展策略以及传统的做法进行了根本改变并取得明显效果。负责人力资源与培训的副总裁BillO'Neill在香港声称公司已经建立了一套"更好、更快、更低廉的培训"体系可以满足企业的需要。可口可乐以合资企业的形式在中国经营。它的饮料厂由两家主要饮料公司负责管理Swire负责中国南方地区,管理七个厂Kerry负责中国北方地区管理十个厂。饮料公司管理饮料厂这些厂是由饮料厂、可口可乐和当地公司组成的合资企业生产著名的可口可乐产品可乐、芬达、雪碧以及两种当地的新产品甜土地(由茶和水混合而成)和一种名叫醒目的果汁。饮料厂负责管理销售组。可口可乐公司本身则起着营销部门的作用为饮料厂提供营销策略。可口可乐公司没有为饮料厂提供培训的义务因为合资协议中不包括此项内容。尽管如此公司还是为他们提供培训。培训与发展部经理StewartStemple认为可口可乐与饮料厂之间的合作关系是一种共存的关系"饮料厂销售多少饮料与我们最终利润有直接关系因此他们能够卖得越多就越能理解他们的工作可口可乐就卖得更好这一点非常重要"。可口可乐公司增加了培训饮料厂员工的投资Stemple称之为"饮料厂的联盟我们努力了解他们的经营需求这方面我们在世界范围都做得不够好。主动接近他们并询问我们如何帮助他们这样做对提高整个系统的能力有益。"确定培训的需求可口可乐公司在中国最近的培训策略始于年那时公司建立了一支饮料特别队伍为饮料厂提供培训。这支队伍一年后成长为一个正式的实体可口可乐企业管理学院(CCBMS)。该学院成立于天津但后来迁到上海。然而在年事情发生了变化。新任的负责人力资源与培训的副总裁BillO'Neill来到公司他聘用StewartStemple担任培训与发展部的经理。这两人以香港为基地通过培训与发展来帮助提高市场份额和收益率。他们认真地审查了公司的人力资源策略。Stemple解释说:"众所周知我们从零开始然后开设了一系列培训课程并且还拥有了一批授课的教员但这仍不能满足企业的需要"。在短期内Stemple对培训需求进行了分析。为了准确了解销售人员的情况他与销售人员一起骑着自行车沿着上海的主要销售路线进行调查。他向顾客、工人和各种不同层次的内部客户咨询包括Swire和Kerry总裁。为了进行更深入的分析下一步是雇用一家外界的培训咨询公司AchieveGlobal公司。AchieveGlobal派出八人小组到上海培训部工作一周该小组检查了所有课程并为课程登记、举办培训、保证良好的客户服务制定了程序。Stemple说:"他们为如何改进我们的方法、知识、顾户服务和课程提供了建议。根据他们的建议我们为所有需要做的事制定了八个月的工作程序图。包括将许多课程和方法传授给我们的员工。"开展培训以满足经营的需求培训工作面临的挑战并不是缺乏培训而是当前的培训没有与经营的需求紧密结合。Stemple说:"我们听过一些培训课发现有些课程缺乏战略性并且我们不明白这些课程的内容以及这些课与经营有何关联"。不是向饮料厂说明发展计划而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决定这样的做法必将导致培训工作的停滞不前。"无人真正了解培训而且也不了解其员工的培训进展。他们会问谁参加过培训?谁未参加过培训?谁想参加培训?这样的话培训不会取得进展没有人了解员工的实际水平如何。"Stemple认为此地的工厂没有对员工职责或基本能力严格的说明工作的停滞不前。"不停地招聘许多员工从销售主管晋升到经理但他们并不明白两个职位的区别。因此他们不能培训他们的自己的员工因为他们为未接受过培训。"现在需要做的是坐下来与厂长协商共同确定他们的员工应该具备哪些基本能力。员工需要培训的主要技能是销售技能。"大多数员工是销售人员就经营而言是销售人员为公司创造了利润。"正如可口可乐分厂之一上海申美饮食公司销售部经理JohnsonLi所说"这些职员具有销售技能但缺乏销售管理技能。因此我们想把培训重点从销售技能转移到销售管理技能。"据Stemple所说这种培训涉及实际管理课程包括各种技能例如怎样举办会议怎样把课讲好怎样进行有效的时间管理。但是培训仍然侧重于基本的业务技能。例如建立和协团队的技能其实对经营并不重要。"过去我们开设了许多团队建议及发展的课程但是后来我们不开了因为这些课对经营没有帮助"Stemple解释说。"上这种课有好处这种课对维持员工队伍稳定有帮助。但最后我们想开设那些能够提高销售成绩的课程至于团队发展的事情让部门自己去做。他们可以单独制定发展计划并为计划编制预算。我们不想让培训部门与发展部门都考虑这件事。"废除学院建立中国培训成就机构于是变革开始了。众所周知这种改变是必要的。Stemple说:"大家都认为改变是必要的。对待此事我们并不是不积极。每个人都知道什么是必要的但是也明白这不是某个人的错。进行改变并不是我们做错了什么事而是因为我们在这方面未取得进步。"我们提倡用一种新型的培训机构取代可口可乐企业管理学院。Stemple解释说可口可乐企业管理学院根据人们的需要开设课程。该学院开设了大约门培训课程但许多培训单元有部分内容相同。该学院并未采用超前的方式而是采用一种反应性的方式进行管理。Stemple决定彻底改变学院的面貌包括更改校名。他说该项计划是要对每一件事进行改进对学院进行改组并且把我们自己定位于中央培训与发展部门。Stemple决定不开发一个有形的机构或者象摩托罗拉那样建立"可口可乐大学"但决定创立一个新实体该实体的名字叫"中国培训与成就机构"(COLA)。"我们不想将COLA变为一个学院或一个学术场所我们想把它建成一个充满生机的机构。我们不仅仅想在上海建立COLA而且想在中国建立更多的COLA。因此将来人们可以在当地的办事处接受培训。每一个饮料厂位于不同的销售市场具有不同的成熟度。"建立多层次的培训系统客户队伍建立起来了在COLA每一家饮料厂都有一名直接的客户经理负责了解该厂的培训计划及其企业组织文化。"我们非常关心客户并且可以修改我们的课程使之适应每一家饮料厂的特定需要。"Stemple's的培训小组不仅要考虑饮料厂的位置而且要考虑到饮料厂的目标及经营策略。因此课程要重新设计教员也要重新接受培训并且做事的新方法也要传授给销售人员。形象、传播、销售改变培训策略用COLA取代CCBMS均需要一些重要的传播技能。可口可乐公司雇用Edelman公关公司为他们制定传播方法。Edelman为COLA制定了一个新的标识语并建议他们每季发行一期业务通讯名字叫"COLA路线"。此外还帮助他们开发新形象。与以前的经营方式相比这是一个明显的变化。Stemple评论说:"CCBMS做的标牌颜色极不协调。有时是一种颜色有时是另一种颜色。你没有去工厂看过CCMBS做的标牌标牌上既没有图象也没有海报标语或介绍手册。许多厂长都不理解培训方案因为培训材料取自不同的时期有的在纸上有的在email上并且未介绍我们提供哪些培训课程如何报名。在内部看来这样做根本不行。"这项工作是为COLA创造形象以及创造一个新开端告诉每个人正在发生的事情。"我们不再是一所商业学校一个学院而是一个为您服务的机构"。COLA所有的培训材料都采用与众不同的保健可乐类饮料的颜色灰色和红色并且COLA还发行了一系列有关人力资本规划、管理发展课程以及技术课程的小册子。培训手册用活页夹装订成册上面有COLA的颜色和标识语并且海报文具销售人员的自行车反光境迷你收音机都印上了COLA的标识语以便吸引客户。对教员进行培训可口可乐公司认为对教员进行培训非常重要但要做到这一点并不容易。起初AchieveGlobal的教员就如何讲课对可口可乐的教员进行了培训然后可口可乐的教员与AchieveGlobal的教员共同讲授该课程直到可口可乐的教员们能够独立讲授整个课程为止。"我们有些教员能够很快地独立讲授全部课程。而有些教员只习惯于讲授至小时的单元课程而不能独立讲授全部的长达天或天的课程。最后差不多我们所有的教员即能够独立讲授又能够与其他COLA教员一起讲授长达天的课程他们的能力得到很大的提高这是一个巨大的进步。"但是一开始也有障碍。Stemple说:"因为许多教员都未真正地经过严格培训因此讲课时心里非常害怕。当初雇用他们时只是把当作培训策划者。"现在他面临着选择是解雇他们并重新雇用人员还是给他们提供一次机会如果他们愿意让他们成为教员。"他们当中有些人有教学背景或销售背景这对他们成为教员很有帮助。我解雇了一些人因为他们不适合这项工作这种做法在可口可乐公司是罕见的。我们并未真正地解雇员工。我设法与剩下的员工沟通若他们想成为一名教员我将尽我所能帮助他们但他们自己也得努力。"当教员听到大家对他们的期望时害怕便油然而生。"他们只习惯于讲授个或者个小时的单元课程。若厂家需要一整天的培训我们将不得不派出个教员去厂家每个教员只讲授他们自己的单元课程这样太浪费时间与金钱。"因此Stemple为他们制定了一个目标要求他们能够独立讲授长达天的培训课程。Stemple说:"他们感到害怕。"刚开始他们的目标是在第一个月能够讲授一天的培训课程。"他们对他们能够做到这一点感到非常惊奇。在月底他们力争达到讲授两天的课程。"一些可口可乐的教员决定在开始时不进行太多的培训把大部分培训工作交给AchieveGlobal的教员去做。Stemple认为原因是这样的"若厂方对培训工作不满意他们不会责怪我们而会责怪AchieveGlobal的教员。在开始时存在着太多"我们与他们"的观念。我认为那样是不合适的因为他们是一个团体。AchieveGlobal的员工不得不带上可口可乐的帽子穿上可口可乐的制服。就厂方而言他们不是AchieveGlobal的员工他们是可口可乐的教员。"了解培训的作用对可口可乐的中国员工而言是一大主要难题。Stemple认为中国地区的员工从未见过世界级的培训机构是什么样的。"这不是他们的错。你应该向他们说明为他们提供大量信息鼓励他们并恭维他们做事时能够达到世界标准。他们开始改变他们对事情的看法并且相信他们做的事一定能够达到世界标准。现在他们自己负责培训。AchieveGlobal走了Edelman也走了。"从外界雇用公司为你提供服务信任是关键的从外界雇用公司为你提供培训、为你传播信息以及为你提供其它服务归根结底是一个信任问题Stemple说。"你必须与你信任的人团结起来。Edelman为了在撰写业务通讯及传播信息方面提供有效的服务他们必须完全了解我们的经营。若你不把你们的策略告诉Edelman这对他们来说是不公平的。同样这样做对AchieveGlobal来说也是不公平的。我们会见了一些高层人员同他们讨论我们的经营计划与战略因为他们必须了解这些。我们信任他们为他们提供不能让外人知道的资料同样他们也信任我们为我们提供他们的资料和课程。"在服务提供者方面拥有一位出色的对全局有重要意义的客户经理是至关紧要的这样你可以避免没完没了地会见各种人员。拥有一名了解经营并且具有眼力的人是非常有用的。Stemple说。在可口可乐与AchieveGlobal及Edelman的合作中每一个级别有一名人员代表公司与其他两个公司的代表人员合作。"两家供应商在客户关系方面极其谨慎。每一次他们去工厂都要同厂长区域经理及每一位员工交谈问他们一些问题例如摄制组为什么来到工厂或什么时候举办培训班。从外界雇用公司为你提供服务一事不要让级别较低的员工参与决定。Stemple雇用AchieveGlobal时并未同他的培训经理协商此事只是在事后告诉他们他的决定。他说:"我不知道除此之外你还能怎样做。我不能想象我真的与我的培训经理谈论此事告诉他们我想雇用这个公司以及我想雇用他们理由时的情形。我认为这样做没有益处。"培训改革培训改革仅在一年之后就取了很大的成效培训费用从过去每日美元降至每日美元。年月和月教员们讲授的课程比年全年还多。讲授的课程一共

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