资料专题房地产企业如何管理好成本

房地产企业如何管理好成本 房地产企业如何管理好成本 演讲嘉宾：万科财务负责人：王文金 --2003 年 11 月于建设部主办之全国培训会议 你们好,很荣幸在建设部举行的研讨会上,与各位一起共同探讨一些成本管 理与其信息化管理的问题。我所讲的仅代表一家之言，来源于工作中的认识与思 考，与各地实际情况可能有不一致的地方，欢迎大家共同研讨。我所讲的成本管 理基本上分为四个部分： „ 第一部分万科成本管理的实践。万科这些年来，我们现在是按照哪种方 式做成本管理的工作，然后我们有那样的思考与观点。 „ 第二部分房地产成本核算，包括核算方法。 „ 第三部分房地产成本管理的信息化管理。万科在成本信息化管理一些具 体做法，及万科房地产成本管理软件（的应用）。 „ 第四部分房地产成本管理的几个个人观点。 大致上就是以上几部分，下面（针对四部分内容与各位）具体谈一谈（个人 的一些总结与思考） 1 万科成本管理的实践 1.1 万科的发展与财务管理部介绍 1.1.1 万科在房地产的发展 我觉得在进行谈万科成本管理的实践之前，应该向各位介绍万科，因为在 座的各位有的可能对万科比较熟悉，也有的并不太熟悉。万科 1984 年成立于深 圳，主要业务是经营录像器材，属于一个贸易型的企业；1988 年公开发行股票， 1990 年深交所上市，1991 年将公司上市募集的资金 2200 万元，以破釜沉舟的决 心投标一块地，由此迈开了房地产业务的步伐。现在万科在深交所拥有 A股，还 有 B股；在全国 15 个城市开发房地产，遍布东北（沈阳、长春、大连、鞍山）， 北京、天津、上海、南京，成都、武汉，“珠三角”深圳、广州、佛山与中山等 城市；以住宅开发为主，主要在城区，更多的是在城乡结合处进行开发；累计竣 1 房地产企业如何管理好成本 工 700 万平米，目前年开发量 150 万平米，如果谈到市场占有率，从销售额占全 国的比例看，大约是 1%； 目前总资产为 110 亿元人民币，净资产为 45 亿元人 民币。以下介绍本人所从事的部门、部门的职能、做些什么事情，以及引发的一 些思考、还有背景的介绍。我本人是在万科企业股份有限公司深圳万科总部财务 管理部工作，从 1993 年任职到现在，我们部门有哪些职责呢？ 1.1.2 万科财务管理部的架构介绍 1. 财务会计组，主要负责财务会计核算与其他核算，是财务人员的基本职能； 2. 管理会计组，主要负责公司的经营计划、项目论证与制度建设等； 3. 综合税务组，负责税务事项与研究等工作； 4. 成本审算中心，负责对接集团范围成本管理事项，做一些宏观综合分析工作， 但大量的成本工作还是在一线公司来完成；集团（成本管理）工作主要是规 范、指导、监督与资源调动性的工作，由于处在宏观、集团总体层面看，思 考性的东西相对要多一点，具体的事情比如结算技巧、评标技巧与定标的一 些工作，在这次研讨会上我就不说了。 还有就是 IT 技术中心也安排在财务管理部架构范围之内，是部门的一个重 要组成。财务管理部分为工程造价、计算机与会计三大专业，我们财务部对于这 三大块基本上是（这样安排的）。财务部对各分公司的成本管理业务起指导作用。 1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取决于企业的竞争价值。全球有一个著名竞争学大师迈 克尔波特，他来自哈佛，写过一本书在国内很有卖点叫《新竞争论》，大家可以 买一本来读一读、看一看，我觉得挺好。他在书中将企业的竞争策略分为三种: 1. 成本领导策略，以产品成本领先策略为第一类策略 2. 产品差异化策略：即避开竞争策略，做细分市场，不介入主流市场 的竞争，这样的话，成本空间要求不是那么的严格。 3. 重点集中策略：这种策略主要是：集中资源领域发展，在这个方面 将技术优势提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，这就是第三 种竞争策略。 2 房地产企业如何管理好成本 这三种竞争策略，由企业根据自己的产品和愿景来选择：企业是想做成什 么样的，是做成大的还是小的？如果是做成小的可以选择产品差异化策略，如果 是大的，没有成本优势的话，很难做大的。就是说，如果一个企业是大企业的话， 他必定具有某种的成本优势，这就是一个我个人（对竞争策略）的观点与认识。 一个企业要做大，一定有他自己成本管理的优势；如果没有成本管理优势的企业， 很难在同行业里面做大的。我们说加强成本管理的目的不仅是降低成本，降低成 本帮助我们获得什么呢？创造更多一点的利润？更重要在于： 1. 成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的 长期竞争优势。 2. 企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。 3. 建立和保护企业长期的竞争优势，就是说企业在市场生存必须具有的优 势，否则将被人打倒。 从这个角度看，那么我们企业就要不断地来探讨与提高成本管理能力。其 实，是你始终一贯地认为，而不是说我今天将成本管理搞好了，按照这个做下去， 就一劳永逸了，明天就不用再进行提高了。我们认为这样做不符合发展需要，成 本管理需要不懈的努力、不断的坚持。 可以举一些成本领导策略型的企业例子，例如 DELL 电脑就是一个很典型成 本策略型的企业，其建立网上订购电脑的直销方式，使得产品的生产更加有序， 节约了大量的营销费用，降低大量的库存成本，因而获得一种很好的（成本）优 势。在电脑市场中，十年前很多的品牌到现在衰落了很多，比如 1993、1994 年 的 ASP 失去了踪影、IBM 几乎没有了台式电脑，COMPAQ 被 HP 合并，反而 DELL 企业在中国越做越大，其中成本优势是一个很重要的原因。目前万科用的服务器、 电脑大多是 DELL 的。 又如沃尔玛连锁超市打着“天天平价”的口号，以平价销售商品。其背后 具有一个强大的成本管理系统，依靠全球卫星通讯技术，补货、进货很准确，大 批量的进货，使其具有超强的全球采购议价能力。其“天天平价”的模式不是说 做就能做到的，需要强大的支持平台， 依靠“天天平价”的沃尔玛就是这样做 成了世界最大企业。 格兰仕大批量销售微波炉，可以说是一个重点集中策略的企业，它做得非 3 房地产企业如何管理好成本 常好，只做微波炉产品其他的什么也不做，采用贴牌生产的方式，将微波炉的（销 售量）占到了全球的百分之几十，形成强大的规模经济，价格一降再降，到现在 很多的微波炉生产厂家不敢进（入这个行业），因为进去了达不到规模经济，将 被吃掉，最近三洋将微波炉生产线买掉就是一个例子。 所以，对于房地产企业，我想如果是一种短期经营，做完一个项目就撤销， 那就可以对成本管理短视一些；如果想长期立足于生存，那么就必须搞明白、弄 清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力图省钱，表象大都是这样，但实 质不全是，因为光靠省钱，省不出成本管理优势来，成本优势的获得需要依靠对 应于业务运作的成本模式的建立，正如上面所举的 DELL\WALMART 等，今天我们 重点切磋的就是房地产企业的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本认识 一. 成本的定义 我想在座的各位可能更多的是从事财务的，财务人员比预算人员对这个更 为熟悉，不过也要进一步加深理解。从成本书中知道，“成本是企业在产品生产 经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。”我觉得这 概念提炼得很准确： 1. 成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和。 你不能仅仅将成本看成一种耗费，将某个环节的成本看作就是整个（商品 的）成本，这是不对的。你必须将各种的耗费加到一起，而且这些耗费是生产过 程发生中的。比如我所交的税是不是成本范围？很多人喜欢将税收放到完全成本 中去，我觉得这种做法就是错误的。因为所交的税是在生产经营完成后，按法律 向政府交纳的（一种费用），它与生产经营里面没有直接的关联，所以税不能放 到成本里。 2. 成本是需要补偿的和可控制的，如果发生了一个成本不需要补偿，那么就是 一种损失，放到费用或营业外支出里，就别放到成本里面。 成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才具有意义。如 果生产了一个产品，发生了成本，但是在市场上卖不掉，不能获得应有的价值， 那么这个成本没有丝毫的意义，也不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生 产者的补偿，所以从事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意义是什么，不能仅 4 房地产企业如何管理好成本 为成本管理而管理。成本管理其实是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追 求的是其的正面结果。比如我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的正 面结果；但在这个追求的过程中发生了多少耗费与多少支出，那就是背面的东西。 我们主张追求成绩和宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价；但从事成本 管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质， 损害了企业的品牌形象。 二. 与成本相关的基本概念 从房地产企业角度看，我要介绍几个与成本相关的基本概念，与各位进行 交流探讨一下。 1. 建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体建筑工程 费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费 6 大项。 建造成本主要是主体建筑工程费与主体安装工程费。 2. 开发成本：工业企业都有一个“制造成本”概念，“制造成本”是形成产品实 体的那部分成本，从车间出来后进入库房，之后的成本如保管费/运输费都不 包括在内了。那么开发成本指的是什么呢？开发成本相当于制造成本，是形 成房地产产品实体的那部分成本，就是土地获得价款、建造成本与开发间接 费之和。 3. 完全成本：完全成本是从原材料进来，到销售完成所发生的全部成本。范围 上，是开发成本加上期间费用之和，包括管理费用和销售费用。但完全成本 中不包含营业税金。因为税金是销售过程中发生的，已脱离了生产经营环节， 不能加进来，但是期间费用是主持生产经营所发生的，就应该将它加进来。 4. 项目成本：在万科，当未特别说明时，一般说“项目成本”指的是“开发成 本”，既不是建造成本，也不是完全成本。对于项目成本我们更关注的是与建 筑实体相关的成本是多少，而不仅是建造成本。（与万科的“成本管理部”有 相似工作职责的部门）在现在国内房地产界多叫做预算部、审算部、合约部 等等，他们部门强调的更多是建造成本，而很少去考虑土地成本、开发间接 费等。而领导作决策、经营测算的时候，依据建造成本是没有太大意义的。 成 本包括那些？一个企业需要一个统一的口径，便于工作，否则信息是错乱的。 5 房地产企业如何管理好成本 1.2.2 房地产成本的特性 我们需要总结一下房地产成本的特性什么，理解房地产成本的特性才会有利 管理工作的进行。 1. 房地产成本构成的复杂性，是与工业企业的成本差别较大地方之一。房 地产成本构成是非常复杂的，在社会上，它是由多种专业结合而成的。 包括土建、安装、园林环境、市政管网与设备等部分，这些成本的构成 是很复杂的，各自有自己的特性，涉及的专业很多。 2. 成本个性较强。不同项目的成本差异性明显，不像工业企业，产品生产 相对固定且常年生产，原材料价格比较透明，人工费、机械费相对稳定 且发生在企业内部，成本构成容易对比。但是房地产的建筑产品就不行， 项目与项目之间不同，栋与栋之间的不同，个性很强，很难进行比较。 如果进行比较分析，由此得出好坏优劣，然后将这些数据拿去用，就会 出现很多错误，因此本人建议不同项目的房地产成本不要进行对比。 3. 市场没有透明的工程供应价格。工业企业的原料、配件等的供应商市场 到现在比较成熟，形成了一个规范、透明的价格体系，价格风险系数小。 目前，工程定价依据还是定额，虽然建设部于 2003 年 7 月 1 日开始实行 工程量清单计价，但是很多承包商还是在定额的基础上进行计价，价格 组成比较复杂，人为主观因素影响大，没有一个透明的价格，比如工程 用的钢筋，钢筋原材料的价格很透明，但是用到房地产后，还要包括安 装费、人工费、利润与运输费等等，而其中的一种费用对于各个地方都 不尽相同，各个企业也有所不同，人为的因素太大，价格很不透明，对 于一些有经验的房地产还可以进行判断价格的合理，但同样也有失误的 时候。供应商市场没有透明的工程价格，增加了房地产开发商的经营难 度，也付出许多“冤枉钱”，增加产品的成本。 4. 成本计算的多次性。房地产成本是一个巨大的投资，必须进行多次的计 算，从开发前期的估算、完成施工图后的预算、工程完工的结算等等， 组成了成本计算的多次性； 5. 成本核算的难度较大。因为产品之间的差异性很大，项目之间也有很大 的不同，发生的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 也很多，增加了核算的难度； 6 房地产企业如何管理好成本 6. 成本发生的长期性。房地产开发周期长，其中资金成本是影响成本高低 的重要因素；房地产使用寿命周期长，产品出售完成后，配套设施经营、 质量维护、物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。 1.2.3 房地产成本管理的常见问题 1. 无效成本时常发生 什么叫做无效成本呢？在谈到成本定义时，说到一个成本的特征——成 本的补偿性，所以无效成本就是无法获得补偿的成本，比如施工过程中有时 会碰到这样的情况，混凝土浇铸时，浇不进去，为什么呢？因为钢筋太密了， 钢筋含量太高。钢筋含量是以满足建筑结构安全为度的，如果超过了这个度， 你每平方米多用 10KG 的钢筋，你跟客户说因为此而增加售价，客户能接受付 这笔钱吗？如果客户不愿意付这笔钱，那么这就是无效成本。还有无效成本 的例子，比如在进行园林环境的施工时，已经建好一片，但是设计师到现场 后，指出这样做是错的，要重新施工，那么毁掉建好这部分园林的成本客户 看得见吗？客户愿意接受这部分成本吗？客户看不见，也不愿意接受这部分 成本，这就变成了无效成本。曾有这样的事例，样板房的门锁换了 5 次，第 一次领导看了说很难看，于是更换；换了后发现还不如原来的，于是再换回 来，再看觉得两次用的都不满意，如此反复，共换了 5 次。对于墙面刷漆， 涂了不满意就铲，铲了再涂，这样的事情在万科早期是平常的事情；即便到 现在为止，在万科无效成本的发生还是比较多的。 2. 变更签证引发成本大量增加 发展商在进行房地产开发的设计阶段，未知条件多或预见性不够，就可 能考虑问题时不会完全想透澈。因为在未看到实物之前，对于建筑比例关系、 空间尺寸、效果感觉，设计师是很难一下子考虑得尽善尽美的，图纸也有可 能有错漏。设计师在施工过程中，感觉突然来了，要进行设计修改增强效果， 要更正错误，设计变更就增加了，一般来说成本也就会随之增加。 3. 容易支付隐性的“冤枉钱”。 在房地产行业，因为“供应商市场没有透明的工程价格”（在“房地产 成本的特性”中提到），很多承包商报价时人为因素影响很大，做同一件事 情用同种材料的报价各企业都不一样，经验丰富的人还可以通过谈判或综合 7 房地产企业如何管理好成本 事关平衡，也有些就难以准确评价，可能会支付些不必要的钱，这种情况在 材料采购、工程招标中都可能发生。在结算环节，如果结算人员专业水平不 高、或不尽心，也很容易付出不必要的冤枉钱。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在这个问题，签了一个合同到合同执行完毕， 可能不知道应该给施工单位付多少钱，弄不明白其中的关系，为什么呢？因 为合同在执行的过程中发生了大量的设计变更与现场签证，比如施工做法的 变更、材料的替换、签订的价格变化以及工期的延期等等，由于管理的原因， 搞不清楚变化后的成本。施工单位要进行付工程款时，也不知道该付别人多 少钱。如果进度款支付把握不准确，就很容易付超给别人。工程款付超后， 想在结算时追回来那就很难了，因为他（施工单位）可能不来同你核对结算 了，或都找出 50 个理由告诉你这儿算少了，那儿算不了，导致结算立不了案。 5. 结算成本不准确 房地产企业计算利润时，需要知道一个产品成本，及市场售价，将他们 进行对比，简单的说，售价与成本的差额就是利润。如果连产品的成本都不 清楚，那么成本结算时就不准确，计算利润是错误的。这对上市公司是非常 危险的事情，你将利润算错了，如果说好说一点，可以是会计估计的失误， 说得不好的话，就是你的会计差错，再说难听点，就是虚报利润，如果到了 “上纲上线”这种程度，是一件很头疼的事情。成本计算错误会给工作带来 很多的麻烦，如果计算少了，还必须在下年度中扣减回来，这对下年的利润 指标影响很大。早年万科北京城市花园就有一个案例，当时工程已经完工， 施工单位也停工，利润也计算完毕。但施工单位报帐时，出现了很多项目工 程师签的“白条”（变更签证），加起来就有一两千万那么多。这是缺乏管理 的结果，项目工程师签的“白条”记录做了多少活该给多少钱，但缺少审核 和事实凭据。因此，在结算时就会扯皮，利润就不会准确。 6. 质量不足成本和质量过剩成本同时存在 对于产品，大家应该都知道质量成本，所谓的“质量成本”就是为了维 持与保证一定产品质量而发生的成本，是产品的保证成本。由此可想到，质 量不足成本就是因为质量不足而发生的维修费用、客户赔偿等的成本，质量 8 房地产企业如何管理好成本 不足是一种成本，像万科发生很多的房屋维修、客户赔偿等都可以归结为质 量不足成本；同样也有质量过剩成本，像上面所说的钢筋过剩而不被客户认 同的成本就是质量过剩成本，这对成本管理的影响也是比较大。 1.2.4 企业成本管理方法的发展 房地产成本管理作为一个学科，其发展经历了好些年了，从过程看，成 本管理所用的方法有如下几种： 首先，最早用的是实际成本法，主要做的是将实际发生的成本准确反映 出来，这种方法的准确程度最高，所依赖的是企业明细帐的财务与帐目。 其次，就是 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 成本法，就是将产品的每一个部件的标准制定出来，然 后确定标准成本差异，这种方法的准确度稍微差一些。但是对于管理、决策 与控制的作用价值要更高一些； 第三，作业成本法。它指的是将生产整个的过程与步骤分解开，将每一 步的成本在每个流程中的中是怎么计算，是否可以进行成本优化的方法。 第四目标成本法。顾名思义，所谓的目标成本法就是企业或者公司定下 一个经营的目标，然后在实施过程中不断进行检验、瞄准，然后进行修订与 完善，使其逐渐接近实际成本。 最后就是责任成本法。责任成本就是将确定的成本分解与落实到各个责 任主体身上，让每个人或者部门承担一定的成本，按这样的方法将实际发生 的成本控制在所确定的目标成本之内的方法。还有，滚动预算法等方法。 从这些方法可以看到，对决策支持高的成本管理方法其的精确度相对比 较低，但我们做成本管理不能把精力放在事后的东西，更注重的是事情在实 施过程中内容的控制与管理，现在流行的一些做法就是责任成本法、作业成 本法等。 9 房地产企业如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我觉得成本管理有这么几个向上拓展的过程，要做到一个高级的成本管 理首先从核算型做起，先要对成本计算准确，如果成本都算不准确，那么对 后面的成本控制就是很虚的东西。然后就是控制型，简单的说，就是制定一 个成本目标，而且能实现它，使得这个目标接近实际发生的成本。最后，价 值创造型成本管理的阶段，此时已经脱离了仅仅为成本管理而做一些事情， 追求的是一种综合的结果，能够创造价值，此过程中可能主动去要求增加成 本，因为为了提高产品的品质，争取获取更多的利润。成本管理到最后就是 事情的正面而不是反面，它在帮助企业获得产品更多正面的结果。 10 房地产企业如何管理好成本 1.3 万科成本管理模式基本构架 1. 责任成本管理 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设 定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。 责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人；（3）评价标准；（4） 评价人 1) 责任成本体系建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为。 2) 责任成本前提——合理的架构分工 分工与责任是责任成本管理的两大要素。怎么样是分工呢？在万科大体上 设置如下部门： „ 成本管理部：财权的控制活动多过业务活动；制造成本范畴而非建安 成本；组织型成本管理而非审价算帐型 „ 项目经理部：工程进度、质量；配合作好销售包装、开展工作； „ 工程管理部：质量监督、供应商管理与技术 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ； „ 规划设计部：设计图纸、建造标准 以上是万科企业的分工，不过各个企业的分工不尽相同，比如有的房地 产企业将成本管理部与工程管理部合并为一个部门，有的公司将项目经理部 设为一个项目公司等等，具体的分工要根据企业的不同与下属需要而建立部 门。 11 房地产企业如何管理好成本 3) 主要内容（1）——要素概括 上述表中，将建造成本的责任目标分为 4项，可以用买杯子的过程来说明。 比如你想用一个杯子来喝水，你试图控制买杯子的成本，首先你必须确定你是买 玻璃杯还是瓷杯或者不锈钢杯或者塑料杯等（相当于建造内容、建筑形式合理 化）， 如果你确定买一个玻璃杯，你得确定这个玻璃杯的大小、颜色与材料（相 当于结构指标的控制和工程选材 ）；确定这些后，你将面临一个问题：如何以低 价买到这个杯子(如何获得竞争性低价)，你可能需要打电话咨询价格或者跑很多 商店去问，当得知那家商店的杯子最便宜后，你得决定如何去买这个杯子（相当 于现场成本管理），比如谁去买？如何去，打的、坐公汽还是步行？ 以上一系列 选择都需要正确策，你才能以合理的综合成本得到一个性价比较好的杯子。我们 搞房地产也是这样控制成本，造大楼如买杯子。 责任主体 配合部门 评价部门 项目发展部 财务部 1、建造内容、建筑形 式合理化 设计部 销售部 成本部 2、结构指标合理化及 施工图质量 设计部\工程部 成本部 3、获取竞争性的合理 低价 工程部\成本部 项目经理部 招标领导小组 4、现场成本管理、施 工质量与效率 项目经理部 工程部 工程部 销售部 财务部 各职能部门 财务部管理费用 责 任 目 标 责任范围 土地、报批报建费 建造成本 销售费用 2. 目标成本管理 1) 基本概念： „ 目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实 现的成本目标；是项目成本的控制线。比如，要盖一栋楼最合理花费的成 本是 200 万，那么 200 万就是目标成本。 „ 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。动态成本可 以说是实际成本，但不是最后成本。例如，确定了建一栋楼目标成本为 200 12 房地产企业如何管理好成本 万，那么在实施的过程中，就要随时根据实际情况估计成本将如何变化， 有可能估计 205 万元，因为方案有变化，也有可能估计为 198 万元因为水 泥降价了，也可以估计为 210 万元也不要紧，重要的是随时都作这个估计， 把波动程度把握好，及时作出行动来调整，任何时候都不允许说：我不知 道项目成本是多少，一定要有一个动态成本的概念。 2) 管理原则： 体现目标成本的先进性、目标成本的严肃性(纳入绩效考核) 。这对于成本 管理的好坏是很重要的。 3) 管理工具：动态成本反映系统平台——成本指标数据库。 4) 目标成本的实施过程 目标成本实施过程，可以分为六个环节。首先，在新项目发展阶段，需要做 成本估算，我个人认为，每个公司都会去做，不同的是考虑的方式可能不一样； 项目取得土地后，需要进行项目的规划设计，完成设计后，就要进行第一次目标 成本的测算，根据估算以及对市场的判断，测算出项目的成本；规划设计完成后， 进入一个扩充设计阶段， 对规划设计进行完善、补充，定出产品标准，此时需 要进行第二次的目标成本测算；到了施工图设计阶段，在万科，目标成本是再施 工图预算基础上编制，目标成本基本已经定型。 目标成本形成后，接着就是执行过程，也是动态成本控制的过程。在目标成 13 房地产企业如何管理好成本 本确定后，工程进入施工阶段，需要进行施工组织与材料采购，此时就有实际成 本的发生（动态成本），需要将动态成本与目标成本进行比较，动态成本是高了 还是低了，并找出原因进行总结与给出优化措施；竣工结算阶段，将实际共发生 的成本与目标成本比较，进行总结分析，得出一些实施的经验与教训。 以上就是一个目标成本实施的过程，目标成本是一个朴素的成本管理思想， 各行各业都在用，房地产也适用，非常见效。因此，我主张各位在工作重视与坚 持实施目标成本的管理与探讨，通过目标成本约束部门与个人，让公司或者团队 有一个共同的目标，并清楚地告诉他们目标是什么，激励他们。 5) 作业过程管理： 目标成本制定完后，在实施过程中，要注意作业过程中每个环节的控制，这 是很关键的。作业过程管理是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降 低成本的目的；保证每个作业程序是合理的、有效的，实际上可以将它与作业成 本分解联系起来，只不过不将作业成本管理作为作业成本，因为在作业计算当中， 没有计算每个作业的成本责任是多少，但是要知道每个作业的优化办法的内容。 1.3.1 新项目发展成本控制 在进行新项目发展时，要通过什么方法来进行成本控制呢？所要控制的内容 是什么？最终要达成什么样的事情，即是说我们的任务是什么呢？我觉得进行新 项目发展环节的控制原则是准确、客观、全面与谨慎地预测新项目的成本。也可 以这样解释，在进行新项目发展时，你必须将成本计算比较准确，而且要做到谨 慎、客观与全面，才不至于拿错一块地，做出错误的决策。在房地产界，拿到一 块地到最后不赚钱的例子很多，甚至亏大钱的人也很多。这主要是在新项目发展 时不谨慎造成的。我们怎么能做到准确、客观、全面与谨慎呢？我个人认为有如 下控制要点： 1. 要具有稳健性，不要将成本估算得很低，也不能太高，要根据企业自身 水平客观实际地反映成本，能达到所需利润。。 2. 合理确定估算基础，合理预计工程量和综合单价。 3. 需求文件：《新项目发展可行性评审体系》。 每个公司都需要一个怎么进行新项目发展的可行性研究、依靠那哪 14 房地产企业如何管理好成本 些指标、按哪样的流程与程序来做的体系文件，这就是《新项目发展可 行性评审体系》，每个公司对此的理解与规定都有不同的规定。 4. 进行计算新项目的成本需要注意的问题： A. 计算子项要计算全面，防止漏项，这是准确的基础； B. 弄清楚以及做对各项指标之间的关系；比如窗面积和外墙涂料面积、 建筑面积之间的关系。 C. 在进行估算的时候，一定要按工程量与综合单价的方式进行计算，不 能笼统地进行估算。 比如建一栋楼 20000m2，造价人员凭经验按 1000 元/m2 粗略进行 估算，共需要成本为 2000 万元，这样的拍脑袋算帐是不可取的。要分 别各子项按量和价来估算。在进行新项目进行测算时，首先要明白项 目各规划要点是什么，再次就是项目的建造标准确定好，这是前提条 件，这样才可以将成本算准确。具体由哪个部门来负责新项目的成本 测算呢？万科是由成本管理部来负责完成，万科成本管理部是由造价 人员构成的，但要求按全成本的意识进行测算，财务管理部在新项目 发展成本测算时给予充分的配合，部分指标由财务管理部完成。新项 目发展测算成本准确与否，要通过事后的实际成本来对比，差异过大 就要追究原因。 万科现在每年都会作一次这样的工作。 1.3.2 设计成本控制 1. 控制目标：经济合理性最大。 2. 控制要点：合理的产品技术经济指标、设计周期、设计质量。 3. 需求文件：《规划设计工作流程与评审制度》 设计阶段成本控制是非常重要的，通常讲 70%的成本由设计阶段确定， 我个人很认同这个观点。成本控制的第一个阶段是在设计阶段，重要性占到 70%；在设计之后的执行阶段，发生的成本差异是不太大的。在设计阶段需要 明确各专业之间的分工： „ 建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标 „ 结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数 „ 设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本 15 房地产企业如何管理好成本 4. 设计阶段的主要经济指标 „ 容积率 „ 建筑占地面积 „ 单方钢筯含量 „ 单方砼含量 „ 窗地比 „ 建筑周长面积比 „ ⋯⋯ 1.3.3 招标成本控制 1. 控制要点： 1）获取竞争性低价成本 2）尽量采用工程量清单方式 3）进行集中采购 2. 控制原则： 1) 全面招标原则：万科企业规定，大于 5 万元以上的工程必须招标，如果不进 行招标，就必须层层审核，有可能需要公司总经理批或者集团总部审批，否 则就不能确定施工队伍。 2) 合理低价中标原则：招标后，要根据“合理低价中标原则”进行定标，防止 有的投标单位通过低价进行中标获取工程，然后在施工实施中通过变更签证 来提高总价，弥补利润差额。 3) 透明公正原则：是万科企业文化和做事精神的体现，招标信息的相对共享与 决策是一个集体的过程，而不是某几个人私下说了算，决不允许黑箱操作， 要体现透明、公正。 3. 需求文件：《工程及材料招标管理办法》 4. 费率招标的弊端 1) 总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准； 2) 结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长； 3) 变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价，使甲 方处于一个尴尬的地位，提高甲方的工程管理的难度，也不容易控制成本； 16 房地产企业如何管理好成本 4) 匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本； 5) 对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现，发现后已没 有整改的可能； 6) 对成本人员的个人水平依赖性较大，与个人的经验、能力与态度有很大的关 系，人为主观因素太大，很难进行监控，这对管理来说是非常的不利。 5. 工程量清单招标的优点 1) 降低职业风险 ，对成本人员的个人水平的依赖性降低；在施工之前，对于各 项的工程量与综合单价通过招标已经基本上确定地很清楚，实现总价包干， 到施工阶段只有依据工程量清单去执行，减少了受人的情绪波动、经验与责 任感等人为因素的影响，便于成本工作的管理。 2) 提高工作效率 ，尤其是能大大缩短结算核对时间； 3) 便于成本数据积累，建立成本数据库： 4) 工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势。合同超付在工程 量清单招标中不会出现，一般都是在费率招标中出现。 5) 有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更。在工程量清单招标 中，投标单位间接协助复核，发现错误，减少变更。 6) 及时评估出造价咨询公司的工作质量。 1.3.4 签约成本控制 1. 在招标完成后，就进入一个签约的过程。严格来说，跟招标是同一个过程。 2. 控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订原则、招标原则、利益明晰 原则 3. 控制要点：合同谈判、合同审批 4. 需求文件：《工程合同管理办法》 1.3.5 施工成本控制 1. 控制要点：变更与签证的控制、工程质量的控制、工期控制 2. 控制原则：权力限制原则、时间限制原则、多级审核原则、完工确认原则 3. 需求文件：《设计变更、现场签证管理办法》 17 房地产企业如何管理好成本 1.3.6 销售承诺及物业管理成本控制 1. 控制原则：独立、健康运营，不产生经营负担。 2. 控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）、物业管理亏损 3. 需求文件：《销售 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 》、《物业管理制度》 2 房地产成本核算 2.1 成本核算的概念、任务、原则和步骤 2.1.1 概念 1. 成本核算是根据产品成本计算对象，采用适当的成本计算方法，按规定的成 本项目，汇集和分配生产费用，从而计算出产品的实际总成本和实际单位成 本。 2. 成本核算既是对产品的实际生产耗费进行如实反映的过程，也是对生产费用 实际支出的控制过程。 2.1.2 任务 建立和完善成本核算基础工作，合理确定成本计算对象，正确归集和分配 开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，以便及时发现成本 管理中存在的问题，寻求降低成本的途径。 2.1.3 原则 1. 实际成本原则 2. 配比原则 3. 权责发生制原则 2.1.4 步骤 1. 第一步：确定成本核算对象； 2. 第二步：设置成本核算科目，核算和归集成本费用； 3. 第三步：在各成本核算对象之间分摊成本费用； 4. 第四步：计算产品单位成本，进行成本结转。 18 房地产企业如何管理好成本 2.1.5 房地产成本核算对象的确定原则： 应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适 应成本监控的要求。 平均销售价格不同的产品，如住宅和商业，需要进行独立核算； 产品差异性大，成本不同的产品，如别墅和多层住宅。 2.2 成本计算方法 成本计算方法是计算各种产品总成本和单位成本的方法，包括： ——品种法 ——分批法 ——分步法 根据房地产成本核算对象的特点，房地产成本计算采取分批法。 2.3 总成本和单位成本 成本计算的目的是最终确定可售产品的总成本和单位成本； 成本核算主要是确定可售面积的单位成本； 按建筑面积计算的单位成本可应用于产品成本的对比分析。 2.4 成本核算科目的设置 早年，国家的房地产会计核算办法将房地产开发成本项目划分为六 类：土地成本、前期工程费、基础设施费、配套设施费、建筑安装工程费、 开发间接费六类。这样的分类，至今仍广为采用。 我个人认为这种划分 方法满足不了现在房地产成本管理，比如成本分析、统计等的工作需要。 万科根据自身的特点，以及成本管理工作的需要，将成本项目分为八 类，我个人认为现在万科的成本分类是比较科学的： „ 土地获得价款：包括获得价款的一切费用，即楼面地价 „ 开发前期准备费：比如勘察费、规划设计费、施工图费、三通一 平费、临时设施费等： „ 主体建筑工程费：主要是土建的费用，偏重于施工； „ 主体安装工程费：主要是材料采购方面的费用； 19 房地产企业如何管理好成本 „ 园林管网工程费：主要是排水、燃气、高低压、室外智能化等的 费用； „ 园林环境建设费：主要是园林绿化、景观、广场、道路等的费用； „ 开发间接费：为保证工程顺利开展，必须进行的费用，比如行政 管理费、工程管理费、物业维修基金、不可预见费等。 从上面的分类可知，建筑与安装费用分列，园林管网工程费、园林环 境建设费部分从建安工程费中划分出来，利于成本的分析与归类、成本的 拆分等，比建设部划分更为科学； 2.5 成本结算 成本结算应尽量按实际成本结算； 如结算成本低于实际成本、将虚增本期利润，产生遗留问题，实际成本的 来源由成本部提供。 3 房地产成本信息化管理 3.1 成本信息的意义 1. 信息是企业科学管理、有效决策的依据； 2. 信息是现代企业的重要资源，是成本控制的基础； 我个人认为，信息就是力量。信息经过提炼后变成知识，知识经过总结后变 成智慧，知识就是力量已经是一个公理，所以“信息就是力量”。一件事情形 成错误的结果，往往是不知道信息，如果过程性的信息正确无误地展现在眼 前，当事人会自动地分别确认，调节自己的行为，从而促使事情向好的方向 发展。 3. 企业成本经营控制的过程实质是信息过程，信息是现代成本控制的基础； 3.2 成本信息管理的基本原则 1. 成本信息的真实性：原始资料的真实，信息的处理、加工和传递过程保持真 实； 2. 成本信息的及时性：及时整理、及时加工、及时处理和传递； 3. 成本信息的完整性：信息内容完整，不漏项、漏填、漏列，不完整的信息可 20 房地产企业如何管理好成本 能导致决策作出错误的判断。 3.3 目前万科的成本信息管理 „ 万科成本管理软件——目标成本管理的重要组成部部分 „ A-housing 网站——招投标与材料集中采购管理 „ 万科成本数据库——成本数据管理 3.3.1 万科成本管理软件 ——是万科集团成本管理的主要数据平台，是成本管理的重要信息工具。 1. 成本管理软件的作用： „ 实现全项目成本的动态核算，随时把握项目的实时成本； „ 进行目标成本、预算及合同管理； „ 做资金管理，成本与财务之间协调高效； „ 集团内成本数据资源共享，项目间成本实时可比； „ 加快信息流通，提高工作效率； „ 为领导的决策提供有效的数据支持。 成本软件的核心功能是提供项目的动态成本，通过成本的动态调整，实现 与目标成本之间的对比并得出它们之间的差异，用目标成本指导如何控制项目的 动态成本。 2. 成本管理软件系统模块结构图： （略） 3. 项目动态成本的构成 动态成本= 合同性成本 + 非合同性成本 + 待发生成本。 首先可以将动态成本分解为已发生成本与待发生成本，它们之间的差别 是合同的发生，如果合同已经发生（包括非合同发生）就称之为已发生成本， 反之为待发生成本。已发生成本随着项目的工程加快而发生越多，待发生所 占的比例就越少。当一个项目没有合同发生（包括非合同性成本），整个项 目的待发生成本就为 100%；当项目竣工全部完成时，已发生成本为 100%， 待发生成本为 0。在已发生成本中包括合同性成本与非合同性成本，非合同 性成本的发生主要看付款，即要已经付款就认为是已经发生。具体见下表。 21 房地产企业如何管理好成本 4. 各产品类型动态成本的形成 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 ：各产品的动态成本= ∑已发生指定分摊+ ∑待发生指定分摊+ （本科目总成本-∑已发生指定分摊-∑待发生指定分摊）×比例 5. 成本管理软件功能演示与介绍（略） 3.3.2 A-housing网站 （略） ——是万科集团的采购平台，是招投标工作重要的管理工具。 3.3.3 成本数据库系统 ——是万科集团的成本数据平台，是新项目估算和结算分析的重要参考 依据。 1. 成本指标数据。分为规划指标、建筑指标和结构指标，可以对不同 项目间的同类指标进行比较分析。 2. 项目成本数据。记录各项目及其各产品类型的结算成本，可以对不 同项目间的同类产品指标进行比较分析。 3. 材料设备数据。记录各项目材料设备的价格等详细资料，便于新项 目估算和部品设计时参考。 4 房地产成本管理的几点思考 4.1 成本管理是重要的，省钱等于赚钱 售价是在成本的基础上依据市场确定的，不能随便提高售价来获取 利润，那样客户就跑到竞争者那边去了；因此在成本管理过程中，保证 产品品质的条件下，节约成本就等于赚钱。 4.2 成本管理不等于省钱 成本管理是一个合理的控制成本支出的过程，我们不能勒紧裤腰带随 便进行省钱，这样就会牺牲产品的品质。将产品做得很差，产品质量达不 到要求，迟早是要将获取的利润返还给客户，企业要付出很大的代价。 4.3 正确确立成本管理的目的：健康、合理与有序 „ 健 康：成本管理必须内部控制要好，各种程序要透明、规范，杜绝“黑 22 房地产企业如何管理好成本 色交易”出现，维护公司与职员的利益，成本管理可以得到良好的发展。 „ 合 理：要控制与减少无效成本的发生，在成本得到补偿的条件下，不 要怕成本的发生。 „ 有 序：成本管理做到健康、合理还不够，还必须有序。对于有序可以 这样理解，即在实际的成本管理中要保证项目最后发生的动态成本与目 标成本基本上达到一致，当时估算的投资总额与实际发生的投资总额也 要差不多一致，整个工程的付款节奏、事前控制的能力以及成本管理各 个方面都要提高到上游水平，使成本管理的工作在健康、合理的基础上 有序发展，以便成本管理获取更好的回报。 4.4 成本控制的重心尽量前移 成本管理就是强调一种事前控制，以及对项目的准确把握，这就要求 成本管理工作的重心前移。哪些重心在成本管理中是在前面的呢？从房地 产开发的流程看，先后的次序为土地、设计、施工与物业管理；从发生具 体的工作环节看，有招标、结算等的工作，成本管理工作的重心一定要往 前移。因为房地产开发环境有严范的联系，前面的环节对后面的环节影响 非常大，取得土地是第一环节，对后面所有环节起到很大的作用。 取得土地是至关重要的，土地确定了在什么基础上开发房子、建造什 么样的产品类型、房子的售价水平、物业管理在什么样的环境中展开，这 些工作一定要前移，考虑清楚；对于规划设计也是如此，因为规划设计是 建造成本中的一部分，对成本影响很大，必须对此事考虑清楚，确定好优 化好的方案，方案要具有合理的经济设计指标，否则在施工中进行更改那 代价就太大了；招标与结算的谈判也是如此，招标中事前将所有的价格都 谈好比在结算时再进行扯皮的效果来得明显，因为在招标中我们具有更大 的主动权。成本管理中心是否前移是评价成本管理工作效果好坏的一个重 要因素。 4.5 成本水平是专业水平的反映； 在许多房地产公司，很多人只谈其的成绩而不考虑成本。比如进行房 子的销售，营销人员就会说今年我在多长时间内销售了 10 万 m2 的房子而 23 房地产企业如何管理好成本 没有考虑了为了销售而产生的营销费用，只将正面的东西（销售成绩）反 映出来而没有考虑背面（成本）。但是从背面方向考虑结果就不一样，用 较低的销售费用（销售额的 1%）获取相同的销售业绩（销售 10 万 m2 房子） 总是要比花费很多的销售费用（销售额的 2%）取得的业绩（销售 10 万 m2 房子）效果好，这样尽管两者的销售数量一样，但我们认为前者的专业水 平高；同样，一个设计师只会设计漂亮的房子，但是不知道怎么节约成本， 那么认为这个设计师的专业水平是不够的，所以说成本水平是专业水平的 反映。 4.6 要求全过程、全员、全方位的成本管理 从成本管理模式介绍中提到，全员就是责任成本，全过程就是作业成 本，全方位就要对成本的整体情况进行反映。特别要强调的是全员参与成 本管理，要把“成本是大家的事”这样的观念深入人心，让大家在各自工 作中自觉地控制成本。在万科，成本控制好了，也不主张是成本管理部的 功劳，成本控制的成绩应该尽量归于直接业务部门。这样去做，才能有一 个完善的成本管理体系，从而达到推动成本管理工作的进步。 4.7 成本管理要高度重视基础工作、组织工作 成本管理要高度重视基础工作、组织工作，其次才是方案优化、审价 结算等技术性工作，这是我工作中总结的一个体会。我发现在万科集团内 有的分公司成本管理做得比较好，基本上达到健康、合理与有序的工作状 态，但其技术水平等不一定很高，这是因为公司的基础工作、组织工作做 得很扎实。那些是基础工作呢？比如工程变更签证的档案的保管、合同标 准文本的严谨度与图纸在事前能否得到有效的控制等，这些东西没有多大 的技术含量，但做得不扎实，就会让你处处碰壁。个人认为：算量审价的 正确性是技术性工作，但也是一种基础性的工作，在整个成本管理过程中 最有有技术含量的就是方案优化，但是我们现在的成本人员水平达不到， 必须由专业工程设计人员去做，成本人员不能强揽下来硬说可以做得到。 搞好成本管理，需要进行有效的组织。从整个作业过程来看，依靠成 本造价人员自己就能把钱省下来，就是评标定价和结算工作，