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普华永道-财务管理与集团内部控制.ppt

普华永道-财务管理与集团内部控制

鸡蛋花开满园香
2009-04-30 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《普华永道-财务管理与集团内部控制ppt》,可适用于财会税务领域

财务管理与集团内部控制陈荣祥年月日长沙PwCConsulting普华永道财务管理与集团内部控制财务管理与集团内部控制财务管理趋势财务转变管理控制与业绩管理财务流程与信息系统第一部分第一部分财务管理趋势财务转变管理控制与绩效管理财务流程与信息系统新的财务模型新的财务模型从记帐工作从低效率到决策支持到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统从销售收入的–…到销售收入的报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者决策支持报表编制管理控制交易业务处理财务职能的定位职能转变后财务在决策支持上更重要的地位未来财务管理的目标(续)未来财务管理的目标(续)财务转换流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系自动化的流程单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员业务和财务的才智团队参与文化积极的负责的流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割独立体系难以获得信息组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色财务变革是怎样发生的转变的六个方面财务变革是怎样发生的平衡财务能力经营能力商业精神转变财务管理的理念适应变化的业务全面的、注重流程的通过流程与作业的分类分解财务功能:高效的后台管理来自于有效的业务参与分配控制的责任与业务共同利用财务资源成本效益分析与业务目标联系注重了解、阻止和减轻风险容易理解和有用的信息公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系以业务价值、假设和风险驱动分析财务变革是怎样发生的他们是如何做的?财务经理成为数字、人员和流程的领导者通过培训和招聘找到那些对业务感兴趣的员工他们必须理解业务过程而不是仅仅关心汇报结果愿景报告定义为“促进正确的业务决策”引导财务人员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗帮助财务人员掌握业务知识敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联合小组从产品决策开始就将财务人员引入其中财务变革是怎样发生的以正确的工具和流程辅助战略思考对外部信息运用的增长:消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术重视横跨价值链供应商和客户直接对接的战略规划将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来重视帐面及客户利润率精确的假设重于会计交易的准确记录对问题的本质揭示和分析日趋重要财务变革是怎样发生的他们是如何做的?财务经理在战略制定中担任重要角色财务总监负责企业发展战略的审查制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献财务变革是怎样发生的以正确的工具和流程辅助战略思考人工电子录入银行对帐单实时提供公司现金头寸的所有相关数据手工入帐自动化比如支票入帐功能长期资金流动性的预测资金的集中管理成为趋势资金预算管理财务预算及时发现可能的流动性危机或预算超支考虑获利性和流动性来控制付款关注货币市场的利息条款财务变革是怎样发生的提供平衡的业绩指标和增值分析引导管理者的正确决策衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定同时使用财务和非财务的衡量指标:平衡计分卡在计划流程中将战略考虑和预算一致化计划和预算需具整合性和一致性:覆盖各功能及业务领域、着重行动计划计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集运用数据库以及信息管理系统将报酬同经济价值增加额相联系股东价值分析框架界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法有助与在企业组织内部推行价值管理这个问题也可以理解为:哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值股东价值分析框架如何理解价值是在何处被创造或破坏实例价值图分析价值消耗价值的业务创造价值的业务价值投入资本总部投入资本如何理解价值是在何处被创造或破坏财务变革是怎样发生的他们是如何做的?从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素ChampionInternational重构公司战略信息网络大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩设计关键指标来保证经营与财务的一致性以每天对服务质量的检审来代替财务检查连接MBO计分系统建议团队的项目改进和相关报酬制定各业务部门的业绩考核指标反映竞争力以及成本结构制定公司的业绩考核指标计分卡财务变革是怎样发生的成本管理不只是降低成本而是长期的流程改进和相关成本控制运用作业成本核算管理并核算传统的制造费用运用目标成本管理运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节改进业务拓展及推广的部门分析财务变革是怎样发生的他们是如何做的?从成本的审核控制到作业流程的不间断分析ChampionInternational提供及时、不间断的作业成本控制积极参与产品开发利用作业成本控制信息减少成本改进流程接受作业成本核算理念分类成本管理财务变革是怎样发生的以优化的成本支持和调节核心流程业务交易流程和公司分析分离非核心财务流程外包数据流畅通更注重客户价值和降低随意性减少的财务操作成本专门化的应用软件最佳的财务组织最佳的财务组织世界一流的财务管理世界一流的财务管理世界一流的财务组织具有以下显著的特征财务战略决策支持税收财政成本管理交易流程知识管理(如通过数据仓库进行管理)与公司价值有关联的资本投资通过成本管理增加利润与公司价值有关联的业绩评估产品成本降低以及成本基准分析整合的计划和成本管理短期和长期的现金预测战略化的税收计划和管理世界一流的交易处理广泛地实施共享服务集成的信息系统流程与系统组织技能的时间用于决策支持财务战略税收资金和成本管理变革管理基于作业的管理业绩管理技术系统分析流程管理财务管理的要点财务管理的要点决策支持目标强有力的控制及时准确的信息高效的运作要求流程与信息系统计划与考核内部审计制度丰富的管理报表高度的信息共享集成的信息系统灵活的信息获取统一的业务流程统一的信息系统共享与外包服务财务管理应能对变化的环境迅速作出反应财务管理应能对变化的环境迅速作出反应产品竞争对手与全球化供应商客户国家对大型企业改革IPO?新技术市场WTO财务管理的转变三九集团下属企业第二部分第二部分财务管理趋势财务转变管理控制与业绩管理财务流程与信息系统集成的控制框架集成的控制框架控制方法控制方法控制政策环境控制阵列业务控制程序风险经营成果内部审计集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能集团总部的几种定位及它们的差异所在集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利资金回收企业的高质量控股类型服务中央部门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权典型的集权型集团的财务管理结构典型的集权型集团的财务管理结构关键问题优点对战略更好的实施、控制与协调各分部能获得低成本的资金减少投资盲目性经营风险降低便于衡量分部的经营状况财务控制统一一贯缺点总部分部子公司(强受控)预算控制资金集中业绩评估会计控制审计集团战略财务计划投融资计划对集团战略与财务计划的制定分部缺少参予分部间有冲突总部的协调复杂总部管理费用高各分部业务是否联系紧密集中是否利于形成规模优势?总部的管理控制能力是否够强?典型的放权型集团的财务管理结构典型的放权型集团的财务管理结构关键问题优点缺点总部财务目标分部子公司(弱受控)部门战略财务计划投融资计划上报预算上交利润业绩评估会计报告审计资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用难以很好控制分部对外投资风险大易形成小而全资源利用效率低各分部缺乏协同分部灵活性强便于及时把握投资机会分部管理人员积极性高总部管理费用低分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约?是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员从而保证所有分部的需要?典型的混合型集团的财务管理结构典型的混合型集团的财务管理结构关键问题优点缺点总部集团战略财务计划投融资计划分部子公司(强受控)分部子公司(弱受控)战略计划投融资资金集中会计报告预算业绩评估审计利润上交会计控制预算控制业绩评估审计是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分?是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件?对不同分部的管理更灵活、更有针对性集团不同目标可分别体现总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆从而产生新的不协调与低效率对各分部的分类与责权划分困难总部管理费用最高第二部分第二部分财务管理趋势财务转变管理控制财务流程与信息系统整合的计划管理报表内部审计资金管理整合的计划流程框架整合的计划流程框架这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成战略活动业绩评价与报告经营计划财务预算战略形成经营活动战略计划BusinessUnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客ProductProfitabilityBusinessPlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划MarketingBusinessProfitCapExRDHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenuesExpenseBudget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算战略计划-全面业务计划的基石战略计划-全面业务计划的基石战略计划说明:战略计划:通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。战略计划的制定:将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。定性、定量目标举例:定性的目标:拓宽产品组合、建立战略联盟等目标定量的目标:“自由现金流增长”、“占有的市场份额”或“员工流失率减少到到”等战略计划(续)战略计划(续)战略计划流程:需要提出到个目标:在总部层面可向下追溯的。总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作取得他们的对总部战略目标的认可推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。经营计划-战略计划和预算的桥梁经营计划-战略计划和预算的桥梁经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标。对战略目标的分解和转化保证业务行为与战略目标能够紧密相连。经营计划重点:选择与确定战略举措具体化的战术策略缩小当前业绩与目标业绩之间的差距。通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)将目标与激励机制连接起来。经营计划结果:为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导。经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾通过对关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析评估业务经理执行经营计划的情况。监控和持续性地检查和修正经营计划经营计划(续)经营计划(续)经营计划的作用:协调各业务群建立总体业务计划并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。在业务群的总体业务计划完成并批准后各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。财务预算-将目标分解到最低层保证计划执行财务预算-将目标分解到最低层保证计划执行财务预算:经营计划的财务转化和必要的资源分配过程确保业务目标的实现。预算流程包括预测业务结果和评估相关资源的需求是业务目标实现的关键。战略目标通过“自上而下”的方式被分解到下层的业务单元后预算将“自下而上”地逐层生成:下层单位根据资源的需求和使用情况作出最佳的决策。战略和经营计划建立了未来的目标而财务预算则评估所需资源以确保目标的实现。财务预算(续)财务预算(续)预算的形式:可以采取季度滚动的流程(例如一次作个季度)保证管理层始终明晰业务环境与条件的变化并作出反应。滚动预算不同于传统的“一年一次法”。传统预算的缺点:通常在第三季度要预测明年一年的情况。这种相对简单的方法不仅需要大量而且昂贵的工作量而且使企业始终处于对未来情况一无所知的境地直到最后一个季度为止而此时已经没有时间再为企业这艘大船调头了。滚动预算的流程滚动预算的流程应用滚动预测与传统的年度预算相比更准确、更充分、工作负荷更低业绩管理-战略和经营活动之间的粘合剂业绩管理-战略和经营活动之间的粘合剂业绩管理:通过平衡记分卡等手段进行的业绩评估。业绩管理是各管理层理解与贯彻集团长期战略的重要保证确保各业务群和各业务单元的目标与总部协调一致。合适的综合指标是完整的、联接个人努力和集体成就(最终反映到集团全体)的目标体系。以平衡记分卡为代表的评估体系通过引入其他视角(例如顾客、内部业务流程、学习与成长等)来反映业绩的综合指标有效地补充了传统的财务指标的片面性。策略绩效管理运营结果什么是平衡计分机制?什么是平衡计分机制?平衡计分机制保持力离职率员工在职时间培训人天数工作的肯定薪酬福利其他团队精神跨部门销售财务学习创新客户市场业务流程注重这里的管理依靠现有的评估手段例子业绩评估(续)业绩评估(续)业绩评估的作用:将总部的总体目标逐层分解到业务单元、业务经理及关键岗位。集体单位的指标和平衡记分卡可以落实到每一个经理和关键岗位。避免原先冗长的一年一度的预算目标承诺的过程。业绩评估流程重点:不应该是仅仅考核经理与员工个人的业绩考核重点要放在通过实际业绩与目标的对比来分析集团以及每个下属单位整体的业绩情况平衡业绩记分卡的成功应用在于持续的审阅与回馈监测战略和战术策略的有效性。平衡的业绩指标不应该仅仅局限于静态的预算数值应该更多地为提高公司竞争力发挥作用。业绩管理–利用整合、全面的方法业绩管理–利用整合、全面的方法人员的业绩管理流程信息管理与报告组织的业绩管理流程战略价值业绩指标与目标需要采取的行动将业绩指标与战略紧密地联系起来将业绩指标与战略紧密地联系起来长远目标战略活动股东价值价值驱动要素集团战略股东回报经营现金流折现率债务营运投资融资经营活动关键成功要素关键业绩指标反馈与决定整合的计划:流程概览整合的计划:流程概览战略计划经营计划财务预算部门组织业绩指标个人业绩指标管理与财务报表成功关键因素关键业绩指标战略性综合计分卡财务模型建立量化指标量化指标计划执行情况调整经营计划计划调整调整战略人力资源管理岗位描述职业发展计划工资培训第二部分第二部分财务管理趋势财务转变管理控制财务流程与信息系统整合的计划管理报表内部审计资金管理各业务板块应编制相应的报表各业务板块应编制相应的报表三九集团未来发展的主要产业医药与连锁金融健康与服务多经提供适时的、可以执行的以及精确的报告用来支持基于业务指标的管理决策体系并且提供与公司战略目标相关的风险与机会的详细分析。灵活的报告系统以及对报告需求变化的快速反应能力适时的和准确的数据信息高度共享数据仓库概念的实施增强财务分析以及业绩评估(KPI)报表的生成与溯源功能多层次的报告结构,如地域,客户,产品线财务数据的真实性与准确性财务数据的真实性与准确性一般来说财务数据的真实性包括以下四个层面:公司的财务制度满足国家的法律法规公司财务会计的日常运作符合公司的财务制度公司的财务报告如实反映公司的帐务情况公司的财务报告流程能保证财务报告在汇总合并时的准确性与合理性财务与管理报告的最佳模式财务与管理报告的最佳模式财务数据准确并可以向下查询及时的数据分析以支持决策帮助预测潜在的问题和确定盈利的业务领域自动的交易处理和报表生成标准一致的数据和报表定义经营业绩的及时报告免去减少:数据差异重复的经营与财务信息收集与加工工作繁杂的对帐过长的报表生成时间由不同数据产生的混乱第二部分第二部分财务管理趋势财务转变管理控制财务流程与信息系统整合的计划管理报表内部审计风险管理资金管理全球市场的风险全球市场的风险在一个动态的环境中管理和监督风险需要宽广和系统化的风险管理方法。旧的内部审计方法已经不能符合的发展迅速的公司现状需要。需要世界一流的内部审计需要世界一流的内部审计独立的审计职能参与管理有助于管理的自我评估流程控制现代企业风险管理风险管理咨询提高效率发现问题合规审计传统的风险管理基于交易风险管理理念预防问题发生世界一流的内部审计职能是侧重在提高风险管理和流程控制方面并且以一种有远见的方式充当公司咨询顾问的角色而不是局限于传统的方法针对历史数据。他们可以在公司中采用诸如风险和控制的自我评估方法来提高风险和控制的责任。风险和风险管理风险和风险管理风险管理的模式风险和风险管理风险和风险管理风险管理的结构框架第二部分第二部分财务管理趋势财务转变管理控制财务流程与信息系统整合的计划管理报表内部审计资金管理资金管理目标资金管理目标资金管理目标组织人员流程控制衡量信息系统资金成本最小化有效地预测资本需求最大程度地利用资金资源资本成本全球化公司策略:资本市场化趋势资本成本全球化公司策略:资本市场化趋势战略控制图业绩市价比市值完全控制通过业绩达到部分控制危险期通过规模达到部分控制驱动因素资本成本金库系统的集成金库系统的集成资金集中管理的两种模式资金集中管理的两种模式第三部分第三部分财务管理趋势财务转变管理控制财务流程与信息系统财务流程与信息系统–财务组织的共同主题财务流程与信息系统–财务组织的共同主题将交易处理与业务分析分离降低财务操作的成本将非核心财务流程实行外包从初始录入开始的无缝的数据流。财务流程按用户需求配置的软件专注在为客户创造价值的业务流程改进财务流程必须与所有的战略规划相联系财务流程必须与所有的战略规划相联系策略核心业务流程目标价值驱动核心能力财务展望交易处理价值管理互利共享重组外包剔除基准测定基于作业管理利润价值分析关键性能指标重新设计的业务流程不仅要符合业务的战略规划而且必须是新系统技术的驱动力重新设计的业务流程不仅要符合业务的战略规划而且必须是新系统技术的驱动力这个方案产生出一系列内部相关的且能够被逐步实现的框架组件功能效果流程重组策略制定实施信息技术人哪些方面需要提高竞争力以及如何提高?哪些是我们需要做得更号或者改变的?如何完成必要的转变?统一的信息流是达到业务流程要求的必要条件统一的信息流又要求具备应用程序和数据仓库应用程序的要求又驱使出对于采用的技术和工具的要求信息流应用程序和对采用技术的要求最终落实为对数据管理和组织架构的要求通过财务流程改进与信息系统优化企业经营管理通过财务流程改进与信息系统优化企业经营管理一流企业的所采用的技术架构一流企业的所采用的技术架构传统的ERP能够较大程度地改善财务管理传统的ERP能够较大程度地改善财务管理但是整个供应链仍局限在内部获得市场信息的方式仍然受到局限内部流程得到重组改善但外部的流程仍然是手工市场与客户分析工具仍然简单好时财务与经营数据的联系仍然不是非常紧密ERP可以帮助实现更加准确可靠的财务信息灵活的信息系统以支持财务流程有效的内部控制机制减少数据错误率无需数据重复录入通过集成的系统提高数据的访问能力与报表能力能够支持以前没有考虑到的流程如计划与预算新兴的技术能够解决这些问题新的技术纵览新的技术纵览财务管理模式发展的各阶段财务管理模式发展的各阶段效益简化通过实施本地的最佳作法而可取得什么样的改进?全球化区域化本地化标准化标准化的益处可以跨地区和跨部门地实现吗?共享服务共享服务的规模经济效益可以取得?外包服务外包是可行的有益的并且超过了额外的风险吗?共享服务提高数据准确性与及时性共享服务提高数据准确性与及时性需要特殊的技能工作量大、重复性高提供整个企业的信息可能被共享的服务应当具有以下属性:共享服务就是将经营单位中重复性的、一般性的工作取出转移到一个共享服务中心将经营单位从这些工作中解放出来集中精力进行为企业创造更多价值的工作中。共享服务中可以在提供给经营单位更高水平服务的基础上提高效率和达到经济规模。在中国共享服务的需求已经逐渐旺盛其主要原因就是通过流程的标准化以及集中化大幅度地提高数据输入的准确性与及时性。财务管理与IT管理被首先推荐使用共享服务。普华永道

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