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组织行为学中文案例

组织行为学中文案例

方禾
2009-04-05 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《组织行为学中文案例pdf》,可适用于高等教育领域

《组织行为学》中文案例库目录案例杨利平糯米美食厂案例青田乳胶制品厂案例周院长的困惑案例德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波案例中年人的失落案例黄海液压系统总公司案例新世纪新董事长的新问题案例李处长离休前后案例中新集装箱码头有限公司案例某机构组织的人事变动案例上海ZS公司的“团队建设”案例伟严为何要跳槽?案例揭榜的积极性有多高?案例某面包公司的组织结构变革案例张林的职业生涯案例某科技发展有限公司的问题案例明娟和阿苏之间的矛盾案例王义堂现象说明了什么?案例一所乡镇蚊香厂的组织结构案例沃尔沃的工作再设计案例揭榜的积极性有多高?案例贾厂长的困惑案例建造“大家庭”案例固定工资与佣金制案例IBM矩阵式的组织结构案例成功源于科学的激励方法巴斯夫公司激励员工的五项原则案例迪特尼·包威斯公司案例乔利民是不是个好科长案例第二十五中学案例IBM矩阵式的组织结构案例生生不息的华为文化案例IBM:电脑帝国的企业文化案例Microsoft:别具一格的文化个性案例白泰铭跳槽案例罗森布鲁斯国际旅行社案例职工持股是不是“万金油”?案例保持住员工内部沟通案例新技术挑战老经验案例贵州茅台:王者风范与亲和力案例领导威信“德服”为上案例激励招术:让员工敲锣案例忆商公司业务拓展受阻案例TA公司的发展案例韩老板的经营策略案例美国M公司的创新激励案例海尔集团兼并红星电器公司案例“小”即是美案例美国林肯电器公司的管理风格案例整体大于部分之和案例售票处的一场口角案例某机床厂的目标管理案例巴恩期医院(组织)案例迪特尼公司的企业员工意见沟通制度案例沃里科公司的“第二个春天”案例德国伍德公司的组织与管理案例约瑟夫·普利策案例通用电气公司的情感管理案例案例研究:血案与危机案例M公司和"花王"公司:锐意创新领先他人案例从“杰克·韦尔奇管理宝典”谈企业管理创新(综合)案例求贤若渴知人善任时装大王斯瓦兹的发家之道案例永远在创新的克罗格公司案例杨利平糯米美食厂杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民不过人们早就知道他有一种祖传绝招烹制一种美味绝伦的糯米甜品杨家八宝饭。他称是这绝技的第五代传人早在清朝道光年间他祖传宗所创的这种美食就远近闻名而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化跟着又公社化他爸又病死饭馆不开了他成了一名普通的公社社员人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。年代改革之风吹来杨利平丢了锄把又办起了“杨家店”而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆他很快发了。开头是到邻村去开分店后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。年不知是他自己出的还是别人给他提出的主意他就在本村办起了利平糯米美食厂开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味和优质质量牌子很快打响。不说本县连省里许多市县都畅销出现了供不应求之势。杨利平厂长如今已在经管着这家多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。奇怪的是杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定标准职工的培训未达应有水平宁可不设新点不渗入新区。杨利平强调质量是生命决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期等着高质量而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品服务的对象也是“老”主顾们彼此都很熟悉。杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道厂里高薪聘有几位品尝师他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。不久前杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学文革中回乡年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干有文化敢冒险。他一去十年来只听说他靠两头奶牛起家如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平对美食厂的发展称赞一番还表示想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守不敢开拓认为牌子已创出不必僵守原有标准应当大力扩充品种与产量向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化只适合于常规化生产为定型的稳定的顾客服务适应不了变化与发展各职能部门眼光只限在本领域内看不到整体和长远彼此沟通和协调不易。他建议杨利平彻底改组本厂结构按不同产品系列来划分部门才好适应大发展的新形势千万别坐失良机。但杨利平对发表的建议听不进去所生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机语句转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥说:“有大财你去赚得了我并不想发大财要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道我过我的独木桥!”汤听罢指袖而去不欢而散。厂里干部和职工对此反应不一有人说杨厂长有原则性有人则认为他认死理顽固不化。(案例来源:http:vplusnet)思考题:本案例反映了组织行为学中的哪些问题?企业一定要做大吗?假如你是企业的所有者和决策者在杨、汤之间你如何选择?【案例分析】本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化及时地改变自己的内在结构以适应客观发展的需要更好地实现组织的目标。组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。外部环境变化包括下列三个方面:第一技术的不断进步。技术的变革导致了知识的爆炸今日社会积累的知识以螺旋式上升的速度不断提高。各类组织均要求致死水平较高的员工来担负日益复杂的工作这使劳动者的素质、成分发生变化员工在组织之间的流动性加大因此各种组织必须不断进行变革一适应这种趋势。第二价值观念的变化。随着社会的发展人们的工作、生活质量逐步提高社会的价值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。例如公众消费偏好的快速转移使许多产品和服务迅速老化生命周期缩短迫使有关组织改变经营方式此外人们对知识的追求、对美的向往、对人才的渴望等等都会促使组织的变革。第三具体制度结构的变化。社会上不断出现新体制、新政策、新制度、新组织以及新的管理原理和方法也必然影响到个人、组织以及地区性环境的变化。而当组织内部出现下列情况时就需要对组织进行变革:第一决策效率低或经常出现决策失误。第二组织沟通渠道阻塞信息不灵人际关系混乱部门协调不力。第三组织职能难以正常发挥如不能实现组织目标人员素质低下产品产量及产品质量下降等。第四缺乏创新。组织变革的阻力主要有:来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力和来自社会方面的阻力。本案例中杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的问题。作为企业的管理者应该看到不变革的组织是没有生命力的因此它必然会趋于萎缩、消亡而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。其实食品厂扩充品种与产量向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题也是不无道理的他建议杨利平彻底改组本厂结构按不同产品系列来划分部门适应大发展的新形势千万别坐失良机也是非常符合企业生存和发展之道的。当然汤正龙也应该看到盲目的变革也会给组织带来混乱和损失甚至导致组织的解体。因此变革要取得成功必须有计划、有步骤的进行根据未来发展可能出现的趋势在科学预测的基础上进行变革。这样的变革才能事半功倍使组织得到进一步发展否则就可能事与愿违欲速则不达。(参考资料:张德组织行为学高等教育出版社)案例青田乳胶制品厂青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的家企业之一现有干部、职工名固定资产万元共有个车间个科室。该厂趁所在南方沿海城市开放早有吸引力的优势在年代初亟力网罗人才吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员建起一支颇具实力的技术队伍现有工技人员有正式职称者已达人其中高工名。不过他们虽确有专长但与本厂业务领域并不一定十分对口有的专长是生胶汁处理有的专业是新型橡胶开发有的只精通橡胶检验真正从事乳胶工艺的仅有岁的黄振声高工。不过四位高工这种声势总令人肃然起敬并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长并许诺将给予大力支持勉励放手大干。此前该厂已从香港进口了两条生产线一条可产乳胶指套或气球另一条产鞋垫但调整后总有些毛病不够理想加之或因竞争剧烈或因需求季节性或因信息欠灵赶不上时尚效益不高。陈厂长上任急欲打响头一炮公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品捷足先登成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品需求极大而国内尚颇罕见但预计必将普及于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解英国一公司有它的专用生产线供应且号称“年代世界前沿水平全电脑控制”。陈厂长请示公司认为兵贵神速应当机立断。经与该英商短期接触便于年月以万美元的高价达成购买协议。英方答应尽快供货并派专家来现场指导安装调试保证设备到货后四个月内达到设计水平投入生产。不料签约后英方却以种种借口推迟交货并要求追加万美元贷款直到年月才将全套生产线运到并派来两名专家。陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组由高工黄振声任组长他英语好理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历但肯钻研能实干在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过余年机电都精只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时颇费功夫又马上分配给三室一厅新房他对厂领导十分感激。陈厂长又点了一位岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动但英语好。另一毕业不久的年仅岁的小汪也来主动请战陈厂长见他作风踏实英语还可以便接受了他的请求。调试组正式组成。然而调试工作一开始便不顺利许多重要部件远低于设计性能如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度卷边机合格率仅上下洗模机干脆不能运作等等不胜枚举缺陷部位多达处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样设计意图虽想多用尖端技术但考虑欠周或失误到实践中检验便破绽百出。两专家使出浑身解数也一愁莫展。眼看四个月限期将至英方老板带上另一专家亲来支援。又经月余努力未见起色。英老板声称不堪负担只有“暂时撤离”否则便将破产云云。我方据合同力争英方提出再补交万美元然后“共同努力以求完善。”我方一再据理交涉英方死皮赖脸摊手耸肩强行撤离。厂班子研究决定依靠本厂内部技术力量自力更生组建攻关组。在征询原调试组组长黄工意见时他表示自己搞太无把握而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英国打官司保证胜诉。陈厂长认为:“我们不熟悉国际诉讼法庭相见并无把握且费用高昂拖延时日难以承受而设备闲置吃亏仍是我方所以还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。可是姜工主动请战他说:“跟‘鬼佬’们干了几个月已经看出他们也只有那两下子还瞧不起我们对我们的建议不屑一顾自己倒撒一堆烂污溜了。我们就自己干!就不信不如他们。我敢立个军令状!”陈厂长问他要谁配合搭档并说黄工退缩了。姜工说:“我就要小汪一个他能吃苦会钻研两人心齐又灵活。”陈厂长点头了。连续一个半月姜、汪二人每天三班不下岗在机器边铺上席子干累了一倒饿了啃个面包渴了喝口矿泉水。六周下来居然进展显著许多难点都有不少突破总产品合格率提高到虽然距能实现盈利运行的成品率标准还有点差距总是令人鼓舞的是咱自己干的呀。班子决定给攻关组姜、汪两人各发元奖金其余组员各发元以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点但再多发又怕别人不服气。果然很快就听到许多怪话:“英国专家干得差不多了他们去摘桃子有啥了不起就发那么多钱?难道我们没干活!”“没让我去要不比他俩会干得好!”“不是并没有达到要求吗?干啥还给奖?”甚至公司也来电话打听显然有人上头告了状。陈厂长遇姜工和小汪想安慰几句。姜工先说:“厂长听见了吧?我不是为几个奖金去干的是不服那几个‘鬼佬’也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场还得受这么多气。不是不能再改进可如今谁还愿再干。”小汪没多话只说了声:“真没意思还不如调走好。”思考题:、本案例涉及到激励中的哪些问题?、如果你是陈厂长你会怎样做?【案例分析】本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容:公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面:①公平是激励的动力。公平理论认为人能否受到激励不但受到他们得到了什么而定还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。这种理论的心理学依据就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出一个人不仅关心自己所得所失本身而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时就会心理平静认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋是最有效的激励但有时过高会带来心虚不安全感激增。低于别人时产生不安全感心理不平静甚至满腹怨气工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。②公平理论的模式(即方程式):QpIp=QoIo式中Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时在心里会产生苦恼呈现紧张不安导致行为动机下降工作效率下降甚至出现逆反行为。个体为了消除不安一般会出现以下一些行为措施:通过自我解释达到自我安慰逐个上造成一种公平的假象以消除不安更换对比对象以获得主观的公平采取一定行为改变自己或他人的得失状况发泄怨气制造矛盾暂时忍耐或逃避。公平与否的判定受个人的知识、修养的影响即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。根据公平理论公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平(或不公平)属于一种客观现象可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断而公平感(或不公平感)属于一种主观现象是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照产生的公平知觉和相关的情感体验。从本案例来看作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感也就是说事情是公平合理的个人却认为它们不合理。产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致往往过高估计自己的成绩与贡献低估他人的成绩与贡献也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。而本案例中一些员工的不满完全是主观不公平感引起的这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性对于这样的员工决不能纵容。基于以上的观点陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定加强和完善基础工作使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力另一方面对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育引导他们进行全面客观的比较正确看待他人正确对待自己创造一个公平、民主的组织气氛使员工始终保持高涨的工作热情。(参考资料:郭卜乐今日心理http:wwwcptodaynet孙彤组织行为学高等教育出版社)案例周院长的困惑扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院共有院工一百八十多人其中一半是工程设计人员一产是院机关干部、后勤员工。设计院的员工大体可分为两大类一类是由大学毕业后分配进设计院的设计人员其中有一部分也在担负技术后勤工作如技术室、总工办基本上由大学毕业生(当然也有不少是五、六十年代的毕业生)担任主要职务。另一类是非专业人员主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工许多人与设计院主管部门有一定的关系。设计院原先是国家全额拔款的事业单位随着市场化的深入设计院正走向设计市场国家逐步减少事业费设计院的主要收入来源于设计费。但由于技术力量人员数量有限再加上收入的平均分配许多设计人员积极性不高设计工作推诿拖拉的现象较严重。特别由于总体设计能力的限制经常推迟交稿委托方对此十分不满。为了响应部委提出的深入改革的目标同时也为了提高设计能力设计院周院长决心深入改革在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革自任小组长。孙院长年富力强办事负责头脑灵活深受年轻的设计人员欢迎。孙院长上任后在院内就搞了个大地震。首先打破原有科室结构实行自由组合减少人际关系带来的损耗其次实行项目承包按设计费的一定比例包干设计小组负责部分成本其余自行分配第三设计小组负责人由小组人员推选院里不再任命。改革措施一出台全院上下反应不一许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满而设计院的主要设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞都相约结盟准备摩拳擦掌大干一番。新的设计小组很快开始入工作加班加点夜以继日地工作果然不负众望当年完成的项目金额比上一年几乎翻了一番。设计人员的收入也突飞猛进由原来月均三、四百升至月均一、二千有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。相比之下包括院长在内的二线人员在收入上就相形见拙。但承包后项目费用也在上升设计上有赶工期的迹象。不久二线的部门改革方案也出台了。二线各科室按职务、职称的不同系数拿平均奖二线员工的收入很快就得到大幅提高。随后问题也接踵而至水运建设项目日趋减少庞大的费用开支使设计院捉襟见衬。为减少支出院长决定对原承包比例打七折修订承包方案奖金须在设计费实际收回后方可兑现。一线设计人员的收入大幅缩减奖金兑现的时间一拖再拖。但细心的员工慢慢发现二线的奖金却从不拖欠也不见减少。这些只是观察或者猜测因为财务是不分开的谁拿多少钱没人知道。但传闻倒是不断的扩散诸如全院收入前列的没有一线设计人员周院长每个月上缴所得税多少多少之类。又是两年过去了水运建设走过了一个大规模建设的高峰之后又步入了低谷扬子水运设计院日渐萧条承接的项目逐年减少。主管部门对此也十分关注专门招集院领导商量对策最终决定还是要加大改革力度。这次由周院长亲自挂帅在设计院再次进行了改革为此专门到各地兄弟设计院学习取经拿出了一整套方案:全员承包除社会保险外设计院不再承担一切费用加大奖金比例鼓励员工自接项目。出乎意料的是这套方案受到一线职工的一致反对理由是同一城市的另一家设计院的承包方案明显地向一线倾斜况且设计市场的竞争日趋激烈实际成本费用日渐上升承包金额扣除成本费用以后所剩无几。在一线员工的反对下周院长凭着多年的关系在同城那家改革工作做得十分出色的设计院里拿到了整套方案。领导组织研究讨论再三都觉得该方案对扬子设计院也很适用。很快新的改革文字出台了出乎周院长预料的是几乎所有一线设计员工都不愿接受。院长在大会上对员工一再解释但下面依然是一片沉默。这次周院长真的糊涂了:问题到底出在哪里。请你帮周院长分析分析。案例德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波德欣机电(北京)有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业主要从事国外著名机电品牌在中国大陆的独家代理。公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人在美国取得绿卡后以美资身份在年进入中国市场。凭借着以前在国内建立的关系网和艰苦创业的精神李明进入中国市场后很快就打开了局面尤其是在他的家乡山东获得了一定的市场份额。因此李明对中国市场充满了信心。到年底他就在全国范围内设立了家分公司。其中包括刚刚在香港新设立的分公司。这样一来李明就显得有些分身无术了因为除了在中国的业务外他还在美国有一些其他的产业需要打理。于是李明决定将德欣机电全权交给他的朋友常务总经理刘小维(女)管理。德欣机电武汉分公司成立于年月最早的分公司经理陈辉由北京总公司派驻。到年月武汉分公司一直维持有职员名。除陈辉外还有销售代表张小青、何灵办公室文秘陈丽。由于德欣机电的产品主要用户是各地的电厂而华中地区的电力系统市场相对较为保守对高档进口机电产品的需求相对较少。因此武汉分公司的业务相对其它地区分公司有一定的差距。而且武汉分公司几乎没有得到过总公司什么有利的支持。这其中一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总公司的沟通很少因为陈辉已经很害怕与总公司的刘小维进行任何沟通了。在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面:陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他经常还不等陈辉把话说完电话就已经挂上了。陈辉也经常对其他人抱怨刘小维这个人确实很能干虽然是一个女人但做事风风火火。但是她根本不了解武汉的情况而且也不懂得尊重职员。这一点销售代表何灵深有体会。不久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时因对武汉地区工作的开展不满时就曾经当着所有员工的面大骂陈辉让陈辉觉得很没面子。他也曾对其他人说象这样工作真是没什么意思。不久前的一件事终于导致了武汉分公司的集体辞职。事情的起因是这样的:在张小青和何灵在业务谈判中客户提出了一项要求某仪器必须先试用一个月。张小青和何灵为此请示了陈辉。而陈辉考虑到总分公司以前也曾有过这样的先例就同意了客户的要求。因为在激烈的竞争中让客户试用也是常有的事。不料当刘小维知道这件事后却大发雷霆并很快对此事作出了反应:向全国各分公司出通知对武汉分公司作出处罚:扣除陈辉一个月的工资降级为副经理(作为一个分公司经理无视公司有关规章制度)扣除张小青和何灵一个月工资(因为她作为库存员没有管理好库存品)。通知一出武汉分公司的员工都挺气愤。陈丽说:经理要我出货我能不出吗?张小青和何灵说:我们事先向经理作了汇报并得到了同意才将仪器让客户试用凭什么扣我们的工资呢陈辉也大为不满:以前其他分公司也发生过这样的事为什么单单对我们作出处罚呢最后武汉分公司的员工们考虑后决定提出辞职除陈辉外所有的人都要求得到他们应得的工资。第二天刘小维飞赴武汉解决辞职风波。所有员工的工资照发并挽留除陈辉外的所有员工留下但遭到了其他人的反对。就这样武汉分公司的人全部走光了刘小维不得不留下来处理善后事宜。同时她也在考虑:怎么向李明交代呢思考题:导致武汉分公司几近瘫痪的原因是什么?陈辉为什么害怕与刘小维打交道?总公司与分公司之间存在什么问题?案例中年人的失落俗话说四十不惑可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头不知该如何面对自己该各何处理。A科长今年四十又六在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了没有大起在落一切按部就班。从实习生到科员再到副科长干了十年副科长任上六年如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上企业元老却也是将青春奉献给了企业。A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象没想到上级的精神却是要年轻化、高学历新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁学历不得低于本科。A科长倒是正规本科毕业倒霉就在于年龄问题。最后经过考察另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级看中并得到提拔。A科长忿忿不平认为自己无论从工作能力、工作经验都比B同志强凭什么被他领导然而A科长没有想到的是更倒霉的事情在后头。上级的年轻化精神要贯彻到底科室负责人似乎也要年轻化A科长甚至还听到谣言说他的这个科长是肯定要被别人取代了。A科长有些坐不住了连夜去找厂长没想到厂长也是含含糊糊不作正面回答只是说安心干好工作厂里暂时不会调整人事即使有调整也是微调。A长越想越觉得不对劲微调不就是冲我来的吗A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲想到自己经常为工作加班加点吃了晚饭还常到办公室里转悠想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃A科长困惑不解事到如今我该怎么办A科长开始经常不按时上班常出去很久也不回办公室有时甚至不来办公室只是打两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作他总是马马乎乎就行了。科室工作真的开始马马乎乎了。A科长经常挂在嘴边的“我们厂”没有了经常说“他们”科里的小年轻则更进一步常说“管他们怎么怎么”“关他们怎么怎么”。思考题:A科长失落了什么?A科长的年龄是不是一个尴尬的问题?组织在机构改革中应注意哪些问题A科长应该以怎样的态度对待工作?【案例分析】本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。★相关知识点回顾:所谓工作态度指的是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种工作而不从事那种工作与对工作评价的高低有很大关系这主要是与工作态度的认知因素相联系的。对于工作的行为倾向表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向性等这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响因而能提高工作效率取得良好的工作绩效。所谓组织认同感是指员工对其组织认同的程度它包括:、对组织目标和价值观的信任和接受、愿意为组织的利益出力、渴望保持组织成员的资格。组织认同感远远超出了对组织忠诚的范围这意味着员工主动把组织提升到同舟共济的高度即使是在维护组织利益时会牺牲个人自身利益也在所不惜。★在本案例中习惯于按部就班稳步升职的A科长面对社会的变化面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台感到了茫然和沮丧转而感到愤愤不平这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。面对这些状况作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感:、明组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起组织表现出对员工利益的真诚关心那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。、为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。、为员工的工作提供更多的自主权提供更多的参与决策的机会。、对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题提供及时的帮助有利于员工形成有益的工作态度。、提高员工自身管理的才能。(参考资料:孙彤组织行为学高等教育出版社)案例黄海液压系统总公司资深的国营黄海液压系统总公司总经理任喜臣于年代中期提任黄海液压件厂厂长为摆脱当时的困境探索将企业的一个车间与外商组成合资公司。由此引发了一连串的同类合资企业在厂内诞生形成了一种新型的“多枝嫁接型”企业黄海液压系统总公司使原厂从濒临倒闭的境遇中走出困境出现转机。但面对年代中期的形势任总觉察出企业存在着一些隐患必须未雨绸缪以战略远见及时规划与推行重大的组织变革。他分派同样的任务给他所器重的两名骨干去进行调研和变革设计两人却提出了截然不同的两种建议使任总经理的决策颇费踌躇。任总经理面临的两难选择任喜臣总经理今年已经岁了近十年的事业生涯是在改革开放后国营企业面临竞争和挑战的境遇中走过的他提出嫁接改造老企业的基本思路和企业发展战略在实战中体现了优势黄海液压件厂经历了十年的发展形成了自身的特点和模式。这位大家公认的优秀企业家很快要到退休年龄虽然上级主管部门一再声明他可以继续留任但他却在几年前就注意物色两位接班人刘成和王斯亮并有意识地培养锻炼他们半年前让他俩担任总经理助理各自分管合资公司的工作。上任伊始任总就希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考找出总公司企业中存在的问题和隐患。这两位精明能干的助手心领神会。前不久任总出国考察时给他们布置了一个不软不硬的任务让他们考虑一下总公司在近斯要对整个企业搞一次自身的适应性变革调整针对一些问题和隐患应该从哪些方面入手为好几天前任总经理从北京回来一进办公室心情极好几乎同时收到两位助理提交给他的建议两位助手真是年青有为令他喜上眉头当看过他们建议任总心中一沉两者居然毫无共同之处而各自的阐述都很有见地平分秋色任喜臣近年来每一次感到自己的判断力几乎到了最低点他在暗想难道真的是自己老了该退休了厂里这一次组织变革到底应从哪里入手(黄海液压系统总公司概况见附录)附表嫁接企业情况序号企业名称地址经营范围中美黄海VG液压系统有限公司黄海液压件厂成套液压系统中日黄海三野油缸有限公司黄海液压件厂工程油缸中韩黄海新韩压阀有限公司黄海液压件厂液压阀中俄黄海科夫洛夫液压附件机械有限公司黄海液压件厂液压附件中美黄海VG叶片泵有限公司黄海液压件厂叶片泵中台黄海旭东铸造有限公司经济开发小区液压铸件中韩黄海蓝鲸服装有限公司经济开发小区茄克衫中韩黄海房地产开发有限公司市区房地产开发马中海连机械有限公司马来西亚吉隆坡液压及贸易任总经理的两位助手王斯亮岁十年前大学刚毕业分配到机械局引进技术办公室工作年考入中美科技管理中心MBA班学习两年毕业后到美国企业挂职见习一年恰逢液压件厂从美国VG公司引进先进自控生产技术他主动找到任厂长要求从局里下到企业参加技术引进工作。在工厂创办“中美黄海VG液压系统有限公司”前期中作为中方驻美联络代表当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后年他又参与引进美国OM工厂叶片泵生产技术在此之前老厂长还委派他去东南亚建立车外销售网点并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作前后在美国东南亚工作近八年今年初他被调回总公司担任总经理助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司王斯亮回厂工作半年后他原来的雄心和热情几乎减半这几年在外面每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量称赞双方合作的成功他由衷地自豪他相信原来的老企业一定是打破原有的分配上“大锅饭”解除计划经济带来的弊端脱胎换骨成为现代化的企业可是回厂一看问题成堆首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”合资企业产品出口效益可观收入经常是非合资公司的几倍而职工的收入差距距却被总公司控制在左右在合资企业内部管理严格奖勤罚懒计件工资加奖励使得工人的收入拉开了档次调动了工人的积极性这种做法应在总厂所属的各公司推开各公司即是独立法人独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制有权按公司效益多发奖金还有一个问题也让他头痛他分管的VG公司美方技术代表威兼先生向他反映:当初合资时本应按有关政策对职工择优录用况且厂里所有的职工都愿意进合资企业可是老厂长偏要坚持美方只同意与液压系统车间合资那么这个车间职工要按建制进入合资企业不进行择优录用这样一来那些谈不上老弱病残起码是不求上进的职工也随着原车间编入了合资企业总公司答应老职工达退休年龄可退给厂部对不努力工作违纪违章屡教无效者也可退给厂部有些职工虽说不是违章违纪但总是成绩平平老职工早来晚走工作负责但暮气沉沉不思进取这毕竟影响了合资职工的总体素质如果实行厂内择优录用选拔上岗可使职工队伍大大地年青化劳动生产率还会有很大的提高要想办成世界一流的生产企业没有一流的职工是不可思议的。王斯亮也颇有同感在总公司经理办公会上提出这个问题后与会者以沉默回报了他更令他烦恼的是此事传到了下面工人们都对他抱有抵触情绪甚至年轻工人(被威兼先生认为是这种改革的受益者)也不例外。另一件让他哭笑不得的事情是:老厂长临出国考察之前向他交待:“由于国内企业三角债严重产品售后的应收款很难短期内收回影响资金周转数额大了会拖垮企业为此要多开拓国际市场你刚从国外回来外边市场情况熟多做这方面的工作。他欣然立即着手成立国际业务部物色懂外贸的营销负责人这时他才认真审视了厂内五个合资公司干部发现他们都是清一色的原厂五个车间的主任或技术干部这几年与外商合资时被任命为中方经理因忙抓生产和管理很少有机会出国更谈不上了解国际市场的营销业务即使是派出国考察也是在合资的陪同下到对方公司和业务部门研修数月参观学习回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识但这种基础素质怎么能适应国际市场瞬间万变的的情况呢于是王斯亮决心眼睛向外在厂外物色优秀人选通过他过去业务往来较多的机电进出口公司的同学介绍了两位读过MBA并分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干当费尽口舌把两人劝说地活了心表示愿意来厂负责国际市场营销工作后。工斯亮高兴极了他兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况希望他们先去对方单位进一步了解情况后把有关材料报请老厂长定夺取舍没想到人事部部长冷冷地说我们厂的干部还没做到人尽其才作为一般外贸业务人员已经聘了两个但是部门负责人原则上由厂里自己培养提拔甚至可以学成回来干不可轻易引进这是内部的不成文的规矩。为此王斯亮提出下一次企业组织改革就应该从这些问题入手一是各公司打破含有平均主义成分“小锅饭”重奖重罚拉开收入的档次各公司应按自己的效益发放奖金二是工人择优上岗下岗者厂内待业由总厂发给最低生活费或另行安排三是打破封闭的干部任用制度从社会上广招人才引进竞争机制反对“自产自销”。刘成岁年大学毕业来厂工作在车间生产一线从事本专业的技术工作当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任、车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理提任总经理助理后又分管与日本、韩国、中国台湾地区合资的几个企业。在中日合资企业中他在吸收消化引进技术的同时注重学习日本的现场管理质量管理群体动力等管理思想和方法并结合企业的老传统密切联系和依靠一线技术工人使车间的引进设备和技术达到最佳的效能指标产品质量受到用户的好评以致于供不应求。他工作作风扎实与外方合作默契受到外方的称赞同时也赢得中方员工的拥护。最近他调研了新分管的另外与韩国、中国台湾外商合资的企业发现许多青年职工招工来厂时听说是外企热情很高入厂后技术熟练了就想离开企业中年职工对自己辛苦学成的车钳、铆、焊技术被淘汰面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安甚至不思进取原车间主任和一些技术负责人成为合资公司的经理、副经理后只注意制度、规范严格控制及生产任务量的完成不关心工人的思想情绪甚至工作作风跋扈不注意从总公司的全局考虑问题引起工人的不满时常出质量差错生产成本居高不下虽说产值高销售量大经济效益可喜但成本利润率低是不容乐观的隐患。针对上述问题刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验觉得合资企业缺乏凝聚力一盘散沙仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性并且管理上抓的肤浅掩盖很多深层矛盾应该从注重产量效益转向注重质量效益国营企业嫁接后比一般扣外合资企业职工享有更多的职业保障和福利条件职工对企业应更具归属感才对现在的主要问题是管理者忽视了中国的国情。针对这些问题刘成提出三点建议:第一注重职工群体的组织归属感培养倡导敬业、爱厂、团结奉献的企业精神增强企业的凝聚力第二注重职工的岗位成才除自然减员特殊需要厂外补充外少从社会上招收员工要鼓励中青年职工一专多能不断学习更新知识技能并对岗位成才者以奖励授予技术职称等荣誉称号第三制定新的经营策略超前规划培养干部。总公司各企业与外商合作大部分产品销往国外有效地利用了外商的国际市场销售网络总公司自己开辟新的国际市场固然重要但是中国的市场潜力是最大的外商之所以把技术和生产移到中国看中是今后中国市场的广大中美黄海VG液压系统有限公司的产品就是替代进口在国内市场供不应求国内许多厂家买的进口叶片泵就是本厂产品出口外销后外商又高价卖回中国的。中国在加入世界贸易组织后将面临国际竞争那时对中国企业来说国际竞争就在国内因此我们应抢先一步利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系户同时国内用户注重销后技术服务因此要在企业内选拔一批懂技术的干部学习市场营销经贸法律方面的知识在今后三年中经过培养有计划地送出去抢先一步开拓占领国内市场。刘成的建议写好后几乎与王斯亮同时送到了任总经理的办公桌上。思考题我若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议

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