华为集团人力资源管理

1 知识经济时代的人力资源管理 －－华为实践 一、知识经济时代人力资源管理的特点 二、华为公司人力资源管理体系 三、 “ 选” ——招聘调配 四、 “ 育” ——培训体系 五、 “ 用” ——绩效管理 六、 “ 留” ——分配体系 (一) 知识经济社会财富增值的特色 • 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制(土 地雇佣劳动) • 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资 本的积累(资本雇佣劳动) • 知识经济社会财富主要来自于取得有知识的人的自 愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创 造(知识雇佣资本)知识就是金钱(比尔·盖茨) (二) 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变 • 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 • 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 （三）影响企业目标的因素及相关性 组织结构 及职位设计 产品 及服务 企业 战略 员工 素质 政策、程序 管理行为 组织气氛 商业目标 外部因素 适应性 内部协调过程 结 果 输 出 经济 政治 社会 市场 70％ （四）工作文化特征 行为 基于职位的薪酬 市场 绩效职位 功能型 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 基于目标管理的 绩效评价系统： 与成功的计划相 结合 基于研究结果，与工作直接相关的能力 由内外部合作者，同盟及服务 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 协商决定。 市场 绩效职位 网络型由在公司所占的 产权决定 和长期结果挂钩- 股份。 行为 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包/雇佣高级人才 市场 绩效职位 时效型 根据项目管理角 色和类型决定-职 位 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 基于角色族的灵活的薪酬范围 市场 绩效职位 流程型 宽带，基于由职 位和素质标准综 合决定的两个或 两个以上技术步 骤 基于行为标准和 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 工作文化与回报设计 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 2 一、知识经济时代人力资源管理的特点 二、华为公司人力资源管理体系 三、 “ 选 ” ——招聘调配 四、 “ 育 ” ——培训体系 五、 “ 用 ” 绩效管理 六、 “ 留 ” ——分配体系 （一）理念：人力资源管理大厦 文化与价值观 远景与战略目标 招 聘 调 配 (选 ) 培 训 开 发 (育 ) 绩 效 管 理 (用 ) 报 酬 认 可 (留 ) 双 向 沟 通 业务管理 职位 族与任职资格 （二）华为人力资源管理体系及支持系统 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 人员任职资格 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 人员选育用留政策 人 员 管 理 推行任职资格 管理 建业绩标准 （KPI） 建薪酬结构 计划 组织 实施 招 聘 调 配 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 人 事 管 理 工资 奖金 报 酬 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 培 训 管 理 技术系列 专业系列 管理系列 晋 升 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 绩 效 管 理 建素质模型 奖惩 管理 干部 监察 荣 誉 管 理 (三) 人力资源管理的基本目的 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的 制度 为公司的快速成长和高效运作提供保障 营造良好的组织氛围和企业文化 v 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃 土和春雨、和绚的阳光..... v 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、 生根、开花、结果 （四）各级管理者在人力资源管理中的责任及角色 高层领导－－设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 支持 激励与合理评价下属的工作 帮助下属人员成长 举荐优秀人才 营造良好的组织气氛 一、知识经济时代人力资源管理的特点 二、华为公司人力资源管理体系 三、“ 选 ” ——招聘调配 四、 “ 育 ” ——培训体系 五、 “ 用 ” ——绩效管理 六、 “ 留 ” ——分配体系 3 决定个人绩效成绩的关键所在决定个人绩效成绩的关键所在 1、素质的冰山模型 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 1。素质的冰山模型 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 （一） 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即 他所坚信要做的一如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法--即内在自己认同的本我，如视 自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、 亲和和影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 2、素质的层级 3、不同的职位对人的动机要求不同 独立贡献者 成就 亲和 影响力 5 10 5 10 成就 亲和 影响力 管理者 5 10 成就 亲和 影响力 领导者 成就导向 演绎思维 归纳思维 服务精神 培养人才 监控能力 灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现（一般可分五级） 4、素质 5、招聘调配原则、工具 （一）招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 （二）招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 一、知识经济时代人力资源管理的特点 二、华为公司人力资源管理体系 三、 “ 选 ” ——招聘调配 四、 “ 育 ” ——培训体系 五、 “ 用 ” ——绩效管理 六、 “ 留 ” ——分配体系 4 培训：针对任职资格 使培训更有效 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 岗前培训 （中队） 上岗培训 （部门） 1级专业 达标培训 2级专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 4级管理 专业 达标培训 5级管理 专业 达标培训 华为新员工 职业技 能 不 断提 高 1、 培 训 类 别 1. 新员工引导培训 2. 导师制 3. 专业 /技术培训 4. 管理技能培训 2、 一、知识经济时代人力资源管理的特点 二、华为公司人力资源管理体系 三、 “ 选 ” ——招聘调配 四、 “ 育 ” ——培训体系 五、 “ 用 ” ——绩效管理 六、 “ 留 ” ——分配体系 1、组织绩效模型 个人 素质 管理 风格 职位 要求 组织 气氛 组织绩效 职位要求 个人素质 管理风格 组织气氛 最终绩效 • 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 • 组织气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度 2、组织气氛 • 组织气氛70%取决于管理者的管理风格 • 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强 制 权 威 亲 和 民 主 定 步 速 型 教 练 型 3、管理风格 5 4、绩效管理循环图 教练 支持成就 咨询建议 计划 评估 薪酬 目标设定 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 收集数据 5、 绩效考核 绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载华为绩效考核体系文件下载华为绩效考核体系文件下载 分类 操作层员工： 月度考核 中基层员工： 季度考核 中高层管理者：年度述职 绩效考核中误区的修正 误区 修正 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 晕轮效应：以偏盖全 以KPI达标情况或工作目标达成情况为依 据。 近因误差：以近期印象代 替全部 分季度考核，并记录结果 感情效应：结果不自觉受 感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。 集中趋势：结果趋于中间 拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果以统计 百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导 及权威人士影 响 以客观绩效指标为依据，通过二次考核与 上司沟通。 偏见：上司对员工有某种 偏见 加强绩效管理中的沟通。 6、 一、知识经济时代人力资源管理的特点 二、华为公司人力资源管理体系 三、 “ 选 ” ——招聘调配 四、 “ 育 ” ——培训体系 五、 “ 用 ” ——绩效管理 六、 “ 留 ” ——分配体系 责任 任职状况 （素质） 业绩 工资 岗位或角色的 贡献度 达到高绩效的 关健行为 KPIs+目标 奖金 KPIs+目标 股票 岗位或角色的 贡献度 达到高绩效的 关健行为 持续性绩效贡 献 （一）评价与分配的关系 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核 要求（基本行为准则、敬业、团队） 保障因素 激励因素 发展因素 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 （二）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 6 1、典型职位评估法： 知能 解决问题 应负责任 技术知识 (投入) (过程) (产生) 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战 采取行动的自由 影响范围 影响性质 方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年 2、任职资格衡量要素 品德 素质 技能（行为） 经验 绩效 任职资格双重晋升制度 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业素养 与工作态 度 资源有效 利用 流程执行团队建设任务管理 与执行 监督者3级 职业素养 与工作态 度 干部培养组织与流程 建设和周边 协调 组织文化 建设 目标管理 与促进决 策 管理者4级 职业素养 与工作态 度 方针管理干部培养组织与文 化建设 领导者5级 单元5单元4单元3单元2单元1对象级别 管理类任职资格标准构成