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生产经营计划和流程

生产经营计划和流程

小芳
2009-04-10 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《生产经营计划和流程ppt》,可适用于企业制度领域

©PricewaterhouseCoopers四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询二零零一年十二月七日成都内容内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核研讨会目标研讨会目标对流程设计进行讨论确定下一步改进方向内容内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核我们双方一致认为该阶段的项目任务由以下三个部分组成我们双方一致认为该阶段的项目任务由以下三个部分组成确定公司管理模式组织结构设计主要管理流程设计确定IT技术解决方案确定公司管理模式组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标制定主要管理流程业务规划OEM客户开发与管理销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程制定IT技术解决方案总体IT策略硬件软件要求实施计划目的提供结果制定公司人力资源管理策略制定公司人力资源管理人力资源规划及政策核心团队的建设和培养工资体系策略建议考核激励机制策略咨询组织和管理咨询人力资源咨询总体市场发展及特点评估分析主要OEM的采购策略制定国际合作策略支持国内市场和渠道研究制定短期的营销策略总体市场发展趋势评估行业的关键成功要素主要OEM的采购策略国内市场和渠道的研究支持制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议制定短期的营销策略目标市场目标客户营销目标营销策略咨询项目范围和内容建议的天歌光盘公司近期组织结构方案建议的天歌光盘公司近期组织结构方案董事会总经理物控管理生产管理营销部财务管理行政管理人力资源管理总工待定制造(研发)市场销售职能服务注:假定天歌光盘公司成立合资企业暂时不考虑营销体系部门设置技术质量管理质量管理建议的天歌光盘公司近期组织结构方案(续)建议的天歌光盘公司近期组织结构方案(续)生产管理总经理工艺室成型车间印刷车间设备管理计划协调管理横向联系生产服务管理库存管理发货运输管理包装车间采购管理制造管理物控管理进出口协调天歌光盘工厂主计划总体流程天歌光盘工厂主计划总体流程市场需求管理“主计划“管理供货管理市场销售管理库房运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品半成品机会反馈定单定单查询成品客户服务商业战略质量库存水平运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期中期供应需求销售预测招聘,评估培训物流信息流系统支持组织结构原材料生产材料供应成品流程定义及目标流程定义及目标主计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽。主计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下制定最优化的生产供应计划从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值:客户服务水准目标库存水平对于市场波动和客户需求的应变速度机会的获得(订单)资产利用率内容内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核月度主计划制定流程月度主计划制定流程合并、制定销售计划A已签订单进行主计划联席会议制定主计划修改、下达主计划生产计划AA地区销售预测天天采购计划库存水平天天月度主计划将关注未来个月的销售预期。该流程由物控部负责全程监控。审核、修改销售计划A天审核销售计划A制定月度资金计划AA资金计划月度主计划制定流程明细月度主计划制定流程明细物控部将组织月度主计划联席会议收集各部门反馈意见最终制定中长期的销售、库存计划和短期生产计划。流程步骤输出任务文档和工具流程负责部门时间审核、修改销售计划审批后的月度销售计划审核月销售计划进行相应校正校正后的销售计划下发至生产部、物控部、财务部电子表格书面报表总经理每月倒数第天制定主计划主计划草案物控部制定主计划草案电子表格书面报表物控部每月倒数第天AA进行主计划联席会议主计划修该建议总经理、生产部、物控部、财务部、市场销售部共同参与主计划联席会议并提出修改意见回顾上一期段计划执行情况电子表格书面报表总经理物控部每月倒数第天A制定月度资金计划月度资金计划根据销售采购情况制定月度资金计划电子表格书面报表财务部每月倒数第天A合并、制定销售计划月度销售计划草案统计未执行订单情况收集代理商销售预测收集OEM销售预测修正并填制月度销售计划电子表格书面报表销售市场部每月倒数第天A审核销售计划计划反馈意见生产部、财务部审阅并提出反馈意见电子表格书面报表物控部每月倒数第天A修改、下达主计划月度主计划采购计划生产计划库存计划根据各部门反馈意见制定月度主计划电子表格书面报表物控部每月倒数第天A月销售计划格式月销售计划格式作为预测计划流程的起点月销售计划提供输入信息。备注指明所属行的特性。对于最近一月以周为间隔输入销售信息同时对未来个月进行销售预测。计划的内容包括数量和金额。AAAAAAA在ERP系统未实施前可利用电子表格的计算功能对于数据进行汇总。为便于管理统计对客户和商品实现编码管理月销售计划准确性控制月销售计划准确性控制销售预测准确率将直接影响到月主计划的制订从而牵涉到整个工厂的库存、采购等成本。因而销售预测的准确性需要作为考核销售人员和销售部门工作的重要指标。AAAAAAA销售预测误差率可按个人和部门分别考核。生产计划基本模式生产计划基本模式中间库成品库根据CDR产品的生产特点以及流水线的批量生产方式。整个生产计划可分为两大部分:成型工序印刷、包装工序按库存的生产计划方式按订单的生产计划方式客户订单客户订单销售预测安全库存销售预测(自有品牌)生产计划生产计划步骤一:确定月初库存量中间库库存成品库库存由于生产计划在月末的最后天进行制订所以需要对未来四天的预期发货和生产数量进行估算。以确定作为计划基础的期初库存。生产计划(续)生产计划(续)AAAAAAA步骤二:决定流水线开工数数量时间生产能力市场需求产品品质组合生产稳定后A、B、C三种等级的产品生产将有一定的比例。如::当月销售来源于经过批准的月度销售计划安全库存当前库存来源于步骤一库存数据计划开动?条流水线生产计划(续)生产计划(续)AAAAAAA影响库存水准设订的主要因素对任意一个库存点库存水准的设订主要由库存检查周期、库存补足周期、销售预测误差、库存补足周期的稳定性和预设的服务水准这五个因素决定。库存检查周期(Cycletimeofinventoryreview)库存补足周期(Cycletimeofinventoryreplenishment)销售预测误差(ForecastError)库存补足周期的稳定性(Stabilityofreplenishmentcycletime)可接受(或预设)的服务水准(ServiceLevel)或断货率(OOSLevel)安全库存的制定取决于以下因素的把握。生产计划(续)生产计划(续)安全库存量服务水准安全库存量库存补足周期安全库存的制定取决于以下因素的把握。生产计划(续)生产计划(续)AAAAAAA步骤三:根据生产线能力安排生产计划(成型工序生产计划)利用电子表格功能可汇总某一类商品的生产计划在生产线相对稳定的前提下产品的等级主要由母盘的损耗度决定。根据经验一般比例为::。假定母盘的寿命为万片A级区B级区C级区生产计划(续)生产计划(续)步骤四:根据生产线能力安排生产计划(印刷车间生产计划)行号可对应于其他计划作为索引对应的主生产计划行号便于查询修改印刷计划一般基于客户订单原材料采购计划原材料采购计划步骤一:确定物料清单CDR产成品CDR半成品印刷材料包装材料聚碳酸酯(PC)母盘溶剂(Solvent)。。。染料(Dye)克片片个片片原材料采购计划(续)原材料采购计划(续)步骤二:确定材料采购点时间材料X库存水平月底月底采购提前期C天安全库存量D最小采购批量B当前库存量A根据销售计划确定的材料消耗趋势原材料采购计划(续)原材料采购计划(续)步骤三:制订材料采购计划主计划联席会议主计划联席会议由物控部制作完成的主计划将在联席会议上进行讨论。生产部财务部物控部销售部总经理客户和市场信息设备和生产能力情况资金安排情况会议协调上期段重要指标回顾销售预测准确性产出品库存情况原材料库存情况解释计划制订根据反馈进行修正对其他部门的计划执行要求内容内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核主计划管理日计划修订流程主计划管理日计划修订流程审查变动对计划的影响新订单建议确认新交货期确认订单订单取消日生产计划单根据市场的变动情况第一时间确认定单并相应的调整主计划。收到销售变动信息修订主计划制定日计划单BBBBBB::订单签订在预测范围内的新订单建议超出预测范围的新订单建议订单取消信息新签订单信息注:虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化流水线状况主计划管理日计划修订流程明细主计划管理日计划修订流程明细根据主计划的变动制定第日的日生产计划单。流程步骤输出任务文档和工具流程负责部门时间收到销售变动信息新订单建议订单取消订单签订收集销售变动信息信息过滤发送销售变动信息至物控部电子表格书面报表销售市场部TBD审查变动对计划的影响计划影响意见比较月计划中的生产库存情况确定例外情况影响电子表格书面报表物控部TBDBB确认订单已确定订单如该订单需求已在月计划中被纳入、则可直接确认订单电子表格书面报表物控部TBDB确认新交货期修改订单意见对于超出预测范围的新订单建议审核相应的月度计划并确定新的订单交货期电子表格书面报表物控部TBDB生产计划的修订和日计划的制订生产计划的修订和日计划的制订根据销售信息的变动和工厂流水线的变动状况主计划将滚动修订。根据月度主计划的情况下达日计划内容内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核编码管理编码管理为了便于科学化管理和准确的统计查询各项业务信息编码规则的建立非常重要。同时编码规则的制订也为未来的ERP系统实施建立了基础。业务伙伴材料、商品外部文档内部单据供应商经销商OEM客户运输服务提供商其他服务提供商原材料半成品产成品备品备件领料单提货单工序单月生产计划月销售计划月采购计划日计划单销售合同采购合同装箱单发货通知编码管理编码管理编码规则将统一由XXX部制订现以产品号的制订为例。TGC统一位前缀:以区别于其他厂家材料获产品产品性质号:B白盘C印刷成品盘(自有品牌)D印刷成品盘(定制产品)产品形状号:名片盘大圆盘小圆盘其他异形盘产品染料号:水蓝产品容量号:MMM产品倍速号:XXA产品等级号:ABCR内容内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核仓库管理流程仓库管理流程收货安排货架存储补货发货运输收货安排货架存储预先收到供应商的发货通知(ASN)事先安排收货时间和人员核对订单、装箱单与实物是否一致,记录其差异,并报告采购、供应商及财务人员填写入库记录并更改库存记录实物应首先收入待检仓库,当质检人员完成检验后入库,不合格品直接退还给供应商或入不合格品仓库待处理根据事先建立好的库位分配货架,如有信息管理系统,货架分配将自动完成,并可以打印出每个货物的货架号更改库存记录,记下每个收货的货架号仓库应按原料库、中间库、废品库和待检库等来设置仓库存储包括货物的存放安全和在仓库中的移动,仓库货品库位的安排可以根据货物类比、体积、价值、使用平繁度和空间利用率等来制定每次货物在仓库中的移动及仓位的改变都应及时记录,并反应在库存报告中严格遵守没有相应授权,不得移动货物,库存每一变动必须要有记录(系统或手工)的规定仓库管理流程(续)仓库管理流程(续)为满足销售的需要而补充适当的库存,库存补充的原则是既不影响销售需要,客户满意,又要达到库存投资利益最大化收货安排货架存储补货发货运输补货发货运输根据订单出库,在有信息系统的情况下可自动挑选仓库和货位号货物包装及装箱,核对订单、出库单、装箱单、客户名称,地址等是否一致填写出库记录并更改库存记录根据客户要求、服务水平和成本选择适合的承运商记录运单信息及跟踪运输状态可以拿承运商的签收单作为客户签收的依据入库流程图入库流程图供应商采购仓库品质财务根据订单发出发货事先通知单安排发货并附有装箱单下订单给供应商事先安排收货时间和人员核对订单,装箱单与实物是否一致,记录其差异,并报告采购,供应商及财务人员填写入库记录并更改库存记录,通知财务,采购是否需检验品质管理进行质检,完成质检报告入待检仓,更改库存记录,通知品质管理进不合格品仓,通知采购,财务部门不合格产品与供应商联系退货事宜记录实际到货数量,核对到货,订单和发票,付款按差异报告补货是否是否出库流程图出库流程图物控客户仓库财务通知仓库发货核对是否为有效订单准备货物,通知客户到货日期货物装检,包装,核对装箱单,货物与出货单是否一致选择通知承运商送货填写出库记录并更改库存记录,通知财务货物有问题协调客户问题客户签收核对订单,出库单,更该库存,记入成本是否仓库管理注意问题仓库管理注意问题安全管理货品移动记录管理:授权控制管理:严格控制进出库房的人员可以从本质上防止库存的丢失,摆放错误、破损和偷窃进出库房的人数越多,货物破损和丢失的可能性就越大准确及时的记录库存的移动是保证库存记录准确性的关键应该规定任何时候,没有库存移动的批准及相关单据的记录,是不能随意移动货品的在有信息系统管理库存时必须保证实物的移动和系统中库存变化是一致的只有这样才可以保证库存的实时性和准确性货物必须有相关的授权才可发生移动(仓位移动、出入库、测试等)同时任何移动必须在系统或记录上表现出来,应该事先建立好规则,相关人员必须遵守仓库管理注意问题(续)仓库管理注意问题(续)时间记录高价值物品控制货物搬运存放应严格记录货物出入库的时间,在出库时应做到先进先出对于高价值的物品的进出要进行严格控制,尤其是对于体积小,价值高的物品定期盘点高值物品(每周天)有助于预防高值物品的丢失和损坏客户要求退货的主要原因是货物破损仓库管理人员必须认识到货物搬运保存的重要性应不断教育相关人员在包装、检测、搬运时“轻拿轻放”同时在仓库管理时,要保持库房合适的湿度,温度,通风性,保持库房的整洁货品摆放时,要按库位货架进行分类摆放禁止堆砌货物以防止货物的倒塌进出口模式进出口模式出口加工区国外国内天歌光盘厂天歌光盘销售公司原材料采购成品销售委托加工协议原材料采购成品销售进料登记出料登记进料登记出料登记进出料核销进出料核销进口海关申报**进口海关申报点待确认海关申报点即关税及增值税支付点。自用材料委托材料国外OEM客户销售合同由于自用材料和委托材料可能在生产过程中混用。需要进出口协调员及时掌握原材料进出状况。防止库存红字的产生。财务部门应对此总负责并定期获取协调员情况报告。内容内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核供应商选择流程供应商选择流程选择供应商的过程使采购部能够回答以下问题:谁是潜在供应商对不同供应商应当采取何种策略如何从供应商名单中作进一步的筛选怎样评估供应商反馈以及怎样选择供应商确定每类产品或每个产品的采购策略确定每一种产品或产品类别潜在的供应商制定供应商选择办法选择供应商供应商选择流程(续)供应商选择流程(续)采购策略:有六种关键的采购策略:最佳价格,联合流程改进,数量的规模效应,全球采购,关系重整,产品重新设计在不同产品类别的基础上选择合适的采购策略为每类产品制定相应的采购策略确定每类产品或每个产品的采购策略确定每一种产品或产品类别潜在的供应商制定供应商选择办法选择供应商要决定最好的策略需要对以下方面的深入了解:市场以及天歌和供应商之间的相对讨价还价能力天歌的企业策略天歌的潜在采购量和金额产品类型:了解产品类别对企业的重要性和其采购的难易程度是很重要的。可将产品分为四类:战略性产品,困难产品,平衡产品,一般产品将所需采购产品进行分类供应商选择流程(续)供应商选择流程(续)为每个产品或产品类别列出有能力供货的潜在的供应商确认有潜力建立相互合作关系的供应商确定每类产品或每个产品的采购策略确定每一种产品或产品类别潜在的供应商制定供应商选择办法选择供应商根据市场调查结果,物控部应该建立一个数据库包含有能力对每个产品或产品类别提供产品或服务的潜在和已存在的供应商。供应商信息的来源有:国内外产品发布会新闻传播媒体产品展示会政府相关统计调查报告或刊物工商名录企业协会等等根据市场调查的结果确认建立在不同产品或产品类别的采购策略下潜在的供应商供应商选择流程(续)供应商选择流程(续)决定供应商选择办法根据经营规则决定获取供应商反馈的机制确定每类产品或每个产品的采购策略确定每一种产品或产品类别潜在的供应商制定供应商选择办法选择供应商基于采购金额的不同采购产品的时候可以按照采购金额的不同而需要得到不同供应商的报价:如RMB到RMB,*可以从单一供应商口头寻价需要书面确认价格RMB,到RMB,*需至少家供应商书面报价RMB,到RMB,*公开邀请提交报价需要详细规格说明大于RMB,*公开邀请投标需要详细规格说明*具体金额可由天歌协商确定决定供应商选择的办法:如直观经验判断法,招标法,采购成本比较法,ABC成本法等开始联络供应商,等待供应商反馈供应商选择流程(续)供应商选择流程(续)供应商资格审查建立供应商评估方法供应商必须具备相关执照才能销售生产某种产品。在评估供应商之前确保他们有合格的营业执照当地的生产产品许可证等挑选评估供应商确定每类产品或每个产品的采购策略确定每一种产品或产品类别潜在的供应商制定供应商选择办法选择供应商应当预先建立一个适用于不同产品采购策略的评估方法。重要的是这个方法将在任何指定的时期内对供应商进行准确和一致的评估。(评估方法见后)评估小组可以根据天歌的供应商评分系统对供应商进行量化的评估建议可以使用权重的方法评估每一标准的重要性,然后算出该项的总分。重要的是,相同类别的供应商必须使用一致的评分系统,以保证结果的可比性。评分方法例如:(根据其重要性)至关重要很重要重要最不重要每一点都有一定的分值得出一个总分。(评估表格举例见后)供应商选择流程(续)供应商选择流程(续)与供应商就价格和其它条款进行谈判签署供应商合同确定每类产品或每个产品的采购策略确定每一种产品或产品类别潜在的供应商制定供应商选择办法选择供应商与供应商就价格和其它条款进行谈判,涉及到协议的有效期,付款方式价格变更的机制和价格变更程度供应商对库存的所有权和管理供应商可满足订单的库存和订单频率供应商应达到的指标奖励或惩罚*建议使用天歌标准的合同格式及条款,一般情况,不得随意更改合同条款签署供应商合同协议,可以按照合同金额的多少设定不同的审批权建议评估标准建议评估标准安全统计安全程序安全意识安全审计按时交货生产周期交货周期定货周期服务反应速度价格稳定性库存JIT相对采购价格最小订单量额外费用:运费、关税等支付条款价格成本设计研究,革新、新产品开发规划该供应商是否有足够的生产和配送能力满足天歌现在和将来因业务扩充的采购需要财务能力物流集成度,生产及后勤和分送发明改革地理位置厂房及设备计划和安排灵活性能力技术管理服务ISO状况其分供应商的质量控制生产返工拒绝水平在其领域中的产品性能公司执照质量保证情况和售后服务顾客服务如下订单后跟踪订单的服务管理团对经验和承诺保修期惩罚劳力稳定性和培训的程序电子商务采购存货:是否有良好的库存管理保证库存定期周转降低成本计划:是否致力于降低经营成本该公司的信誉雇员的专业资格和技能过去与天歌合作的表现或从别的客户得来的信息财务状况的稳定性质量服务其他时间安全建议天歌物控部门应该从下方面评估供应商,每一标准的实际权重应与该产品的采购战略相关。供应商评估表(例)供应商评估表(例)供应商(合同方)组织结构和管理:管理者质量责任质量系统客户满意度财务状况地理位置长期目标资格证明业务规模和组织背景价格:产品价格价格的稳定性供应商(合同方)经验技术行业权威相似工作经验技术的满足程度指标设计能力设备现代化程度知识自主权必备的标准法规证明、许可,如ISO、生产许可证技术方案的质量重要性得分总分在选择供应商时可参考以下评估表作为供应商挑选评估表:供应商评估表(例续)供应商评估表(例续)供应商(合同方)资源技术后备能力是否使用分包商分包商水平能力培训人员和管理供应商(合同方)保修惩罚明确的可接受的惩罚(如迟交货的惩罚)产品工作表现的保证供应商(合同方)质量流程质量不断改进状况质量监测质量控制采购能力控制安全工作流程手册标准化重要性得分总分内容内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核供应商绩效管理内容及目标供应商绩效管理内容及目标获得持续的绩效改进,包括成本、质量和交货各方面,绩效目标是每年经过与供应商相互协定的而建立的。鼓励供应商检查内部运作并不断改善企业本身的流程。根据内部的信息来源和供应商意见反馈建立绩效等级评估系统。不断与供应商进行信息交流与共享机制,建立双赢的供应关系供应商绩效管理是测量和评估供应商的表现主要包括:供应商绩效管理流程:供应商绩效管理流程:制订绩效测量指标评估绩效差距差距改进优先化达成共识计划改变实施改变评估完成状况重新审核测量指标供应商绩效管理是一个循序渐进,不断改善的过程管理流程应从制定供应商管理绩效测量指标开始,建立供应商绩效测量的评分体系,由相关部门参与(物控部、质管部等)共同进行每月的评估,与供应商讨论评估结果,找出差距,并制定出改进计划监督供应商实施改进计划,并在适当时候给予帮助,评估其改进状况,如在规定时间内仍达不到要求的,考虑淘汰旧有的供应商,选择新的供应商供应商的评估和绩效改进过程是不间断的、循环的过程,定期的与供应商之间关于产品及绩效管理方面的沟通(电话、邮件、定期访问及会议),有助于改进供应商的管理供应商考核的指标是根据公司当年的整体计划和采购目标制定出来的,应该每年进行重新核定供应商绩效管理的关键绩效指标(KPI):供应商绩效管理的关键绩效指标(KPI):价格:相对于竞争者的价格价格增加价格减少采购时提供信息的精确度:能履行订单的真正库存量送货的精确度:实际送货日期对比订单指定的送货日期送货来货通知的完整性送货来货通知的准确性产品质量:来货因质量问题被拒收发票的准确性:发票的完整性发票的准确性服务水平:实际服务水平对比服务水平协议交货能力:可被满足的订单数量正确的订单按时交货的订单在决定使用哪些作为绩效标准时要考虑的因素包括:收集和分析资料的固定成本现在或计划中的供应商信息系统的能力建议天歌可以从以下方面考核供应商表现以量化的方法量度供应商绩效。建议供应商绩效管理的评分系统:建议供应商绩效管理的评分系统:迟交率=>将定性的和定量的评分分开用量化的关键绩效指标去评估供应商每周或每月的表现用定性的关键绩效指标去评估他们的长期表现。按关键绩效指标组织和归纳成主要指标(如前所示次要指标包括价格的增加、采购准确性、送货准确性等)为每一个关键绩效指标制定一套评分系统,使之可以一致地应用于所有的供应商并按等级排列绩效考核需要相关部门的共同参与每个部门负责与自己部门相关指标的评估,供应商的最后得分是各部分的总和选择供应商管理的绩效指标,给予每个关键绩效指标一个评分等级。例如某个关键绩效指标的评分等级是:天歌应建立供应商等级评分系统以评估供应商的绩效:供应商绩效的管理的评估方法:供应商绩效的管理的评估方法:每月的评估总结目的是保持与供应商的沟通关键绩效指标是每月评估的基础这个评估总结由物控、财务和质量管理部共同进行评估的频率取决于供应商的绩效虽然在性质上比年终的总结非正式但包含重要决定的会议记录也应当保留下来每半年一次的评估总结目的是更正式地评估供应商绩效并决定与供应商将来的关系比如:增加减少采购或产品类别改变供应商关系策略与供应商中止关系这种会议更加正式应该保留具体的会议记录。记录应该包括讨论过的要点、同意了的行动、计划的实施时间表并将复印件提供给供应商。参与采购、供应商选择的重要人员应该出席会议供应商绩效评估会议应该使用:量化的关键绩效指标与选择供应商相同的标准供应商绩效管理的绩效改进方法:供应商绩效管理的绩效改进方法:绩效监控包括了采购过程的所有部分:处理订单过程的错误能履行订单量的百分比及时性(延迟交货)发票的错误产品质量价格(成本)企业评估至少每年进行一次评估内容须包括以下范围的表现:新产品发展成伙伴关系状态的进展在没有伙伴关系的状态下有增长的交易范围交易量和额减少的范围要终止的供应商关系对主要的供应伙伴评估是持续的过程正式的评估是以联合会议的形式进行。供应商绩效管理:供应商考核评分表(例)供应商绩效管理:供应商考核评分表(例)评估内容得分供应商的送货业绩:及时供货率小于提前订货期:比竞争对手长,对紧急订单反应慢平均水平,对紧急订单反应快比竞争对手短,对紧急订单反应迅速供应商的订单满足率订单满足率小于供应商的价格制订:经常高于市场价等于市场价低于市场价供应商发票差错率:差错率大于,并重复发生差错率大于,无差错订单交付能力价格发票供应商绩效管理:供应商考核评分表(例)(续)供应商绩效管理:供应商考核评分表(例)(续)评估内容得分供应商的产品质量:质量合格率>质量合格率>质量合格率供应商技术支持提供帮助少有一定帮助提供很多帮助配送单据的质量缺少重要信息有基本信息信息完整供应商配送差错率:差错率大于,并重复发生差错率大于,不引起大的损失无差错供应商处理质量问题能力提供少量帮助进行调查,但不够迅速立即深度调查,并进行补救交货精确度产品质量技术支持附:ISO和业务流程再造(BPR)附:ISO和业务流程再造(BPR)两者的联系ISO的文件结构包括:质量手册、程序文件、工艺文件和质量记录等。其中,程序文件突出体现了业务流程处理的思想,对某项工作的流转关系做了相当详尽的规定。所以,BPR在业务流程描述阶段可以把ISO文件信息作为重要参考,与通过现场访谈、调查问卷等方法所得到的有关企业现状的信息进行相互印证,从而可以较迅速、全面地了解企业运作。另一方面,已进行ISO质量认证的企业的员工往往对业务进行描述的能力比较强,可以大大方便项目各方之间的沟通。ISO与BPR都强调,通过协同各部门的活动提高企业的整体效益。从这一点看,二者没有根本性冲突,能够互相为对方的顺利开展铺平道路。两者的区别简言之,ISO与BPR一个重在"规范",一个重在"优化"。BPR的根本思路在于,通过对流程中的非增值环节进行清除(Eliminate)、简化(Simplify)、整合(Intergrate)、自动化(Automate),即ESIA来提高流程效率,使得流程更加合理与容易操作。企业运营中存在的内部往返搬运、冗余审核、手工匹配来自不同部门的多种单据等做法,按照“做了的一定要写,写了的一定要做”的原则,在ISO中仍然可以被“规范”下来,只要不对质量产生危害而用BPR的思想来考虑,客户不会因为企业做了这些活动而愿意额外付费(即“非增值环节”),它们应该是流程改进时关注的要点。两者的结合从长期来看,ISO与BPR可以在企业内相辅相成地持续发展。一方面,ISO对质量体系的及时维护与更新提出了严格要求,以反映企业质量活动运作的变化,复审时将考察这些变化是否符合ISO认证的要求。所以,ISO文件是动态的,它反映了企业质量活动的持续发展。另一方面,从对现状流程进行描述开始,发现问题点,找到改进后的目标流程,BPR为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段,它同时关注如何通过岗位职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范来保证目标业务流程的真正实现。因此,两者构成了企业"台阶式发展"的图景:通过BPR在垂直方向的优化与提升,推动ISO体系在更有效率的层次进行"规范"通过ISO在水平方面的"规范",促使目标业务流程落到实处,为再一次的"优化"巩固基础。

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