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BPM流程管理ppt

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xingxingzhiwoxin
2009-04-28 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《BPM流程管理pptppt》,可适用于人力资源领域

运作管理系列讲座流程管理南京大学管理工程研究院庞湛Email{silfamarssinacom}Mobile:Office:案例:福特北美汽车公司付款流程重组Ford传统流程:、采购部门向供货商发出订单并将订单的复印件送往应付款部门、供货商发货福特的验收部门收检并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息)、同时供货商将产品发票送至应付款部门当且仅当“订单”“验收报告”以及“发票”三者一致时应付款部门才能付款。而往往该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上从而造成了人员资金和时间的浪费。案例:福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工余人冗员严重效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术减少信息传递以达到裁员的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后他们震惊了Mazda是家小公司其应付款部门仅有人就算按公司规模进行数据调整之后福特公司也多雇佣了倍的员工于是他们推翻了第一种方案决定彻底重建其流程。怎样解决这个问题?Ford新流程Ford新流程、采购部门发出订单同时将订单内容输入联机数据库、供货商发货验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合如果吻合就收货并在终端上按键通知数据库计算机会自动按时付款。Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度大大地简化了工作环节带来了如下结果:、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查项内容而如今只需项零件名称、数量和供货商代码、实现裁员而非原定的、由于订单和验收单的自然吻合使得付款也必然及时而准确从而简化了物料管理工作并使得财务信息更加准确。Ford公司流程重建的启示、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门那将会发现是徒劳的正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”包括采购、验收和付款部门这才能获得显著改善。、大胆挑战传统原则。福特的旧原则:当收到发票时我们付款。福特的新原则:当收到货物时我们付款。旧原则长期支配着付款活动并决定了整个流程的组织和运行从未有人试图推翻它而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑大胆地反思而不能禁锢于传统。其他的成功案例从两个最常见的词谈起从两个最常见的词谈起什么是顾客?什么是订单?顾客就是那些我们为之做事的人每个人都有顾客只是名称或许不同而已但他们都是顾客订单无外乎是来自顾客的一个请求即顾客需要我们为他做些什么。你清楚你所处的组织环境么?你清楚你所处的组织环境么?在你的企业里从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止其间有多少不同的职能、组织或部门插手了?换句话说就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了?你知道顾客将会哪些要求吗?你知道顾客将会哪些要求吗?第一点顾客要求要快(fast)。他会说"我马上要"。第二点顾客要求要正确(right)。第三点顾客要求要便宜(cheap)。第四点顾客要求是要容易(easy)容易与之做生意。顾客喜欢什么?你要做什么?P、C还是…顾客喜欢什么?你要做什么?P、C还是…P(鲍敦):Product(产品)、Price(价格)、Place(地点即分销或曰渠道)Promotion(促销)P(Kotler)Power(权力)PublicRelations(公共关系)。C(劳朋特)Customer(顾客)Cost(成本)Convenience(便利)Communication(沟通)还有什么?还有什么?Time(时间)Quanlity(质量)Cost(成本)Service(服务)流程在传统组织中的陷阱流程在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间就是VT除以ET即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中它应该等于。那么在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢?提示:它不是。通常它小于。也就是有超过%的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司其处理一个新申请的VT是分钟那么流逝的时间呢(ET)?天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司其产品开发的VT与ET之比是即%是浪费掉的时间。为什么会这样呢?为什么会这样呢?原因:就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快但它很慢地才流到我们这里我们想它正确但我们拿到它时却是错误的。为什么呢?还是那一道道无形的墙一个组织到另一个组织其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢?误解、错误传达和沟通。信息的不对称什么是一个流程呢?什么是一个流程呢?定义:一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程(跨越部门的业务行程)。首先流程是一组活动而非一个单独的活动。其次流程是一组能够创造价值的活动。ISO:一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。企业的作业流程核心作业流程、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等以支持和保证核心流程。企业的作业流程流程的组成要素和特点流程的组成要素和特点流程的六要素:输入的资源活动活动的相互作用(结构)输出的结果顾客价值流程的特点:目标性有明确的输出(目标或任务)相关性流程的活动是互相关联的动态性流程中的活动具有时序关系层次性活动中又有子流程机构性有串联并链反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意因为流程为我创造了价值什么是流程管理(BPM)呢?什么是流程管理(BPM)呢?认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发关注流程是否增值的一套管理体系怎么理解“增值”?怎么理解“增值”?顾客愿意付费的就是增值的(哈默)!以顾客为导向对关键流程(不是岗位或个人)建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的?案例:美容美发行业的标准流程案例:美容美发行业的标准流程客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门流程管理的思想原则流程管理的思想原则组织结构以产出为中心而不是以任务为中心打破职能界限划分尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务由单人完成。要全才还是专才?流程管理的思想原则流程管理的思想原则MBL(全美第十八大人寿保险公司):原来从顾客填写保单到信用评估承保直到开局保单需要经过三十个步骤跨五个部门位员工最快小时完成申请过程而正常需要到天。而真正有效时间不到分钟其他的等候时间没有创造任何价值MBL总裁提出将工作效率提高的目标。你觉得他们会怎样做?流程管理的思想原则流程管理的思想原则MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍设立一个信职位专案经理(CaseManager)从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任也具有全部权力。建立了共享数据库和计算机网络辅助系统只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效:削减了个原有职位的同时每天工作量增加了一倍处理一份保单直需要个小时即使是较复杂的任务也最多需要天。我一个人就“搞定”了!流程管理的思想原则流程管理的思想原则让那些需要得到流程产出的人自己执行流程不然即使采购一只铅笔其间接成本可能高于产品成本将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中如:如福特的付款流程利用信息系统将各地分散的资源视为一体统一管理。如:惠普公司重建采购流程建立标准采购系统统一通供应商签订总的采购合同下属制造单位根据系统各自发出订单。结果:发货及时率提高交货期缩短潜在顾客丢失率降低并且由于折扣采购成本大幅下降。流程管理的思想原则流程管理的思想原则把决策点下放到业务执行点在业务流程中建立控制程序流程多样化如航空旅客登机流程商务仓和经济仓的登机流程。单点接触顾客信息单点录入避免重复录入流程管理与ISO体系冲突么?流程管理与ISO体系冲突么?ISO强调的是质量的标准化而流程管理是强调流程的建立和优化在优化的流程上建立规范规范不是一成不变的管理规范平稳运营一段时间后当环境变化是需要对流程进行系统的改进然后在建立新的规范。BPR是怎样提出的?BPR是怎样提出的?BPR是怎样提出的?BPR是怎样提出的?BPR是怎样提出的?BPR是怎样提出的?传统的职能型的组织的利弊传统的职能型的组织的利弊优点:专业化分工拿到一项工作不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问我们都会将它分解成一系列简单的任务。这里的假设是:给简单的人简单的任务。缺点:关注的中心“老板“而不是”客户”执行监督和决策权严格分离“横向“流程没有统一的控制难以协调对外接口不统一如销售部门只负责处理销售问题顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求“是流程决定组织而不是组织决定流程”“是流程决定组织而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”供应链环境下的流程价值链(Porter)供应链环境下的流程价值链(Porter)库存生产制造销售售后服务采购内部价值链:零售商分销商制造商供应商外部价值链:什么是BPR什么是BPRBPR是一种改进思想它的目标是通过重新设计组织经营的流程以使得这些流程的增值内容最大化其他方面的内容最小化从而获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该体现在:T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意:重新设计不等于抛弃从前最大化不等于全部最小化不等于放弃跃进不等于突进而应逐渐改变。为什么要实施BPR为什么要实施BPR企业面临不断加剧的市场竞争日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位并逐渐发展具有国际先进水平企业应把流程重组的重点放在•满足并超过客户需求•超过竞争对手的服务水平•只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破行业的竞争者不断加入企业的市场份额将面临很大的压力产品服务复杂性提高随着技术的不断发展带动新的服务日益遍及产品服务的复杂性提高日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段什么样的企业需要实施BPR什么样的企业需要实施BPR读读《化为的冬天》!读读《化为的冬天》!读读《化为的冬天》!读读《化为的冬天》!通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为中心对市场快速反应的企业运作模式从而为提高整体运作效率最大限度满足客户不断变化的需求为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置(岗位描述)和绩效考核的KPI指标体系首先在分公司设计推行并以此完善分公司激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构并明确与公司管理层的界面与接口•明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好但有巨大的潜力。如何实施BPR如何实施BPRBPR的核心客户满意度客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式BPR的原则BPR的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化减少决策层级充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围学习五角星学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问全新流程的设计全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)BPR的程序和方法BPR的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断第一阶段调研诊断主要工作--信息收集•访谈企业管理层•访谈行业专家和组织管理专家•对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研•对企业现有业务流程的诊断•对企业现有管理流程的诊断•在企业内进行业绩理念调查•了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状主要方法:、访谈收集信息数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式主要方法:、构建问题并解决问题陈述议题分解议题(问题树)消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论整理可操作的文档以周为单位循环Step陈述议题清晰地阐述要解决的问题一个好的议题陈述的特点•一个主要问题或可靠性很高的假设•具体陈述而非笼统说明•富有内涵(而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张)•行动性强•以决策者下一步所需的行动为重点例:我们是否要更加努力的工作来提高效率?我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率?Step分解议题逻辑树为何使用逻辑树将问题分成几个部分使:•问题可被细分为可被解决的小问题•不同部分可有轻重缓急之分•将解决问题的责任分配到每个人保证解决问题的完整性•解决小问题即可解决整个大问题•所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面(没有重复没有遗漏)使项目小组共同了解解决问题的框架协助重点使用有效的框架及理论Step消除非关键议题陈述议题议题假设议题假设小议题小议题小议题小议题•首先经过反复推敲•在最重要的议题上多花功夫•在做一个高难度项目时淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间解释Step制定详细的工作计划工作计划的最佳做法提早-不要等待数据搜集完毕才开始工作经常-通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体-具体分析、明确资料来源综合-同项目小组成员一起检测尝试其它假设里程碑-有序的工作–使用方法按时交付有意义-只制定将来至周的详细工作计划。不要写万宝全书Step进行关键分析评注•不要拘泥于“数据”追究“我试图回答什么问题”•不要在一个问题里面绕圈子•开阔视野•避免钻“牛角尖”•寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也可能被推翻•检验你的观点“准备扼杀自己的婴儿”•细心观察•寻找突破性观点原则•以假设为驱动以结果为导向•经常进行假设和数据分析的比较•尽可能简化分析•在仔细分析前先估算数量级•用及简便的思维判断•以专家作为信息来源•对新数据采取灵活态度•同项目小组分享良计•预见困难•勇于创新Step综合结果并形成结论确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题考虑企业的实际能力Step整理可操作的文档提供创意发生改变实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断第二阶段优化改进主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求对现有业务流程进行重新设计包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题对现有管理流程进行重新设计包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训第二阶段优化改进业务流程面向用户和市场的日常经营生产的流程体现市场导向用户为中心的流程•客户获取与保留•网络计划建设•网络运维•新产品研发与推广管理流程支撑业务流程面向内部管理体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划•计划财务管理•人力资源与业绩管理•采购管理企业流程流程重组(BPR)本质是要提高流程的整体性提高效率强化市场导向体现经济效益的目标第二阶段优化改进流程重组的优先原则小大小大效果(改进潜力)经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化滚动投资一、关键业务流程产生订单处理订单提供服务帐务管理售后服务客户群细分重点客户管理产品组合定价试用并改善全面推广确定客户需求设计系统IT系统运营发现网络问题升级改造系统计划系统建设客户的获取和保留网络规划、经营和维护新产品开发及推广战略规划财务管理业绩和人力资源管理采购流程管理流程分析流程每一步的:主要活动主要决策主要信息需求业绩测量方法第二阶段优化改进、关键业绩指标(KPI)考核流程制定修改KPI设定目标签订业绩合同进行业绩审核产生个人业绩行动计划•明确公司的战略目标•研究制定关键岗位的关键业绩指标•听取反馈意见进行必要修改•形成一套关键业绩指标系统•制定目标起草经营业绩合同•审批并签订关键岗位人员的业绩合同•进行业绩审核之前的准备•召开每季度的业绩审核会议对业绩进行评估挖掘失败原因或成功经验寻求解决方案•根据评估的结果提出策略方向上的调整•各层面的领导人员在战略大方向的指导下修改本部门单元的经营计划制定下期的行动计划•为下一期的业绩指标完成做准备第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务a业务b事业部事业部YYYXXX分公司ABC集团业务cZZZ费用收入事业部的自由现金流事业部的投资资本回报率事业部的任务完成率XXX的自由现金流XXX的投资资本回报率XXX的任务完成率ABC集团的自由现金流ABC集团的投资资本回报率ABC集团的任务完成率原则:•公司每一层面均有一套自己的KPI•将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理•通过透明的KPI管控容易发现问题根源所在建立企业各层面的KPI体系业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力•可简单地描述为“有能力晋升二级”•可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质业绩•基于业绩评估打分ABC或五分制•强调结果成就经常使用硬性等分以使每个分类都达到一定的百分比超级明星中坚力量表现尚可者业绩不佳者%失败者%失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足够薪酬中坚力量中坚力量第三阶段实施规划主要工作:制定切实可行的实施计划成果:新流程推广实施的原则新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤新流程推广实施主要阶段性成果新流程推广实施的目标最终成果新流程推广实施的关键里程碑新流程推广实施评估标准新流程推广实施主要负责人与职责权限实施手册的描述:“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段实施规划影响BPR成败的因素分析、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持项目小组直接向最高领导层负责没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度迅速实施设计要理解设计肯定是不完善的要在实践中逐步修改在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期:对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算、BPR的失败原因不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制、我们应该:注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来警惕IT黑洞IT导致企业转变的五个层次警惕IT黑洞IT导致企业转变的五个层次局部运用内部集成减少内部自动化孤岛内部业务流程重新设计重新设计不一定导致IT运用经营网络重新设计经营范围重新设计案例:渐进的生产流程改进案例:渐进的生产流程改进某汽车配件厂轴承生产车间有三条生产线蜿蜒在车间里周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后当名工人来到车间时他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里成堆的零件不见了地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后生产显得生产率提高了流程占用的空间缩小一半在制品库存降低部分工作合并后与出的工人安排到其他部门。零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程改造过的生产流程改造过的生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜成功的案例成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间天减至小时伦敦西林顿医院改造护理流程血液检查在分钟内完成美国电报电话公司重新设计订单处理流程在缩减人员的同时将交货提前期从周减少到天以内。路透集团欠款回收时间从降至天发表准确率提高了有的新服务甚至可以在分钟内完成案例:柯达(电子)重组流程案例:柯达(电子)重组流程柯达电子(上海)有限公司是美国柯达公司(Kodak)在上海的全资子公司年月建成投产现有员工多人。该公司主要负责柯达相机的生产其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。案例:柯达(电子)重组流程案例:柯达(电子)重组流程在这个组织结构中整个公司生产运作由执行经理负责其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。物料计划、生产安排由生产部经理负责物料的采购与出货由物料部经理负责工艺过程与成本控制由工程部经理负责品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责而无人对整个产品的生产流程负责。结果运作过程中问题丛生矛盾不断生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任对其他部门的工作则漠不关心他们都单个地对执行经理负责执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上也就是说顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者各部门经理无关却成了执行经理的事务。案例:柯达(电子)重组流程案例:柯达(电子)重组流程柯达电子(上海)有限公司流程重组后的产品生产流程图柯达电子(上海)有限公司流程重组后的组织结构图案例:柯达(电子)重组流程案例:柯达(电子)重组流程重组流程给柯达(电子)带来的变化责任扩大工作强度提高。权力的扩大。避免了经理人员之间的矛盾部门间的摩擦消除。工作效率提高。顾客成为第一服务对象。统筹、协调力度提高。原工程部经理、现为APS经理讲到:“重组流程前我们是传声筒充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能执行其身体的局部职能重组流程后我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”案例:柯达(电子)重组流程案例:柯达(电子)重组流程流程局部重组的分析重组的范围窄。牵涉面小在该公司的局部流程重组中所牵涉的人只是与生产有关的人员并不涉及财务、人事等职能部门人员。重组流程的方式简单只是把强行分开的流程参与者们归并到一起对流程的执行者充分授权。实施阻力小。结论:局部流程重组的力度是有限的其效率也不可能很大其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比有明显的减弱。可见系统重组是必然的。案例研究一:发廊服务流程标准化案例研究一:发廊服务流程标准化客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程:会计总店第一分店无锡店店长主管前台主管收银员清洁员发型师技师助理学员前台接待员 总经理相应的组织:案例研究一:发廊服务流程标准化案例研究一:发廊服务流程标准化  客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程:客服中心售后服务客户咨询客户跟踪案例研究二:净水配送公司业务流程重组案例研究二:净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心个水站大部分是直营的。其配送体系分两个阶段:生产中心到各个水站的内部供应体系(面包车)水站到客户的配送体系(人工)每个水站的服务范围:半径公里服务水平:小时内送到战略目标:建立起自己的物流配送体系不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高还要让物流网络成为增值的网络。企业的经营者认为:他们现在的服务已经在同行业前茅但距离战略目标还很远,按目前的做法已经无法在改进了。你觉得:他们下一步应该怎样做?案例研究二:净水配送公司业务流程重组案例研究二:净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水补水案例研究二:净水配送公司业务流程重组案例研究二:净水配送公司业务流程重组供应商财务部工厂质检汽配水店销售部客户广宣订水组织配送管理库存请求补水质检缺货采购耗材库存生产运输计划补货配送付水票汇总收款付款业务流程与组织结构案例研究二:净水配送公司业务流程重组案例研究二:净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心案例研究三:软件公司分销中心流程重组案例研究三:软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都(采购中心)(子公司)经销商经销商客户客户客户采购需求虚拟业务客户客户案例研究三:软件公司分销中心流程重组案例研究三:软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都(采购中心)(分销中心)经销商经销商客户客户客户需求虚拟业务也软件业务整合供应链一体化整合需求信息共享实行VMI案例研究四:某石化集团物流流程重组案例研究四:某石化集团物流流程重组供应公司储运厂销运部生产厂客户、物流资源分散利用率不高、物流管理职能分散服务效率不高、重商流、轻物流整体营销能力减弱、产供销业务流程边界模糊不清物流成本难以控制、信息传输不畅量值失真、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重现状分析:供应商案例研究四:某石化集团物流流程重组案例研究四:某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四:某石化集团物流流程重组案例研究四:某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四:某石化集团物流流程重组案例研究四:某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四:某石化集团物流流程重组案例研究四:某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四:某石化集团物流流程重组案例研究四:某石化集团物流流程重组物流公司组织结构拓展案例研究四:某石化集团物流流程重组案例研究四:某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计案例研究四:某石化集团物流流程重组案例研究四:某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计案例研究四:某石化集团物流流程重组案例研究四:某石化集团物流流程重组供应公司:一方面大宗原材料的采购组织其直接采购进厂另一方面供应公司在供应超市运营过程中负责供应商管理包括供应商选择(资格考评、招标等)、办理与供应商的结算。生产厂:生产厂负责产品的生产生产的产成品存放于物流公司仓库。销运部:负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管理及市场的预测等工作。物流公司:负责产品及物资的仓储、运输管理包括异地库及供应超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定和实施、产品的配送等其最终目的是改进物流服务提高物流效率。边界设计案例研究四:某石化集团物流流程重组案例研究四:某石化集团物流流程重组接口关系图案例研究四:某石化集团物流流程重组案例研究四:某石化集团物流流程重组产品销售运输流程(一站式服务)案例研究四:某石化集团物流流程重组案例研究四:某石化集团物流流程重组供应超市采购流程案例研究四:某石化集团物流流程重组案例研究四:某石化集团物流流程重组配送流程案例研究五:海尔的价值链“革命”案例研究五:海尔的价值链“革命”“改造高速路上疾驰的重型卡车”海尔和一帮国际车手在高速路上赛车突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”我们没有机会停下来换辆好车就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去!所谓更新的高速平台就是新经济。案例研究五:海尔的价值链“革命”案例研究五:海尔的价值链“革命”“海尔革命”步骤·变革酝酿:因新经济和国际化需要简单提出市场链思想和BPR思路。·变革启蒙:集团内部单位实体间转向服务意识。·结构调整:由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。·BPR:把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部(BPR)。·BPR:把集团原来的所有职能管理资源(人力、信息、技术、研发、设备等)全部拆分并整合成独立经营服务公司。·超事业部制:把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构设计SST(索酬、索赔和跳闸)。·检验市场链:初步检验“市场链”模式搭建信息平台。·e化市场链:以BOM报表为基础全员市场链工资推广SBU制进一步提升信息系统。·下一步?案例研究五:海尔的价值链“革命”案例研究五:海尔的价值链“革命”“海尔革命”评估案例研究五:海尔的价值链“革命”案例研究五:海尔的价值链“革命”张瑞敏谈“物流革命”·对于制造业来说年代制胜的武器是质量管理年代制胜的武器是流程再造(BPR)年制胜的武器是满足个性消费的速度!·要用现代物流的时间消灭空间用现代商流的空间消灭时间!·网络经济时代的现代企业没有现代物流就意味着没有物可流!·不按单采购采回来的东西不知道放哪儿不按单制造造出来的是库存不按单销售就是在处理库存!·物流是什么?是企业管理革命是速度革命!革命不是请客吃饭!·现代物流让海尔一手抓住用户需求一手抓住供应链合在一起就是海尔的核心竞争力!案例研究五:海尔的价值链“革命”案例研究五:海尔的价值链“革命”案例研究五:海尔的价值链“革命”案例研究五:海尔的价值链“革命”革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪分田地”的土改打散了过去各单位“小而全”的各种功能采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销?单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说:BPR以后采购和配送的复杂程度增大市场链取代了原来的行政命令部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱生产不照样耽误了吗?张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的!”索赔案例越多集团的“内耗”就越残酷。现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送他们真的了解所有产品采购配送特性吗?革命之后各个工厂具备的采购专业性缺失后繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题还有由于权力分化各自更加关注切身利益一旦“扯皮现象”发生供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来解决起来费时费力”讨论:马士基物流为什么重组?讨论:马士基物流为什么重组?马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根在多个国家设有多个办事处员工超过人。马士基物流从八十年代末开始进入中国总部设在上海在沈阳天津青岛北京武汉厦门深圳和广州等地设有分公司还在大连南京宁波重庆福州及哈尔滨设有办事处。 作为世界物流业中的先行者马士基物流的宗旨就是在全球范围内为客户提供经济高效一步到位完善的集运服务。服务范围涉及供应链管理空运海运代理报关代理内陆运输仓储及物流分拨年底兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说:利润远远低于预期基本不赚钱接近成本线但是并没有亏损。讨论:马士基物流为什么重组?讨论:马士基物流为什么重组?近两年随着中国物流市场迅猛成长客户对服务的要求也日趋多样化。以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务如今综合性的整合服务要求大大增多尤其是近家跨国客户它们的出口业务占了马士基物流业务%以上它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务而且要求整个供应链都要透明可以随时了解货物在各个环节的状态这要求更高效、更专业的管理。尽管马士基物流的业务保持了%的增长尤其去年收购DSL后获得了沃尔玛这个大客户使物流业务量一下子猛增了%但近两年越来越多的客户包括一些原本关系很好的大客户都提出了强烈的“砍价”要求马士基物流的服务价格也大大下滑使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。讨论:马士基物流如何重组?讨论:马士基物流如何重组?重组集中在两个层面展开:业务管理机制的转变和公司组织架构的分离以前是以区域为概念的横向管理公司的四大业务都归到当地总经理手里以后则是以业务为概念的纵向管理四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流还是国际海运货代或是空运它们不光独立处理自己的业务还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门到最后在“政策成熟的时候”它们都将注册成为独立的公司。这个目标最晚将在年全部完成。到那时如果客户需要空运或其他单项服务就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司如果需要多站多环节的整合服务则可以找重组后的马士基物流公司由后者做出整合服务方案向集团内或者集团外其他公司采购各项服务打包后卖给这些客户。”那时的马士基物流就已经悄然地实现了“变身”从一个第三方物流公司蜕变为一个“第四方物流公司”。运作管理系列讲座瓶颈管理(TOC)给大家介绍一本小说《TheGoal》给大家介绍一本小说《TheGoal》给大家介绍一本小说《TheGoal》给大家介绍一本小说《TheGoal》一企业真正的目标到底是什么?一企业真正的目标到底是什么? 根据我们通常的经验在同一环境下呆得越久越是对一些基本的观念和做事的方法视为理所当然以至于碰到问题时再也不会认真的思考深究。故事中厂长与多年不见的老师钟纳意外地在机场的候机室相逢。聊天中厂长向老师夸说企业因为使用机器人效率提升了之后老师即推论出厂长所经营的是一个没有效率的企业不但不能如期出货连存货包括原料和半成品都堆到屋顶。厂长很惊讶为何老师会知道这一些而老师钟纳却说在许多企业也曾看到类似的情况发生这不是唯一的案例。 钟纳接着问厂长为何他认为使用机器人就会带来很大的改善。厂长答说因为机器人提高了生产力。钟纳又问:“生产力究竟是什么?”厂长答说:“应当根据目标来衡量工作上的成效。公司的目标之一是提高效率只要提高效率就有生产力。”说到这钟纳即断言厂长根本不晓得企业的目标是什么任何企业的目标都应该只有一个。钟纳问厂长:“你们企业的目标是什么?”厂长答:“我们的目标是发挥最大的效率生产出产品。”钟纳认为这答案不对。接着再问:“你们真正的目标是什么?”厂长忽然间感到茫然不知如何回答。回到企业后厂长思索著企业的目标是那一个?降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量…。(采购发挥成本效益、培养和雇佣好的人才、生产高科技、高品质的产品、销售优质的产品、争取市场占有率)这些只是达到目标的方法。 到底一个企业的真正目标是什么?TheGoal:Tomakemoneynowandinthefuture!TheGoal:Tomakemoneynowandinthefuture!约束理论认为任何企业的目标应该只有一个那就是在现在和将来赚钱(tomakemoneynowandinthefuture)。这不过是个普通常识但是每天在企业里所做的许多事却与此无关甚至于背道而驰。前面所述的采用机器人即为一例。此外保持人员忙碌没事找事做提高机器利用率以大批量生产来降低单位成本节省单位人工成本…等手段也可能违背“赚钱”的目标甚至于造成亏损。然而我们一向都是这样做不知有何不妥。二什么是TOC二什么是TOCTOC是英文TheoryofConstraint的首字母缩写中文译作"约束理论"。简单来讲TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束从而更有效地实现企业目标。图-TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则图-TOC的组成结构图三TOC的形成历史和发展现状三TOC的形成历史和发展现状TOC的形成历史和发展现状TOC的形成历史和发展现状四TOC的前身:最优生产技术四TOC的前身:最优生产技术(一)瓶颈(Bottlenecks)与非瓶颈(Non-bottlenecks)资源所谓瓶颈(或瓶颈资源)指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。生产能力小于市场需求的资源按OPT的定义不一定为瓶颈。OPT的管理思想是首先抓“重中之重”使最严重的制约因素凸现出来从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小”长期的效果是大问题、小问题都没忽略而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。瓶颈资源是动态转移的这就给管理者的惰性敲了警钟。从前面的例子我们了解到:(二)按物流对企业的分类(二)按物流对企业的分类瓶颈的数量化定义瓶颈的数量化定义OPT理论关于"瓶颈"的定义可以形式化描述如下:对于系统中的n件资源:X、X、……Xn实际产出能力、系统外部需求量分别为C~Cn、MR~MRn。某些资源之间存在互为输入和输出的关联关系R(注:这里输入、输出的可以是在制品等有形资产也可以是信息等无形资产或是与系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前后因果关系)。假设与资源Xi相关联的资源的标号所组成的集合为S,即S={j|j¹iL$R(Xi,Xj)}。那么资源Xi为瓶颈当且仅当Ci<=min(MRi,min("Cj:jÎS))。经过上述条件的筛选任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源。有统计表明按OPT的观点瓶颈资源的数目一般小于个。(三)OPT的九条原则(三)OPT的九条原则原则追求物流的平衡而不是生产能力的平衡。追求生产能力的平衡是为了是企业的生产能力得到充分利用。但是对于一个已投产的企业特别是多品种生产的企业如果一定要追求生产能力的平衡那么即使企业的生产能力充分利用了但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求必然有一部分要积压。OPT则主张在企业内部追求物流的平衡。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的市场每时每刻都在变化生产能力的稳定只是相对的。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步以求生产周期最短、在制品最少。瓶颈资源与非瓶颈资源的关系瓶颈资源与非瓶颈资源的关系原则非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定而是由系统的约束决定的。·     关系(a):非瓶颈资源为后续工序只能加工由瓶颈传送过来的工件其使用率自然受瓶颈的制约·        关系(b)虽然非瓶颈资源为前道工序能够充分地使用使用程度可以达到%但整个系统的产出是由后续工序即瓶颈决定的非瓶颈资源的充分使用只会造成在制品的连续增加并不改变产出·        关系(c)由于非瓶颈与瓶颈资源的后续工序为装配此时非瓶颈也能充分地使用但受装配配套性的限制由非瓶颈加工出来的工件其中能够进行装配的必然受到瓶颈产出的制约多余部分也只能增加在制品库存关系(d):非瓶颈资源的使用程度虽不受瓶颈的制约但显然应由市场的需求来决定。原则资源的“利用”(Utilization)和“活力”(Activation)不是同义词。“利用”是指资源应该利用的程度“活力”是指资源能够利用的程度。两者有着重要的区别:因为做所需要的工作(应该做的即“利用”)与无论需要与否最大程度可做的工作(能够做的即“活力”)之间是明显不同的。所以对系统中非瓶颈资源的安排使用应基于系统的约束。例如一个非瓶颈资源能够达到%的利用率但其后续资源如果只能承受其%的产出则其另外%的产出将变成在制品库存此时从非瓶颈资源本身考察其利用率很好但从整个系统的观点来看它只有%的有效性。所以"利用"注重的是有效性而"活力"注重的则是能行性从平衡物流的角度出发应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。原则瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为瓶颈控制了产销率在瓶颈上中断一个小时是没有附加的生产能力来补充的。瓶颈必需保持%的"利用"尽量增大其产出。为此对瓶颈还应采取特别的保护措施不使其因管理不善而中断或等工。增大瓶颈物流的方法一般有如下几种:①减少调整准备时间和频率瓶颈上的批量应尽可能大②实行午餐和工修连续工作制减少状态调整所需的时间损失③在瓶颈工序前设置质量检查站保证投入瓶颈工序的工件%是合格品④设置缓冲环节使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。原则非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。原则瓶颈控制了库存和产销率。产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额所以很明显它受到企业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约即它们受由内部瓶颈和外部瓶颈所控制的。如果瓶颈存在于企业内部表明企业的生产能力不足相应的产销率也受到限制而如果当企业所有的资源都能维持高于市场需求的能力那么则市场需求就成了瓶颈。这时即使企业能多生产但由于市场承受能力不足产销率也不能增加。由于瓶颈控制了产销率所以企业的非瓶颈应与瓶颈同步它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续稳定即可过多的库存只是浪费这样瓶颈也就相应地控制了库存。原则运输批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量。车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定它影响到企业的库存和产销率。OPT采用了一种独特的动态批量系统它把在制品库存分为两种不同的批量形式即:①运输批量是指工序间运送

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