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惠普经销商大学(7-16).

惠普经销商大学(7-16)

南山市
2009-03-20 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《惠普经销商大学(7-16)ppt》,可适用于战略管理领域

第七讲导入语第七讲导入语公司的领导人是公司的核心在公司运营中发挥着极为关键的作用。因此公司领导者的个人魅力和工作作风往往决定了一个公司的发展方向和企业管理文化。◆创造群雁式管理风范◆创造群雁式管理风范群雁式的领导风格会产生大量的管理和业务高手。问题:在您管理的公司中您的下属能否独当一面?◆创造群雁式管理风范◆创造群雁式管理风范长久以来人们总是相信那些古老的领导风范。它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调及控制。使你把公司运作得象一群“野牛”领导者成为唯一的首领首领走向何方忠实的“群牛”就跟随到何方一旦首领不在“群牛”就会等待直到新的首领出现。在许多类似野牛群的组织中有许多只会静待其变的成员最糟糕的是人们只会去做首领所交待的事其他一概不动只会继续等待下一步的指示。这样的公司所有的责任都将归属于公司领导者一旦领导者不能强有力地继续领导企业在激烈的市场竞争中企业一定会溃不成军。其实我们真正希望在组织中看到的是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同群雁一般可以看到他们以V字型编队飞行其中的领航权时有更替但无论哪只雁领航群雁都是沿即定方向飞行每只雁都能够在整个行动中扮演相应的角色:领导者或跟随者。在这样的组织中每个员工都能够自主地发挥能动性无论领导者在不在都能够沿着公司的目标而努力工作。◆移责任的归属权◆移责任的归属权身为领导者他的工作是去创造环境使得人们可以去拥有相应的主控权。问题:公司的每位员工是否有明确的责任的权利?◆移责任的归属权◆移责任的归属权我们总是在每件事中间来回奔波这种“野牛领袖”的性格总是让我们想要去插手控制每件事。这就意味着我们在自己身上揽了太多的责任。这或许是你喜欢的行事方式但如果这样做会让你担负更多的责任会感到没有头绪事事不能顺心。所以作为领导者应当对下属充分授权将自己从繁琐的事务中解脱出来去担负更重要的事。◆移责任的归属权◆移责任的归属权 那么又该怎样“授权”呢?如果你仅是学会怎样分工并追踪进度这稍稍减轻了你的工作负担但是所有的决策过程仍全部推给了你。员工们很快地学会了你偏好以“我的方式”做事。他们会继续问你什么结果是你所希望的向你询问每个细节并要你不断提供咨询和决策。不久你花在这些事务上面的时间和精力有增无减“授权”工作的方式最终未见成效。◆移责任的归属权◆移责任的归属权所以授权的工作在本质上是确定谁来负责谁有权决定日常工作。行政首长的工作是明确和确定发展方向和目标将达到目标的行使权交给下属目标就是考核下属工作能力和业绩的标准。在实现目标的过程中不要过多地干预下属的行为和决策要使他切实地感受到自己的责任和权利。充分调动下属的能动性建立群雁式的领导模式。◆培养团队精神◆培养团队精神高昂的士气是指团体每一位成员都有的一种幸福感或满足感团队精神是指团体每一位成员都希望接受你的领导的强烈意愿这两者形影相随是一个常胜团体不可或缺的◆培养团队精神◆培养团队精神拥有感和归属感对于建设一个团结奋进的团队非常重要。当你使得下属产生拥有感时他们对工作的感受就会和只有你一个人负责的情形大为不同。这种不同就和一个工作小组的重要成员与一部机器中的齿轮的差别一样。当你以拥有权作为报酬他们所受到的影响完全不一样。对下属的关怀仅次于你作为一个领导者的职能。作为领导者你最优先要做的是完成工作任务其次是关心下属的工作概况和福利最后才是自己的利益。这样一来下属的忠诚程度必将提高但这样做必须具备一些条件:首先你的目标要值得并可以努力去完成其次能表现出以上所说的优先次序。◆培养团队精神◆培养团队精神肯定下属的工作成就十分重要即使是小的成效也要尽量以于鼓励帮助下属建立自信心稳定工作热情。这样下属就能不断地提高工作能力保持公司的发展势头并能逐渐积累人才、吸引人才。问题:团队精神对于保持公司的稳定和迅速发展具有举足轻重的作用你是否注意培养团队精神?问题:您从这个案例中得到什么启示?如果您负责贝尔您会怎样做?问题:您的企业中员工是否工作认真负责?是否有权决定他们职权之内的事并为此承担相应的责任?问题与讨论贝尔的一次商展计划问题与讨论贝尔的一次商展计划贝尔公司要准备一项盛大的年度商展会间要展示新产品并希望促成销售、获得订单所以必须拟定最好的计划。此贝尔公司特别邀请了一位市场专家来主控大局。他花了几个星期的时间准备展台、宣传资料及展示品但他没有告知贝尔正在进行的步骤而当贝尔发觉距离商展揭幕只剩两周要求他简短地报告他的计划时竟发现他的报告与贝尔公司以往的做法截然不同。贝尔不同意他的计划并坚持他必须加以调整。但是一切都已太迟因距商展开幕时间太短而无法做任何调整。贝尔手下的几位经理只好勉强同意他继续执行该计划。出乎他意料之外公司办了有史以来最棒的一次商展!展会增加了%的订单公司的展台成为会场中最耀眼且最受欢迎的主角。但商展结束次日这位专家就挂冠离去他说他无法在这种处处制肘的环境中工作。问题与讨论作公司的主人问题与讨论作公司的主人七十年代末威尔先生的“波玛”公司(一家熟食品公司)仍以传统方式在经营。公司整体财务状况看起来颇为健全然而还是有些地方不对劲。一些员工懒懒散散地工作着他们蛮不在乎粗心大意因疏忽而造成许多错误但却不愿对自己的所作所为负起任何责任因为员工们认为“波玛”公司是威尔的公司。威尔对于竞争感到忧心忡忡。现在他领导的这个小地区的制造商和几家全国性的大竞争者相比这些大公司能比“波玛”做更多的广告、更低廉的售价并把他们逐出这个行业。除了这些全国性的大竞争对手也有为数极多的地区制造商它们小得可以对他们的本地市场提供额外的服务与品质以取得竞争优势。尔的公司则相对过于庞大在与小公司竞争时占不到便宜。因此威尔感到自己的企业面临着严重的危机。威尔决定通过改组公司来解决问题。于是波玛公司的执行部门约见了厂内所有的员工并且告诉并讨论他们的问题所在。同时员工们成立了许多小组聚集讨论如何决策。两周之后员工们几乎一致同意决定他们要承担公司的责任。结果如何?玻玛公司的业绩在第一年就超过了原先设定的计划!新员工学习进展比预期还要快。整座工厂的品质得到大幅度提升新的厂房也在一九八七年加入生产线。“品格”公司(一家著名的香肠生产商)从那时起开始与“波玛”公司接洽并且想与“波玛”有更多的生意往来。第八讲导入语第八讲导入语在上一课中我们介绍了现代企业管理中的分权问题营造更民主化的管理机制对于一个现代企业而言是必然的选择。但问题在于从集权到分权需要有一个过程权力的再分配的完成需要一段时间否则形成权力真空会给企业带来更大的伤害。每个企业内部的情况都是不同的。企业应根据自己的情况来选择自己的发展道路这中间的经验有时是难以互通的。我们这节课主要目的是在介绍企业分权的理论过程在具体实践中不同的企业应针对不同的实际情况来加以安排。管理升级的时机管理升级的时机完成从无到有从小到大的企业管理升级是当务之急。问题:您的企业已经在当地市场小有名气如何才能更加强大?◆管理升级的时机◆管理升级的时机谓管理升级是指一个企业在完成了原始积累之后进入了相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。管理升级最终的目标是使企业运作更加规范化从而走上稳步发展的道路。一般而言在生存期中的企业大体是以高利润、高增长为特征的。这些企业基本没有融资能力因此负债的可能性不大而投资能力也相对有限。而具备管理升级的企业在客户资源开发、利润获取方面基本已经进入了相对缓慢的增长阶段企业今后的工作主要集中在稳定现有客户方面。管理升级的时机管理升级的时机从IT行业发展的角度来看资产达到万-个亿、员工人数达到-人、企业建立达到-年左右的公司应属于进入了管理升级时期的企业。企业是否已经进入了管理升级的阶段是非常重要的主要衡量以下几个标准:、企业利润是否有所下降、企业是否已不存在生存危机、员工数量是否已经增长到难以管理的地步、是否在相当时期内企业积累没有得到高速的增长、是否已经拥有相当的投资能力、企业负债情况是否在安全系数之内◆管理升级的目的◆管理升级的目的管理升级的目的是将企业带入更高的发展目标并达到这一目标。问题:管理升级是企业能够“上台阶”的基础您对此有何体会?◆管理升级的目的◆管理升级的目的对于中小企业而言管理升级是企业获得再次发展的契机。因为业务已经进入了停滞期故如何将现有资源合理进行再分配就是企业的当务之急。管理升级是企业的调整期只有完成了这个调整期企业的未来才能有所保障。◆管理升级的目的◆管理升级的目的管理升级主要解决人力资源、客户资源、管理资源和权力资源四个方面的问题这四个方面事实上都是管理上的问题。◆实现管理模式变更的前提条件◆实现管理模式变更的前提条件管理结构的变革往往面临着巨大的风险充分认识各种可能的影响因素对于降低管理升级的风险非常重要。问题:您的企业在管理升级过程中存在哪些问题和困难?问题与讨论◆实现管理模式变更的前提条件◆实现管理模式变更的前提条件企业由集权走向分权是一种权力构成模式的变更。这个变更必然是要负担风险的。这个风险有可能导致非常危险的结果。但对于一个企业而言分权是保障其未来发展的最安全的模式因此是值得为此投入的。对于管理模式的变更的前提条件主要有点:、构建合理的物质平台:即从股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解决员工与企业的合理的利益关系形成长久的利益共同体。对于具备了管理升级的企业而言其核心骨干大体都为公司付出过许多薪水已经不再是他们唯一追求的目标他们需要的是归宿感因此企业要合理地考虑他们的利益进行合理的产权分解。、构建健康的文化平台:努力培养和形成优秀的企业文化。一个优秀的企业文化应包括:a、全体人员共同的发展目标b、全体人员共同认可的价值观念c、对企业的认同感和企业的凝聚力d、对不良文化与行为的抵制◆实现管理模式变更的前提条件◆实现管理模式变更的前提条件、建设科学的运作平台:即建立健全企业决策体系与管理体系。对于中小企业而言企业财务制度是核心随着产权分割的实现企业领导者必须在财务管理上严格依照规章制度否则难以取信于人。、构建高绩效的素质平台:在素质平台的建设中必须考虑到企业人员合理流动与升迁的问题。以上点是完成企业管理模式改变的前提条件。值得提出的是这样的建设不能旷日持久如果迟迟不能改变企业管理模式的转变难免怨声载道反而会产生坏的影响。企业可以寻找专业的经理人促成这种转变。◆实现管理模式变更的前提条件◆实现管理模式变更的前提条件、转型期领导者素质的要求对于管理升级中的企业领导者而言是在完成从个人独裁到集体管理角色的转变。企业的管理人员必须在个方面改变自己的心态:A、权力分配后产生的失落感B、急功近利的心态C、对财务管理的公开化产生的抵触心理D、对具体工作的热情E、对自己打江山的骄傲感只有企业的领导者能超越昔日的小公司情结企业才能真正获得发展。问题与讨论发展失控的恶果问题与讨论发展失控的恶果亚当·奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于年。不久奥斯伯格公司就推出了一种便携式个人计算机比其它的产品先进很多产品价格比其它生产商推出的产品低几百美元因为经营成本低。在成功的市场营销策略下奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。到年底销售额就超过了万美元。到年年底销售额更超过了一亿美元。由于竞争者已进入便携机市场奥斯伯乐公司开发出了更多更好的便携式个人计算机这些计算机甚至与IBM推出的IBMPC不相上下。许多投资公司开始看好奥斯伯乐并要求入股投资奥斯伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司其发展速度甚至超过了苹果公司。但好运不长由于亚当·奥斯伯乐是实干家而非优秀的管理者公司规模扩大后管理出现混乱在大量的广告的设备投入之后年公司出现了亏损这个消息使众多的投资者开始观望从而造成公司股票上市失败在大量债款挤压下奥斯伯乐公司被迫提出了破产保护自此便殒落了。问题:奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的边缘根据您的经验您认为它的问题出在哪里?问题与讨论缺乏管理扩张成患问题与讨论缺乏管理扩张成患年通用食品公司以万美元收购了伯格厨师系统公司。这是一家拥有个特许经营网点的快餐公司。被通用食品公司收购后该公司执行了一项雄心勃勃的扩张计划。到年月伯格厨师公司的分店已达家。年在美国和加拿大的分店总数分别超过了家和家。这表明在年内其增长速度超过了。广告费用平均每年为万美元。然而在收购伯格厨师公司时通用食品公司却没能留住几个关键的管理人员致使该公司在最初的两年里几乎出现了管理队伍的彻底崩溃。年月通用食品公司宣布帐面资产减少万美元(税前)相当于税后每股减少美元。公司通知其股东们在公司雄心勃勃地扩展并打入快餐领域后它现在不得不进入紧缩阶段家分店中已宣布关闭的有家。正在注销的就更多了。尽管伯格厨师公司每年的销售额都略有增长但无论如何都赶不上它的主要竞争对手因而其市场占有率每年都在下滑。从此伯格厨师公司便再也没有盈利。最后通用食品公司不得不于年将其出售。问题:通用食品公司收购后并未达到扩张目的反而亏损了您认为症结何在?第九讲导入语第九讲导入语在上一课中我们讲述了企业在进行管理提升时应进行的个方面的准备工作这一课我们将重点介绍管理提升的具体实施方法。由于管理提升对于企业而言是转型期存在着一定的风险故而谨慎永远是必要的。对于面临管理提升的国内企业而言如何正确把握变更的节奏将是确保成功的关键。◆有效的管理提升◆有效的管理提升管理平台的建设是能否建设正确、有效的管理机制之基础。问题:管理升级的过程中您完成了哪些方面的建设?是否达到了设定的目标?◆有效的管理提升◆有效的管理提升、衡量管理提升成功与否的客观标准一般的情况下应从以下的几个角度来进行评估:A、是否已经建立了合理的管理平台。B、是否建立了高效的业务流程。C、是否具备了与国际接轨的可能。D、是否建立了科学的决策体制。E、是否具备了一定的企业文化。在以上的个方面中最难以把握的是管理平台这一项因为不同的企业构筑的管理平台是完全不同的无法用一个模式来套用。◆有效的管理提升◆有效的管理提升、合理的管理平台合理的管理平台包括以下个方面的内容:A、是否已经完成管理权与监督权的分割。B、管理的模式是否是扁平的而非金字塔式的。C、管理是集权的还是分权的。D、管理成本的付出是否与收益相匹配。E、是否有充分的手段防止低效率的现象发生。必须指出的是合理的管理平台必须建立在合理的产权结构的基础上否则任何似乎高效的管理模式都将是暂时的无法达成企业的长治久安。◆有效的管理提升◆有效的管理提升、管理提升所面对的风险管理提升的过程是充满风险的它的根本在于旧的管理体制给员工带来的熟悉感将随管理提升的实行而失去如何疏导员工的失落感将是化解风险的关键。A、管理提升将导致人员位置的变动容易引进部分员工的不满。B、管理提升的过程中将有新员工加盟不能处理好新旧员工关系将是危险的。C、管理提升将是一个分权的过程企业中是否有足够的管理人员来承担分出的权力。D、产权划分是否会导致部分员工不满。◆管理升级的合理流程◆管理升级的合理流程管理升级只能一步一步的展开欲速则不达。关键在于抓住公司管理的症结所在。问题:您认为公司管理升级的关键是什么?◆有效的管理提升◆有效的管理提升、对管理提升的建议A、避免黑箱操作。B、做好员工的工作对于存在矛盾的管理人员不必做硬性的调和正确解决企业内部员工可能存在的派性问题。C、寻找合理的经理人或具备操作大企业经验的管理人员。D、不必追求速度但也要防止朝令夕改重大的决策要反复论证一旦实行就不应更改。E、企业的领导者必须坚定管理升级的信念坚信管理升级是企业正确的选择。◆管理升级的合理流程◆管理升级的合理流程管理升级只能一步一步的展开欲速则不达。关键在于抓住公司管理的症结所在。问题:您认为公司管理升级的关键是什么?◆管理升级的合理流程◆管理升级的合理流程由于不同企业的具体情况不尽相同因此在管理升级过程中所采取的流程也会有所区别在这里介绍的流程未必能符合所有企业的需求每个企业家应具体问题具体分析。、寻找合理的经理人因为专业的经理人所带来的管理经验比较规范将这种规范的管理事先在企业中加以推行能使员工及早地适应。、从财务制度入手中小型企业与大企业非常重要的区别就在于财务制度是否规范化上原始积累时期的企业往往体现出“一言堂”的组织形式在财务上管理者往往公私不分。当企业面临管理升级的问题时必然要进行产权分割如何保护其他股东的利益将决定升级的目的是否能很好的实现。建立规范透明(指对企业的股东)的财务制度将体现出企业管理升级的决心。◆管理升级的合理流程◆管理升级的合理流程、把握好产权分割这一环节产权分割是为了防止企业家族化的倾向同时也是稳定员工队伍的重要手段。产权分割由于涉及员工具体的利益因此如果存在不公的情况反而会在员工之间形成新的矛盾。产权分割工作本身就需要形成一个流程。、形成科学的决策机制在产权分割的基础上形成股东大会通过股东大会来选择经理人这个流程的环节将是企业管理提升的最终完成阶段对于国内的企业而言很快实现这个流程是不现实的。必须说明的是企业的最大股东虽然仍然是企业原来的领导者但作为股东将不再直接干预企业的具体管理工作。管理权与股权的分割是现代企业管理的重要理念而完全实现这一点需要时间。◆管理升级的合理流程◆管理升级的合理流程管理升级的步骤还会存在着许多具体而微的流程但无论如何这个过程必须是充满理性的它应该建立在法制的基础上。比如股东与经理人的权限、股东拥有的权力等等都需要制度化。此外以上的流程都是管理流程而作为企业实现管理流程的核心仍然是业务的稳定增长因此管理升级的契机一般都是发现了新的增长点没有增长点的刺激管理升级往往会成为无本之木无法给员工带来希望。总之管理升级对于企业而言虽然是重要的但合理进行管理升级同样重要错误的升级导致失败的例子非常多同样希望用旧的管理平台去适应企业新的发展也会给企业带来危险。稳重而有序这才是把握明天的成功之道。问题与讨论变革的成功问题与讨论变革的成功年彭尼将公司重新命名为J·C·彭尼公司。这时他的连锁商店已发展到拥有家零售店分布在西部的个州。其后的年中公司的商店便从家发展到近家。尽管彭尼公司取得了巨大发展并在美国中部地区牢牢地站稳了脚跟但是到年代时公司所奉行的“一手交钱、一手交货”的生意经受到挑战。于是年月彭尼公司开始试行信用卡购物。到年所有彭尼商店都提供了信用卡服务。到年经营成果明显表现出来:彭尼公司%的销售额是用信用卡支付的。年从多万个经营收支帐户中所取得的收入达亿美元。到年使用信用卡的销售额已达全部销售额的%。到年则超过了全部销售额的%。到年彭尼公司已拥有万记帐户头。 问题:彭尼公司管理变革的思路表明管理适应能力的重要性您的公司在管理变革的阶段怎样才能适应当前的形势?问题与讨论家族管理的危害问题与讨论家族管理的危害年王安的新一代文字处理机问世了它给王安公司带来了丰厚的利润:公司的销售额从年的万美元增加到年亿美元公司股票每股的利润从年的美分增加到年美元增加了近倍。年王安公司的生产线又出现了一颗“巨型炸弹”──VS微型计算机。当年VS电脑全面推向市场时它成了王安的第三种热门货。在以后的几年内机、VS机和文字处理机为王安带来了几十亿美元的财产。年王安公司在美国电脑行业根本名不见经传但到年王安公司已坐上第把交椅。王安曾是电脑王国的英雄他所创建的王安公司亦曾几度辉煌他的最终失败在很大程度上是其“家庭观念”误导的结果。问题与讨论家族管理的危害问题与讨论家族管理的危害王安实验室有三个天才的研发主管:考布劳、斯加尔和考尔科。王安的策略是让他们三个相互竞争以推动公司的发展。王安不许他们表现出任何公开的敌意他总把他们分开让他们各自负责一个项目王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投入市场。然而王安之子王列经营公司后情况发生了转变。王列希望公司的产品能够系列化这虽然是个好想法但在选择谁的方案作为公司产品今后的发展基础上举棋不定并不断指责三位主管不顾公司利益。由此引发了公司上层之间的不睦最终导致公司产品研制的停滞以及高层主管的辞职。从此引发了王安公司的衰落。 问题:国内民营企业的管理往往存在家族式管理的问题您怎样看待公司发展到一定规模时的管理问题?第十讲导入语第十讲导入语我们在上一节课已经介绍了管理升级的具体操作方法而管理升级所包含的内容是非常丰富的如人力资源的管理、业务流程的管理等其中人力资源的合理管理更是管理升级的核心一个企业只有在很好地实现了人力资源管理的基础上才有可能谈到管理升级。◆高效的人力资源管理◆高效的人力资源管理企业发展人才是根本。事实上许多人才是在良好的管理机制下锻炼出来的企业发展人才是根本。事实上许多人才是在良好的管理机制下锻炼出来的企业发展人才是根本。事实上许多人才是在良好的管理机制下锻炼出来的。问题:为什么同样的人在不同管理机制下的表现会有很大的差别?◆高效的人力资源管理◆高效的人力资源管理每个企业都存在人力资源管理的问题:对于企业而言实际上并不存在着完美的人力资源的管理人力资源管理是随着环境的变化而变化的因此人力资源管理没有完美与不完美的区分只有合理与不合理的差别。对于一些企业的领导者而言他们会非常怀念企业成长过程中那样亲如兄弟式的人力资源管理方式这种方式虽然有它的优点但从管理成本的角度来看是非常不合理的。维持一个人际化管理的空间企业领导人要付出相当的时间去沟通当企业走向成功时一个管理者的时间支出是应该从成本控制的角度来衡量的。一个管理者如果不能将有限的时间进行合理分配使之为企业创造出更多的利润事实上就是管理成本的严重浪费。◆高效的人力资源管理◆高效的人力资源管理成功的人力资源管理是什么:成功的人力资源管理是使管理成本能够有效使用的管理。所谓管理成本不应只包含办公经费与员工工资它还包括管理者的时间安排、员工的效率等。塑造人性化的管理氛围、加强沟通当然是必要的但问题在于实现它应该通过企业文化建设等方法而不能仅仅依靠管理者本身素质。对于企业而言不应该存在“性格不合”导致效率降低的理由。因此成功的人力资源管理应该最大化地减少人为的因素突出制度的因素。它应该包括以下个方面的内容:A合理的激励机制B合理的监督机制C积极向上具有亲和力的企业文化D规范化的管理制度E合理的提升体系包括员工的技能与意识的提升F规范的沟通机制◆高效的人力资源管理◆高效的人力资源管理成功的人力资源管理的衡量标准:人力资源管理对于企业而言是隐性的处理不好所造成的恶果可能不会很快体现出来但终究会给企业带来伤害而且可能是致命的伤害。从没有一个企业会在人力资源管理的问题上永远正确但成熟的企业往往能将错误所带来的后果控制到最小。企业的领导者必须对自己的人力资源管理部门进行经常的考核以防止灾难性的后果出现。在具体工作中人力资源管理部门往往是企业中问题最多的部门比如企业大部分员工是同时吸收进来的到升迁的时候企业中绝大多数员工具备的是同等的资格如果都不升迁则有可能导致员工流失而升迁其中的一部分又会导致大多数人的不满。这也说明人力资源管理部门当初在招收员工时考虑是不足的。◆人力资源管理的提升◆人力资源管理的提升建立合理的人力资源管理机制才能为企业培养和吸引人才。问题:您怎样建立企业的人力资源管理模式?现在存在哪些问题?◆人力资源管理的提升◆人力资源管理的提升从经济人到社会人:相当多的企业领导者相信所谓激励机制就是通过工资与员工贡献挂钩使“多劳多得”成为现实。这样的激励机制在企业发展的初期是必要的而已经进入发展期的企业则不同它已完成资本积累并具有可行的运营机制此时单靠经济刺激的手段就行不通了。作为一个现代企业应该将企业中的员工看成是社会人充分尊重他们的权力、经济等需求这就要求在建设人力资源管理部门的时候必须将考绩、评估、提升等作为重要的内容加入其中。◆人力资源管理的提升◆人力资源管理的提升开放的与封闭的:一个走向管理提升的企业所面临的最大问题是管理人才的严重不足。一些企业之所以在发展的过程中失去了后劲很重要的原因是因为不适当的人进入了管理层。一般而言企业出现管理人才不足的问题是生存期企业注定会出现的问题由于大多数企业在生存期采取的是集权管理管理资源及管理信息高度集中在少数人的手中所以员工缺乏足够的管理经验。封闭管理的必然结果就是导致知识专有当企业家在抱怨企业中无人能独当一面的同时这种结果完全是他一手造成的。正是由于现代企业存在着开放的管理思维因此它很少出现缺乏管理人员的情况不仅如此现代企业也会明显比传统企业对管理人员予以更多的尊重。◆人力资源管理的提升◆人力资源管理的提升人力资源提升的具体操作:A改革原有的人事部门:将原有的人事部门建设成现代企业的人力资源管理部门是人力资源管理提升的关键因为传统人事部门的单一功能已经不适合现代企业的情况。只有将培训、考绩、监督等功能加入到旧有的功能中才可能形成真正意义上的人力资源管理部门。B保证新的人力资源部门的独立性:这是保证人力资源提升和工作能顺利完成的重要条件特别是监督功能必须保证相对独立从而保证这一工作能在无干扰的状态下完成。传统企业与现代企业对员工认识的区别传统企业与现代企业对员工认识的区别传统企业◆员工是经济动物满足他们的经济需求就是满足了他们的一切需求◆员工提升是老板决定的取决于老板是否信任他◆员工是企业的雇员是企业中次要的角色现代企业◆员工是社会人必须满足了他们权力、经济、新生的需求◆员工提升是经理人决定的取决于他自己的业绩与能力◆员工是企业的合作者是企业的核心现代企业与传统企业在管理上有完全不同的思路现代企业与传统企业在管理上有完全不同的思路传统企业◆管理是企业领导者的事员工只是被管理者◆管理依靠集权才能达成高效率企业只需要员工的能力◆培养员工的领导能力是为自己树立将来的竞争者现代企业◆管理是建立在所有员工共同认可的标准下进行的◆管理依靠分权才能达成公平企业需要的是员工全身心的参与◆培养员工的领导能力是为了提供升迁的机会问题与讨论康普西斯的员工管理问题与讨论康普西斯的员工管理康普西斯是美国一家小型计算机公司主要从事软件开发工作公司雇员人左右。公司管理人员的专业水平很高在管理方面也有一套独特的方法。该公司早晨点钟上班下午点钟下班。但上下班几乎没有严格的监督机制没有人记录员工到达公司以及离开公司的时间如果员工迟到了也不会受到批评。相反人们认为公司理应这样做。但员工非常自觉他们会自动补上由于其他原因而损失的工作时间即使没有人检查也会是这样。问题与讨论康普西斯的员工管理问题与讨论康普西斯的员工管理实际上公司的员工上班时间实际比公司规定的时间早的多员工从早晨:就陆续地到达了管理人员一般会早于点钟到达。下班时很多员工都会工作到点钟甚至更晚这样一来工作时间就自然延长了很多。如果某位员工的工作在下班时间还没有完成他会自动留下来完成工作甚至会在周末来公司完成某件工作。康普西斯公司的整体气氛充满了信任和友善管理人员信任员工员工们也同样信任管理人员。在这种良好的气氛中公司的业务得到不断的发展。问题:康普西斯公司的宽松管理机制为员工了提供良好的工作氛围公司员工都愿意努力为公司工作您认为什么样的机制能使员工这样工作?问题与讨论“新形象”的新策略问题与讨论“新形象”的新策略“新形象”是一家饮食业的公司这家公司完全依赖一位特别聪明的经理的能力。当时这家公司的办公环境比较狭窄由于员工都是年轻人并且对经理十分敬畏于是形成了每件事都要经理决定的习惯。由于经理能够迅速处理这些问题他也愿意决定这些问题。然而日积月累工作的压力对他来说不堪重负结果这位经理及其员工的工作质量也每况愈下。问题与讨论“新形象”的新策略问题与讨论“新形象”的新策略在这种情况下“新形象”聘请的管理咨询公司建议改善办公环境首先将经理与员工的办公距离人为地增大其次说服经理使他相信并培训一些员工对公司业务的不同部门负起责任并把这些领域的一些决策权转交给这些负责的员工。这项工作是一步一步进行的随着每一步措施都得到贯彻执行经理发现自己原来能够移交出更多的责任。问题与讨论“新形象”的新策略问题与讨论“新形象”的新策略权利移交这一措施产生了显著的效果该公司形成了一种高度职业化的氛围。人们在日常事务中发挥自己的主动性同时继续将重大问题交给经理决策。员工的跳槽率极大地降低了整个工作质量得到了提高。此外员工对自己的行动能力更加自信。对经理而言最直接的效果是他可以腾出更多的时间开展其他项目经理感到自己有一支可以依靠的、在很大程度上自我管理的团队。问题:您是怎样培养自己的员工队伍的?第十一讲导入语第十一讲导入语在上一课中我们介绍了企业人力资源管理方面的知识本节课我们将主要讲述企业营销管理。对于企业而言争取去获得更高的利润永远是最重要的因此只有拥有了良好的营销管理企业才能不断获得发展。企业的领导者具备营销的经历和营销知识对于企业的发展具有积极的意义。◆营销与推销的区别◆营销与推销的区别推销仅是将产品或服务销售到用户的手中而营销的概念要丰富得多并更具有针对性。问题:营销管理的概念和工作方式在您的公司应用的情况如何?◆营销与推销的区别◆营销与推销的区别、仅仅卖出去是不够的:营销这个概念是相对于传统的推销而言的对于推销者一个产品卖出去就已经足够了而营销所涉及的内容要广泛得多营销者需要及时反馈顾客的意见进行市场的分析与调查。因此对营销者素质的要求要比推销者复杂得多。因此现代企业的营销管理中首要的内容是对营销人员的培训。、增长的极限:有相当多的例子可以证明一个企业最危险的时刻并不在创业期而在其高速增长的时期规模的迅速扩张往往造成管理人员极端匮乏于是滥芋充数的现象很难避免。这种现象的产生并不是增长本身带来的而是培训不足所造成的。企业拥有多大的平台就会拥有多大的发展空间而营销平台的建设对于现代企业的发展起着决定性的作用。◆营销与推销的区别◆营销与推销的区别、营销平台的建设:所谓营销的平台包括个方面的内容:A、营销人员的组织结构B、营销人员的报酬制度C、营销人员的督导D、营销人员的培训E、营销人员的绩效评估。一个企业只有很好地解决这个方面的问题才有可能达成高绩效的营销管理。对于中小企业而言还涉及到一个资源管理的问题由于小企业人力资源有限因此客户资源只能集中在少数业务人员手中因此如何有效保护企业资源、稳定业务骨干队伍就是非常重要的。在必要的条件下对企业进行股份改造将是达成稳定的有效手段。◆需要什么样的计划◆需要什么样的计划公司情况不同、营销的目的不同计划的制订也应有所差异营销计划的制订要充分考虑可执行性和各种可能因素。问题:在您的公司中营销计划执行情况如何?◆需要什么样的计划◆需要什么样的计划、营销人员的选择:一般情况下营销人员分成两种一是雇员制一是契约制。在小企业中契约制的营销人员比较多这样的员工成本低容易管理。但契约制员工往往急功近利对老客户回访不够。而对于营销管理而言营销人员%的时间都应该用来回访老客户或推销公司既有产品。因此企业不能过度依赖契约制营销人员主要精力仍然要放在对雇员制员工的培养上。、营销人员组织方式:一般分为区域结构和产品结构、消费者结构种。A、区域结构比较适合大型企业通过分区的方式进行营销管理这种结构的主要缺陷是效率有时不高。一些地区的市场可能不大但仍然要设立区域代理这样企业成本可能会增加但对培养销售人员独当一面的能力有所帮助。◆需要什么样的计划◆需要什么样的计划B、产品结构必须建立在企业产品多样化的基础上不同产品之间应有较明显的区别。这种结构的缺点是部门间协调将会产生一定问题优点是能使销售更加专业化。C、消费者结构有利于细分市场能更好地适应消费者的需求不足之处是营销人员容易产生重叠增加了营销成本。无论以上哪种组织方式都会有它的局限性现代企业多采取组合营销方式将这三种组织方式有效地组合起来。◆营销人员的督导与培训◆营销人员的督导与培训高素质的营销管理人才是企业成功的关键所以人才的储备和培养是企业长治久安的必要手段。问题:在您公司中员工培训的机制是怎样建立的成效如何?◆营销人员的督导与培训◆营销人员的督导与培训、营销培训是现代企业发展的重点:营销培训主要分三个方面即职前、职中和职后。培训内容对于不同企业有不同的要求。A、一般来说职前培训中的%培训时间用来介绍产品方面的知识%的时间用来传授专业的营销知识%的时间向介绍企业和市场方面的情况%的时间用来介绍其他相关的知识。B、职中培训即在职培训一般每年都应该进行主要内容是对企业新产品的介绍对现有市场情况的分析以及对最新的营销模式的介绍。企业在不同的阶段的营销策略是不同的必须通过培训来达成沟通。C、职后培训指对老的营销人员在一定年限后也应该进行必要的培训主要是对营销人员义务的培训以更好地完成老营销人员素质的建设。◆营销人员的督导与培训◆营销人员的督导与培训、督导与激励:对营销人员的督导的主要方式包括:a、访问客户规范的分析b、成功案例的研究推广c、为营销人员重新设计时间表d、对客户档案的监督。督导的目的是为了激励对于督导者而言首先要理清体制上的问题如不同业务人员之间是否存在着业务重叠和分配不公的弊端。其次要对营销人员在开展业务时所存在的不足提供必要的指导。最后要根据不同业务员的素质来设计工作定额组织合理的销售竞赛。◆评估与管理◆评估与管理评估手段是否完善、有效直接影响营销人员的培养成效和管理成效。问题:在您的公司中建立了怎样的管理评估机制?◆评估与管理◆评估与管理、营销管理中最核心的因素是公平:由于营销对企业是非常重要的因此达成科学的营销管理必须建立在公平的基础上营销管理必须在慎重的前提下展开否则给企业带来的损害将是巨大的。一般来说影响公平管理的因素有:A、只看业绩不看客户满意度B、注重开发新客户对老资源维护不够C、注意开发大客户不重视潜在客户D、急功近利不看重支持与服务。营销管理以业绩为主要衡量标准但仅关注业绩是不够的易导致企业发展后劲不足。◆评估与管理◆评估与管理、营销人员业务的评估:正是基于上一点的考虑业务人员的评估在充分考虑业绩的前提下应该还包括以下个方面的内容:A、对访问新、老客户总结的评估B、对现有客户与潜在顾客的分类档案的考核C、对退货报告书的研究D、其他业务人员的意见。问题与讨论AVON的变化问题与讨论AVON的变化美国著名的化妆品厂商AVON成立于年至今仍主要靠众多女推销员来直销自己的化妆品。估计在公司年的历史中有万女性做过公司的推销员这些推销员大部分是钟点工和兼职人员。这家年销售额达亿美元的大公司年所花的广告费仅万美元。而依靠超市或零售商经销化妆品的公司每年则需大量的广告开支。如年PG的广告费高达亿美元。AVON公司的这种个人销售法的关键在于制造商与消费者双方的直接见面。而在年代以来越来越多的女性从事各种各样的工作因而直销员上门推销越来越困难。于是AVON公司的年销售额从最高的亿美元下降到年的亿美元利润也以每年的速度下降。问题与讨论AVON的变化问题与讨论AVON的变化年代以后AVON意识到传统的直销策略存在的问题。于是决定在保留传统的直销策略的同时通过大量的零售商店分销大量的广告宣传和市场活动也逐步增加了。AVON营销策略的改变为公司扭转不利形势奠定了良好的基础。 问题:AVON公司采用大量的非正式推销员来进行直销在过去适合市场需求的但现在不合时宜了您公司的营销策略怎样适应形势的变化?问题与讨论Levi公司怎样保持市场的领先地位问题与讨论Levi公司怎样保持市场的领先地位牛仔裤制造商LeviStrauss公司长期居于美国牛仔裤制造业的垄断地位。在年代至年代中随着年轻人的需求增加LeviStrauss几乎无需制定市场开发和产品开发计划牛仔裤年销售量仍以~的速度增长。然而从年代起市场变化了:新出生的儿童很少再穿牛仔裤原先是牛仔裤的主要消费者也减少了购买牛仔裤。LeviStrauss公司不得不与一个日渐萎缩的市场作斗争。问题与讨论Levi公司怎样保持市场的领先地位问题与讨论Levi公司怎样保持市场的领先地位首先面对大量衰减的市场LeviStrauss公司开始大量增加广告促销和零售促销的力度选择美国著名的零售商Sears和JCPenney公司来推销牛仔裤然而这种努力失败了。年公司的盈利比上年下降公司不得不削减个工作岗位。针对如此严重的局面LeviStrauss公司新上任的老总们开始制定前所未有的市场开发和产品开发计划。该计划的核心是以下三点:()投资万美元重新设计和生产传统的蓝色紧身牛仔裤系列产品()投资万美元开发“为女士专用”的女式牛仔裤()积极开发国外市场。该计划由于产品开发和市场开发的目标明确切合实际使公司迅速走出了困境。从年开始公司销售额明显上升。到年销量增加了利润增加了倍。 问题:营销策略的威力在这个案例中体现的非常充分您公司的营销策略应当怎样调整以获得更多的发展潜力?◆导入语◆导入语在上一课中我们介绍了企业人力资源管理方面的知识本节课我们将主要讲述企业营销管理。对于企业而言争取去获得更高的利润永远是最重要的因此只有拥有了良好的营销管理企业才能不断获得发展。企业的领导者具备营销的经历和营销知识对于企业的发展具有积极的意义。◆营销与推销的区别◆营销与推销的区别推销仅是将产品或服务销售到用户的手中而营销的概念要丰富得多并更具有针对性。问题:营销管理的概念和工作方式在您的公司应用的情况如何?◆营销与推销的区别◆营销与推销的区别、仅仅卖出去是不够的:营销这个概念是相对于传统的推销而言的对于推销者一个产品卖出去就已经足够了而营销所涉及的内容要广泛得多营销者需要及时反馈顾客的意见进行市场的分析与调查。因此对营销者素质的要求要比推销者复杂得多。因此现代企业的营销管理中首要的内容是对营销人员的培训。、增长的极限:有相当多的例子可以证明一个企业最危险的时刻并不在创业期而在其高速增长的时期规模的迅速扩张往往造成管理人员极端匮乏于是滥芋充数的现象很难避免。这种现象的产生并不是增长本身带来的而是培训不足所造成的。企业拥有多大的平台就会拥有多大的发展空间而营销平台的建设对于现代企业的发展起着决定性的作用。◆营销与推销的区别◆营销与推销的区别、营销平台的建设:所谓营销的平台包括个方面的内容:A、营销人员的组织结构B、营销人员的报酬制度C、营销人员的督导D、营销人员的培训E、营销人员的绩效评估。一个企业只有很好地解决这个方面的问题才有可能达成高绩效的营销管理。对于中小企业而言还涉及到一个资源管理的问题由于小企业人力资源有限因此客户资源只能集中在少数业务人员手中因此如何有效保护企业资源、稳定业务骨干队伍就是非常重要的。在必要的条件下对企业进行股份改造将是达成稳定的有效手段。◆需要什么样的计划◆需要什么样的计划公司情况不同、营销的目的不同计划的制订也应有所差异营销计划的制订要充分考虑可执行性和各种可能因素。问题:在您的公司中营销计划执行情况如何?◆需要什么样的计划◆需要什么样的计划、营销人员的选择:一般情况下营销人员分成两种一是雇员制一是契约制。在小企业中契约制的营销人员比较多这样的员工成本低容易管理。但契约制员工往往急功近利对老客户回访不够。而对于营销管理而言营销人员%的时间都应该用来回访老客户或推销公司既有产品。因此企业不能过度依赖契约制营销人员主要精力仍然要放在对雇员制员工的培养上。、营销人员组织方式:一般分为区域结构和产品结构、消费者结构种。A、区域结构比较适合大型企业通过分区的方式进行营销管理这种结构的主要缺陷是效率有时不高。一些地区的市场可能不大但仍然要设立区域代理这样企业成本可能会增加但对培养销售人员独当一面的能力有所帮助。◆需要什么样的计划◆需要什么样的计划B、产品结构必须建立在企业产品多样化的基础上不同产品之间应有较明显的区别。这种结构的缺点是部门间协调将会产生一定问题优点是能使销售更加专业化。C、消费者结构有利于细分市场能更好地适应消费者的需求不足之处是营销人员容易产生重叠增加了营销成本。无论以上哪种组织方式都会有它的局限性现代企业多采取组合营销方式将这三种组织方式有效地组合起来。◆营销人员的督导与培训◆营销人员的督导与培训高素质的营销管理人才是企业成功的关键所以人才的储备和培养是企业长治久安的必要手段。问题:在您公司中员工培训的机制是怎样建立的成效如何?◆营销人员的督导与培训◆营销人员的督导与培训、营销培训是现代企业发展的重点:营销培训主要分三个方面即职前、职中和职后。培训内容对于不同企业有不同的要求。A、一般来说职前培训中的%培训时间用来介绍产品方面的知识%的时间用来传授专业的营销知识%的时间向介绍企业和市场方面的情况%的时间用来介绍其他相关的知识。B、职中培训即在职培训一般每年都应该进行主要内容是对企业新产品的介绍对现有市场情况的分析以及对最新的营销模式的介绍。企业在不同的阶段的营销策略是不同的必须通过培训来达成沟通。C、职后培训指对老的营销人员在一定年限后也应该进行必要的培训主要是对营销人员义务的培训以更好地完成老营销人员素质的建设。◆营销人员的督导与培训◆营销人员的督导与培训、督导与激励:对营销人员的督导的主要方式包括:a、访问客户规范的分析b、成功案例的研究推广c、为营销人员重新设计时间表d、对客户档案的监督。督导的目的是为了激励对于督导者而言首先要理清体制上的问题如不同业务人员之间是否存在着业务重叠和分配不公的弊端。其次要对营销人员在开展业务时所存在的不足提供必要的指导。最后要根据不同业务员的素质来设计工作定额组织合理的销售竞赛。◆评估与管理◆评估与管理评估手段是否完善、有效直接影响营销人员的培养成效和管理成效。问题:在您的公司中建立了怎样的管理评估机制?◆评估与管理◆评估与管理、营销管理中最核心的因素是公平:由于营销对企业是非常重要的因此达成科学的营销管理必须建立在公平的基础上营销管理必须在慎重的前提下展开否则给企业带来的损害将是巨大的。一般来说影响公平管理的因素有:A、只看业绩不看客户满意度B、注重开发新客户对老资源维护不够C、注意开发大客户不重视潜在客户D、急功近利不看重支持与服务。营销管理以业绩为主要衡量标准但仅关注业绩是不够的易导致企业发展后劲不足。◆评估与管理◆评估与管理、营销人员业务的评估:正是基于上一点的考虑业务人员的评估在充分考虑业绩的前提下应该还包括以下个方面的内容:A、对访问新、老客户总结的评估B、对现有客户与潜在顾客的分类档案的考核C、对退货报告书的研究D、其他业务人员的意见。问题与讨论AVON的变化问题与讨论AVON的变化美国著名的化妆品厂商AVON成立于年至今仍主要靠众多女推销员来直销自己的化妆品。估计在公司年的历史中有万女性做过公司的推销员这些推销员大部分是钟点工和兼职人员。这家年销售额达亿美元的大公司年所花的广告费仅万美元。而依靠超市或零售商经销化妆品的公司每年则需大量的广告开支。如年PG的广告费高达亿美元。AVON公司的这种个人销售法的关键在于制造商与消费者双方的直接见面。而在年代以来越来越多的女性从事各种各样的工作因而直销员上门推销越来越困难。于是AVON公司的年销售额从最高的亿美元下降到年的亿美元利润也以每年的速度下降。问题与讨论AVON的变化问题与讨论AVON的变化年代以后AVON意识到传统的直销策略存在的问题。于是决定在保留传统的直销策略的同时通过大量的零售商店分销大量的广告宣传和市场活动也逐步增加了。AVON营销策略的改变为公司扭转不利形势奠定了良好的基础。 问题:AVON公司采用大量的非正式推销员来进行直销在过去适合市场需求的但现在不合时宜了您公司的营销策略怎样适应形势的变化?问题与讨论Levi公司怎样保持市场的领先地位问题与讨论Levi公司怎样保持市场的领先地位牛仔裤制造商LeviStrauss公司长期居于美国牛仔裤制造业的垄断地位。在年代至年代中随着年轻人的需求增加LeviStrauss几乎无需制定市场开发和产品开发计划牛仔裤年销售量仍以~的速度增长。然而从年代起市场变化了:新出生的儿童很少再穿牛仔裤原先是牛仔裤的主要消费者也减少了购买牛仔裤。LeviStrauss公司不得不与一个日渐萎缩的市场作斗争。问题与讨论Levi公司怎样保持市场的领先地位问题与讨论Levi公司怎样保持市场的领先地位首先面对大量衰减的市场LeviStrauss公司开始大量增加广告促销和零售促销的力度选择美国著名的零售商Sears和JCPenney公司来推销牛仔裤然而这种努力失败了。年公司的盈利比上年下降公司不得不削减个工作岗位。针对如此严重的局面LeviStrauss公司新上任的老总们开始制定前所未有的市场开发和产品开发计划。该计划的核心是以下三点:()投资万美元重新设计和生产传统的蓝色紧身牛仔裤系列产品()投资万美元开发“为女士专用”的女式牛

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