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《软战争》著名营销专家路长全力作

《软战争》著名营销专家路长全力作

蒙恩
2009-03-05 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《《软战争》著名营销专家路长全力作doc》,可适用于市场营销领域

美华教育――全力打造中国职业经理人%迷你型MBA职业经理实战班中英文通用高级经理证书 面授班-函授班近日同时开课近千本精彩MBA实战教程免费下载请登陆wwwmhjynet下载电话:-营销是和平状态下导致财富不断流转的软战争。我们每一个人没有退路必须在软战争中取胜!读完本书你会找到在这场软战争生存、扎根、长大的三种源动力。你就会不再用管理骆驼的方法来管理兔子找到通往成功的路径。作者用亲历的案例演绎一个个以小博大的鲜活案例及其背后的独特策略和理论体系!为中国企业中国企业家提供了从起点到目标的最佳选择。著名营销专家路长全力作―――《软战争》学习方式:远程函授认证班与面授班认证系列:高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监国际认证、市场总监国际认证等系列。颁发双证:通用中英文权威钢印高级经理资格证书(国际电子注册可学分转移直接对接国际学位)+MBA高等教育研修证书(随证书附带全套学员学习档案与国际中英文成绩单)。收费标准:仅收取元单位网站:wwwmhjynet报名电话:-咨询邮箱:xchycom联系人:王海涛老师地址:哈尔滨市道外区南马路号职工大学室美华教育邮政编码:第一部分中国人必须打赢的财富争夺战   所有的人无一例外地被卷入了软战争之中。软战争是一种以获取财富为目的以企业为组织以市场为平台以营销为手段的群体活动。人类交流的本质方式只有两种营销和战争。软战争导致人与人之间的贫穷和富裕、地区与地区之间的发展和落后、国家与国家之间的强盛和衰弱、文化与文化之间的繁荣和没落。我们没有退路必须在这场软战争中取胜这是中国人在和平环境下强盛的必由之路。·非流血的财富争夺战()·非流血的财富争夺战()·非流血的财富争夺战()·非流血的财富争夺战()·非流血的财富争夺战()·软战争中的中国市场()·软战争中的中国市场()·软战争中的中国市场() 第二部分不对称竞争的三大优先原则   应对力量悬殊的竞争我们别无选择。中国企业的实际运作就是以小搏大的过程。我们注定展开一场场力量悬殊的竞争并且必须在这些并不对称的竞争中创造成功。优先切割、优先速度、优先聚焦是不对称竞争中以小搏大的三大原则。·优先切割原则:将对手逼向一侧()·优先切割原则:将对手逼向一侧()·优先切割原则:将对手逼向一侧()·优先速度原则:容忍必要的混乱()·优先速度原则:容忍必要的混乱()·优先速度原则:容忍必要的混乱()·优先速度原则:容忍必要的混乱()·优先速度原则:容忍必要的混乱()·优先速度原则:容忍必要的混乱() 第三部分管理的三种力量来源   古希腊神话中的巨人安泰俄斯只有双脚站在母亲大地上才能产生所向披靡的力量。企业必需的生存之力、扎根之力、长大之力分别来自于何处?企业立足的母亲大地在哪里?然而现实中的很多运作却建立在虚幻的云层上哪有成功的道理!·务实的力量:生存之力()·务实的力量:生存之力()·务实的力量:生存之力()·务实的力量:生存之力()·务实的力量:生存之力()·务实的力量:生存之力() 书评   当已皆知昔日“硬战争”残酷的时候你有没有看到今日“软战争”的威力其实早已超越核弹?  这一场不可避免的隐蔽经济战中我们每个人的切身利益都在面临着巨大挑战。第一部分中国人必须打赢的财富争夺战   所有的人无一例外地被卷入了软战争之中。软战争是一种以获取财富为目的以企业为组织以市场为平台以营销为手段的群体活动。人类交流的本质方式只有两种营销和战争。软战争导致人与人之间的贫穷和富裕、地区与地区之间的发展和落后、国家与国家之间的强盛和衰弱、文化与文化之间的繁荣和没落。我们没有退路必须在这场软战争中取胜这是中国人在和平环境下强盛的必由之路。·非流血的财富争夺战()·非流血的财富争夺战()·非流血的财富争夺战()·非流血的财富争夺战()·非流血的财富争夺战()·软战争中的中国市场()·软战争中的中国市场()·软战争中的中国市场()非流血的财富争夺战()硬战争的手段是杀戮其组织形式是军队软战争的手段是营销其组织形式是企业。  前者是局限在有限的战场上进行厮杀而后者是在没有疆界的市场中进行竞争。  前者是在流血的状态下获取财富而后者是在和平的状态下获取财富两者同样残酷同样惊心动魄同样关系到民族兴衰、国家强盛以及每个人的生活。  软战争将所有人卷入其中  这个世界上同时进行着两种战争:硬战争与软战争。  而这个世界从来就没有停止过我们熟知的流血战争硬战争。  人类自诞生之日起种族、派系、国家之间的争斗一直持续不断土地、财富、权力的争夺贯穿始终。  当两次世界大战的创伤尚未抚平朝鲜战争、越南战争、五次中东战争、阿富汗战争、两伊战争就接踵而至。当它们的硝烟尚未散尽伊科战争、海湾战争又前赴后继……  而与此同时这个世界还在进行着另外一场规模更大、没有疆界、永不终结并导致财富不断流转的更残酷的战争软战争。  可口可乐在世界各地随处可见当人们向张开的嘴里倒进这种黑色液体时没有人意识到他们的财富正在源源不断地流向美国。  当迪斯尼的卡通人物和商品遍及世界每个角落时这个世上很少有人会不受之影响并纷纷为之掏钱。  当麦当劳的金色拱门和肯德基的和蔼老头被我们所熟悉时麦当劳、肯德基在中国开店的速度也越来越快它们卷走中国百姓工资的速度也越来越快。  当日本电器、日本味精在中国大做广告时我们从眼睛里、舌尖上给日本人吐钱。  当我们为美国大片感动时美国人正数着我们付给他们的电影票钱笑评中国人的贫穷和落后。  当我们抽着洋烟吞云吐雾时外国人说:“再让中国人买我们的药帮助他们治疗肺病。”  比尔盖茨说:“任何会动的东西都是我们的猎物”微软在进行“的市场占有”。  而戴尔在面对庞大的中国市场时的做法是“把市场分散然后各个击破”。  柯达和富士先后将几乎所有的中国感光胶片企业吞并两者所占中国感光胶片市场份额超过。  宝洁公司的系列产品已经“狂潮般地占领了中国高档日化产品市场”中国人每天从睁眼开始的每一个梳洗实质上都在为宝洁掏钱。  但同时不少中国人耳熟能详的名字已经不复存在:“天府可乐”不再可乐“旭日升”不再东升“孔雀”电视不再开屏“燕舞”音响已经偃旗息鼓天津“飞鸽”不再展翅高飞上海“永久”也不再长久……  正是“城头变换大王旗”!中国多家具有悠久历史的“中华老字号”已没落则惨淡经营。  在惨烈的市场竞争和极其有限的资源情况下海尔、联想、华为、伊利、娃哈哈等少数企业的成长多少还给中国人留了一点面子!  但这远远不够相对于全世界成长最快的市场、人口最多的国家、具有五千年灿烂文明的民族来说在这短短年的时间里我们失败得太多成功得太少。我们没有资格去寻找理由懈怠自己。  年春节当中国人还沉浸在节日的气氛中时外国企业就毫不手软地启动了它们年中国市场的运作计划它们一点都没有因为中国春节的鞭炮声而迟疑其速度和进攻。  戴尔这个拥有亿美元规模的公司在大年初六就大力度地推出它们三款新式电脑并做大规模宣传。  具有近亿美元年销售额的雀巢公司同样加快了其脚步。雀巢公司全球高级副总裁乔治萨杜尼在寒冷的北京宣布其冰淇淋营销口号:“占领街道。在街边、在公园、在社区必须做到我们的产品随处可得随处可见。”  可口可乐公司的策略则更是厉害:“必须做到凡是有人的地方就有可口可乐。”不管是穷人富人不管是好人坏人不管是五星级宾馆还是偏远农村不管是繁华城市还是遥远海岛只要有人的地方就必须做到有可口可乐并可以随时随地购买得到。日本和欧美企业在巨大的中国化妆品市场上其产品几乎覆盖了所有高档化妆品。  “中国是联合利华发展战略中最重要的地区”联合利华公司总裁裴聚禄毫不掩饰其对中国市场的野心。  宝洁公司全球业务总裁柯楷锐则称宝洁全球多个市场中中国已经位居前五位。  以直销著名的安利公司其价格昂贵的产品在中国市场年销售额达亿美元占安利全球销售额的左右是其全球最大的市场。也就是说并不富裕的中国人消耗了数量最多的昂贵产品。  ……  所有这些企业所有这些人他们都在干什么?  他们在想方设法地将产品卖给中国的老百姓在努力地让中国人掏钱让更多的中国人掏钱让更多的中国人更快地掏钱。然后将这些钱带回他们各自的国家。  也就是说这是一场不流血的争夺财富、转移财富的战争。这就是软战争。  软战争是一种以获取财富为目的以企业为组织以市场为平台以营销为手段的群体活动。  软战争导致人与人之间的贫穷和富裕导致地区与地区之间的发展和落后导致国家与国家之间的强盛和衰弱导致文化与文化之间的繁荣和没落。  硬战争和软战争的目的是一致的都是为了获取财富实现控制。  两者所不同的是:前者的手段是杀戮其组织形式是军队而后者的手段是营销其组织形式是企业。  前者是局限在有限的战场上进行厮杀而后者是在没有疆界的市场中进行竞争。  前者是在流血的状态下获取财富而后者是在和平的状态下获取财富。  两者同样的残酷又同样的惊心动魄同样的关系到民族兴衰、国家强盛以及每个人的生活。  随着邓小平同志坚定不移地打开中国的大门随着中国义无反顾地加入WTO当我们努力融入已成体系的全球化经济时全世界的企业也与时俱进地将中国作为其争夺的目标而纳入各自的战略之中。  作为这个市场的消费主体无论你是平头百姓还是达官贵人都无一例外地被卷入了这场软战争之中。  无论你是主动的还是被动的无论你愿意还是不愿意企业早已将你作为目标人群拖入局中。  没有人躲得过就像你不可能躲过每天呼吸的空气一样!  只要你消费只要你掏钱不论你购买什么你实际上已经在这场财富争夺战中被呼来唤去你将一直置身于这场软战争之中直到你生命油尽灯枯不再消费的那一刻为止。  无论是强势企业还是弱势企业都毫无选择地被卷入到这场软战争中没有任何退路必须参与竞争必须参与进来。在这场软战争中中国的企业和企业家要么成长起来要么被淘汰出局。  中国企业和中国人必须在这场规模宏大、永无止境、残酷无比的软战争中坚强起来、成长起来、迅速变被动为主动。  这是我们整个民族在和平环境下强盛起来的必由之路也是全民族每一个企业、每一位企业员工、每一位公民共同的义务与责任。  营销和战争人类交流的两种本质方式  为什么软战争会如此深刻地左右着我们每一个人的生活如此残酷地左右着一个国家、一个民族的盛衰?  这是因为人与人之间交流的方式本质上只有两种:要么是战争要么是营销。  战争是人类交流最快速、最残酷的手段。  为什么人类不能停止战争?  因为人与人之间需要交流当交流出现巨大障碍时战争就是最后的交流手段。所以希望人类没有战争只能是一个美好的愿望直到今天人类就没有停止过流血的战争。  人类交流的另一种本质方式是营销。  我曾和一位日本著名汽车公司的负责人说过:“在侵华战争时你们每年向中国战场输送辆汽车而今天你们在中国市场上销售的高档汽车就已经达到了这个数据。但不同之处有三点:非流血的财富争夺战()  第一那次你们是用战争的手段而这次你们是用营销的手段。  第二那次你们带走中国人的头颅和鲜血而这次你们带走我们大量的金钱和财富。  第三那次我们仇恨你们而这次我们接受你们。”  所以营销是所有企业家、营销人员实现抱负最快速、最正当的手段。  所有成功企业必须首先成功于营销全世界成功的企业都说明了这一铁的法则。  技术与资本本质上也是为了要么支持战争要么支持营销。  营销是人类交流的本质方式之一是实现财富不断组合和分配的和平手段。  也许你会强调文化或体育交流的重要性。那么文化和体育交流的本质又是什么?  当多明戈上海个人演唱会票价高达元惠特尼休斯顿北京工体演唱会票价高达元时你还会认为这是在做文化交流吗?  许多人抱怨票价太高买不起门票看不到演出没有人同情你。  主办方会反击道:你真的认为这是在做文化交流?这是商业运作这是营销!  文化或体育交流从来就没有主导人类交往的主流充其量是一种营销的形式娱乐营销罢了!  年月号西班牙皇家马德里队来中国干什么?  真的是与中国人进行足球交流吗?  他们来中国只是一次商业活动与中国“龙之队”玩一场表演赛用不到两个小时的时间就拿到上千万元钞票然后绝尘而去留给中国疯狂球迷通宵达旦的等待和自我兴奋得快要痉挛的面孔。  年月当篮球巨星乔丹来到北京无数的球迷数小时、数十小时地守候等着朝拜乔丹一眼其中不少是在凌晨就聚集的。那一幅幅狂热的标语那一张张乔丹的画像连同一双双饱含热望的眼睛实在让人看得有点不忍。  然而乔丹根本就不领情连他乘坐的汽车都不舍得让球迷看上一眼。  《工人日报》报道说:“乔丹到北京两天了但迄今为止还没有几个球迷敢说见过他。”  但这并不妨碍中国媒体铺天盖地的报道问世中国篮球记者一时之间对乔丹疯狂的追逐看起来一点也不亚于球迷他们把追逐的过程公之于众而且满怀骄傲和自豪。不少报纸竟也身不由己地加入为乔丹讴歌的“大合唱”中媒体充斥的都是真假难辨的有关乔丹所乘私人飞机所抽雪茄之类“鸡零狗碎”的事。在乔丹访华的日子里不说乔丹仿佛是可耻的。  乔丹来中国是干什么的?  是来推销商品的替耐克公司推销商品的。同时为了表现其爱国精神乔丹顺便拒绝了代理公司提供的奔驰、宝马指定要坐美国车克莱斯勒公司生产的道奇公羊。  乔丹中国之行只是耐克营销活动中的一个插曲目的是要激发起中国消费者对耐克产品的热情和购买目的是要在中国获取更多的钱。耐克公司就在中国消费者疯狂地追捧乔丹的热情中大把大把地掏走他们口袋里的钞票。  同样就在“哈利波特”电影风行中国并且推出升级版之时美国政府却在“全国范围内将‘哈利波特’全面彻底地下架”禁止销售理由是“对美国青少年产生不良的影响将美国青少年引导到不切实际的轨道上”。  但美国政府并没有通知中国也这样做相反却在中国大肆宣传“哈利波特”的升级版。中国的一些著名媒体也糊里糊涂地在黄金新闻时段播放“哈利波特”升级版的画面长达数分钟之久为这个在美国被“下架”的玩意儿做免费宣传在展示我们热情的同时暴露出我们的无知。  “哈利波特”本质上就是我们中国的武侠小说在充满幻想的同时用荒诞的内容充斥孩子的心灵。可惜我们在严格管制自己的武侠小说和武打片的同时却在为现代版的“七侠五义”大声吆喝。  外国人运作“哈利波特”是文化交流吗?非流血的财富争夺战()是营销!  企业成功首先营销成功  就中国目前的市场状况而言就中国目前各行业的产品状况、技术状况、资金状况和整体管理能力而言我们不难看出:成功的企业必须首先成功于营销。  如果营销做不起来连员工的工资都发不出来哪来的人力资源管理?哪来的财务管理?  有足够的事例证明:中国企业在近期内最有效的运作不是技术、不是资金不是所谓的战略管理也不是所谓的流程管理而是营销。  仔细思考一下就不难领悟:  海尔在中国市场领先于松下的原因不是因为技术领先也不是因为资金实力领先更不是因为战略管理领先。  海尔之所以能在中国市场领先于松下靠的是营销海尔的营销做得比松下好。  联想在中国市场领先于惠普不是因为技术领先也不是因为管理领先当然也不可能是因为资金实力领先。  联想在中国市场领先于惠普的原因是联想在中国市场的营销做得比惠普好。  吗叮啉之所以能战胜上百年的传统胃药胃复安靠的是胃动力的概念靠的是营销。  那么营销现在还有机会吗?  答案是:有!  因为中国市场目前还处于没有成型的高速发展期。变化就意味着机会!尤其是对那些处于弱势、后出生的企业来说更是意味着机会。  中国经济市场化的真正启动距邓小平同志的“南巡讲话”只有短短十多年的时间。对于这样一个具有全世界人口的国家、这么大规模的全方位转型至少需要持续数十年的时间。  在这个转型期内中国市场总体将处于相当程度的剧烈变化中。  对于中国企业而言越早剖析这种变化越早抓住这种变化就越早获得成功!  越早期的变化机会就越多越全方位的变化成长的规模就越大越深刻的变化成长的速度就越快!  但不少人又说现在中国市场的竞争已经很残酷了!  那么这是怎样的一种残酷呢?还有没有机会呢?  确实中国市场的不少竞争现在已经陷入了一个恶性低价竞争的怪圈饮料行业价格战常年不断牛奶卖得比水还便宜白酒卖得没有粮食贵彩电居然论斤卖。几乎做企业的人都说:残酷!残酷!  这种残酷的本质是一种以牺牲利润、牺牲产品质量、牺牲企业未来为代价的低级的价格竞争这种价格竞争说到底是营销低能的表现。  这就如同千军万马涌向一条死胡同越走越没有路直到最后只有撞墙。  之所以说这种残酷是低级的首先表现在对营销理解的浅薄把“企业”简单地理解为低级的就产品本身卖产品。  其次表现在人们过分看重短期利益而轻视长远利益也就是说不理解品牌的内涵和本质从而对品牌运作和品牌历练的理解不够。  中国企业所感受到的残酷主要就来自于这种营销的低下。  中国市场现在的竞争与以前的竞争有什么区别?  中国前一阶段的竞争主要集中在供求关系的不均衡上谁抓住了机会敢生产就会成功。这就是中国前一阶段成功企业发展的基本特征。  现阶段的竞争将集中在营销水平的不均衡上这个时期至少要持续年。竞争主要集中在营销竞争上成功的企业必须首先成功于营销提升上。  再往后的阶段当不少中国企业长大了不少企业具有百亿美元规模了较量将集中在整体管理水平的不均衡上那时候才是整体管理竞争。  在中国目前的市场状况下营销突破才是绝大多数中国企业现实、可行的选择。  在营销成功的案例中不乏以小搏大的例证。只要我们学会运用“营销支点”我们就能在支点的作用下微妙地改变力量强弱的对比达成另外一种可能:实现以弱击强、以小搏大、以轻举重。非流血的财富争夺战()只要学会切割市场就能快速地获得营销的成长。软战争中的中国市场()  软战争中的中国市场:人类史上最伟大的机会  中国已经成为全球软战争的主力战场之一这个市场充满着无法抗拒的诱惑力在充满变数的同时也造就了全世界最高的成功率。  这是一个怎样的市场呢?  博大伟大企业诞生的沃土  我们来看这样几组数据:  中国的电话拥有量居世界第一  中国的汽油、润滑油消费量居全球第二仅次于美国并且直逼美国的消费量  中国的胶卷使用量居世界第二  中国年~月份煤炭消费总量占世界消费总量的绝对第一  中国人每人只要花不到元人民币来购买一个企业的产品那么这个企业马上就会成为世界强  年春节在短短天的时间里运输人次高达亿这样大规模的运输活动仅在天内完成。  中国每年的春节都是全世界最大的迁移。  连世界上最强大的美国佬也不得不佩服!他们感叹道:“在天内运输亿人就相当于全美国人来回折腾次这是无法想像的。”号称世界霸权的美国在海湾战争中仅运输了几十万人就累得够戗并且折腾出很多事故。  英国佬感叹道:“就是亿只兔子在天内运到一个地方都不容易何况这是亿个要吃、要喝、要娱乐、要尊严、有思想的人!”  从这里我们就能看出中国的交通市场有多么庞大!  澳大利亚媒体感叹道:“如果中国人每人吃一个鸡蛋可以把澳大利亚的鸡全吃光如果每人喝一杯牛奶这些牛就能把澳大利亚的草场全吃光。”  太多的数字已无需精确计算毫无疑问中国市场的特点之一可以用两个字来形容那就是:博大。  中国市场的博大到什么程度?  就像你站在海边却无法描述大海究竟有多宽、有多深一样。你无法不被它的博大和宽广所震撼你不可能不产生一丝胆怯。即使你游泳技能再好、再自信也不能不被它所折服!  历史以无法改变的客观事实造就了全世界最博大的市场。  混乱造就英雄的机会  “这个行业太乱不好做。”  一些企业的老板、经理人找我咨询时经常表现出无可奈何和信心不足。  “不乱还有你的机会?如果中国市场都像欧美那样每个行业被三五个品牌所垄断你还能做什么?”  乱恰恰是中国市场最大的魅力所在!  乱恰恰是全世界所有的企业家梦想和蜂拥而至的原因!  乱恰恰是中国企业家最大的机会所在!  俗话说:“乱世出英雄!浑水才好摸鱼!”  为什么?  一塘水被搅浑了会发生什么事情?鱼就会因为水中缺氧而将头伸出水面来呼吸这时你就可以轻而易举地捞鱼了。如果这塘水不浑鱼就沉在水底你就不容易看到鱼。  中国成功的企业几乎都是在行业混乱中起步的世界成功的企业绝大多数都是在行业混乱或战争乱世中成就的!  汽车行业如此家电行业如此饮料行业如此食品行业如此IT行业如此金融行业如此地产行业如此……  成功的企业或成功的个人之所以能在某一段时期高速发展得益于当时行业的混乱或战争的混乱。美国的企业如此日本的企业如此中国的企业也如此。  任何规范的环境都不利于个体特征的发挥不利于后来者的快速突破所以全世界有经验的企业家都将触角伸到中国。这也正是为什么一些外来企业在短短几年的时间里将中国市场做成其全球最大的市场的原因。  所以我们能看到日本和欧美一些企业在巨大的中国化妆品市场上其产品几乎覆盖了所有的高档化妆品。  “中国是联合利华发展战略中最重要的地区”联合利华公司总裁裴聚禄这样阐述其对中国市场的重视。软战争中的中国市场()  宝洁公司全球业务总裁柯楷锐则称宝洁全球多个市场中中国已经位居前五位。  以直销著名的安利公司其价格昂贵的产品在中国市场年销售额达亿美元占安利全球销售额的左右是其全球最大的市场。也就是说并不富裕的中国人消耗了数量最多的昂贵产品。  在规范的市场上在规范的环境中在规范的国家里能够如此高速地增长不仅没有先例也没有可能。  换句话说不少企业在中国获得巨大的成功首先得益于中国市场的混乱并且主要得益于中国市场的混乱其次才是管理。  企业家将混乱当成机会而且是千载难逢的机会!  这就是为什么中国市场让世界级企业家怦然心动的第一原因。有胆识的企业家和管理者热爱混乱、透析混乱大胆地抓住混乱站在混乱的基础上造就成功。  财富流转加速  在中国在市场经济发展的短短十多个年头里一些人在短期内靠一瓶水卖出亿万富翁、一包瓜子卖出亿万富翁、一杯牛奶卖出亿万富翁、一个网站融资融出亿万富翁……一个个活生生的例子呈现在我们面前这些人在短期内聚揽财富的速度是前所未有的。  庞大、混乱、不均衡的市场本质是导致财富快速流转的基本原因。而且随着信息技术的发展和资本市场的发展这个流转速度还将进一步加快。  信息传递所能到达的地方就是市场运作的边界而信息技术发展的无边界化客观上使得软战争市场得以无限制延伸没有边界。  资本市场的空前发展使得企业调动资金的能力空前增加从而使得市场竞争所投入的资源能实现短期、高强度的投放从而增加了市场竞争的力度。  也就是说信息手段和资本市场的发展所带来的必然结果就是使得财富转移的速度越来越快。  高速发展将至少持续年  一个房地产老板跟我说:“北京的房地产还有年的好光景因为年奥运会之后北京的房子就不好卖了。”  我说:“我看北京的房地产业至少还能持续高速增长年。”  他反驳道:“我是搞房地产的难道我还不如你清楚吗?”  我说:“你是站在圈里来分析趋势而我是站在圈外来看发展。为什么是年而不是年?为什么说北京或全国的增长期还有年?这是中国的转型期所带来的必然结果。”  我望着他不解的目光反问到:“你认为中国农民的数字有多少?”  他说:“亿人啊。”  如果中国确实有亿农民的话那么整个中国市场的发展就受限因为城里人再有钱当每家的基本住房满足后房地产的发展就会放缓就会像那位老总说的那样年之后的房地产就不会有现在这么旺的人气了。  实际情况是在中国依靠土地生存的人只有个亿那么其他个亿的农民又到哪里去了呢?  他们实际上已经生活在城镇里整个中国的农民群体实际上处于从农村向城镇大转移的阶段。  如果你对这个数字有怀疑那么你不妨到农村去走一走、看一看或者给你在农村的亲戚朋友打一个电话你会发现绝大多数年轻力壮的男男女女已经不在农村里了已经不再过着那种脸朝黄土背朝天的生活了他们已经离开了农村到大大小小的城市打工去了。  这就是中国特有的农村和城市大规模互动的现象这样的互动要持续很长的时间。  为什么需要这样互动呢?  至少有以下三个必要:  首先它真正有效地促进了中国农民素质的整体提升。  农民只有到了城市他们才能知道城市人是怎么生活的他们才能学习城市人的生活方式、言行举止这样就督促他们不断提升自己的素质。农民整体素质的提升就可能变成一个巨大的、现实的整体运动。如果农民不到城里他们仍然局限在农村、局限在土地上在农村封闭的圈子里就无法实现农村人与城市对接的强烈愿望“提升农民素质”就成了一句空话。所以中国农民整体规模地进城是提升中国农民素质最有效、最直接、最快速的方式。  而只有中国农民的素质提升了才能达成中国社会的整体进步。  其次它解决了计划生育问题。  农民在农村生孩子的成本很低只要锅里多加一把米多放一瓢水孩子就能吃饱孩子在院子里爬着爬着就长大了。农民在农村养活孩子的成本和压力都很低所以多生孩子多劳力就成了生活在农村的农民的现实选择。  但是农民进城之后情况就不一样了。不管是到城里当工人还是当保姆都会像城里人一样成为双职工家庭。由于他们生活在城市养一个孩子的过程比过去艰难得多孩子要住、要吃、要上学、要人照顾养孩子的成本也就大大地提高这时即使让他们多生他们也不干了。  所以说大批农民进城能够解决困扰政府几十年的计划生育问题。  再次推动中国企业整体效率。  大批农民进城给城市企业带来大量的待业队伍使得企业选择就业人员的范围扩大在岗人员的压力也会增大迫使在岗人员提高工作效率。这样整体中国企业的效率就会得到现实提升。  数以亿计的农民大规模进城他们逐步扎根在城市越来越多的农民生活在城市他们要吃、要穿、要住、要娱乐随着他们收入的增多他们的消费也会大幅度提高。这个过程至少会持续年。  这就是为什么中国的经济至少要持续增长年而不是年的现实背景。中国这个博大、混乱、高速、持续的市场是全世界绝无仅有的市场世界史上以前没有产生过以后也不会再现。这个市场给全世界的企业家、管理者提供了千载难逢的展示自己的平台。这个平台给任何有梦想的人或者企业提供了获取财富的可能。  中国这个市场已经不是一个简单的国内市场了当世界强中的强进入中国你还能说这只是国内市场吗?  中国市场已经成为全球性的市场已经成为全球市场的最重要组成部分。  中国这个市场最具活力最具变化最具规模最具成功的可能!  而这个市场使很多原先看来不可思议的梦想变成了让人目瞪口呆的可能! 第二部分不对称竞争的三大优先原则   应对力量悬殊的竞争我们别无选择。中国企业的实际运作就是以小搏大的过程。我们注定展开一场场力量悬殊的竞争并且必须在这些并不对称的竞争中创造成功。优先切割、优先速度、优先聚焦是不对称竞争中以小搏大的三大原则。·优先切割原则:将对手逼向一侧()·优先切割原则:将对手逼向一侧()·优先切割原则:将对手逼向一侧()·优先速度原则:容忍必要的混乱()·优先速度原则:容忍必要的混乱()·优先速度原则:容忍必要的混乱()·优先速度原则:容忍必要的混乱()·优先速度原则:容忍必要的混乱()·优先速度原则:容忍必要的混乱()优先切割原则:将对手逼向一侧()市场竞争最有效的方法之一是站在竞争的角度切割市场强力划出让消费者保护我们的市场领地将对手逼向一侧。  切割什么?如何切割?  知彼方能知己站在竞争的角度看问题  在服务一个企业时关于企业市场占有率到底是多少经常争论不休。摆在我们面前的几组数据差异很大比如某广告公司的数据是竞争对手称我们的市场份额为企业自己的数据则是实际数据究竟是怎样的?  我在想:如果我们连自己的市场地位都闹不清还谈什么策略和方案?  就好像比赛你连自己目前排在第几名前面有几个人后面有几个人都搞不懂你怎么确定要超过几个选手有多少选手正在追赶你?你如何保住你的排名?你如何争夺冠军?  由于时间紧迫我就到销售终端前去数在一个销售终端前一站就是两个小时计算在这两个小时内卖出多少盒同类产品这其中有多少是我们自己的产品。数完一个终端又一个终端数完几类代表性的超市后再数批发市场数完一个地区又一个地区……我一共数了几十个有代表性的终端然后加减乘除就大致判断出我们的产品在市场中占有多大的市场份额。制定下一步策略时就有了这个必需的依据。  在给另一个牙膏企业做咨询时我们进行市场调研。  我们独自搭上一辆出租车对司机说:“我们想买一些牙膏你先带我们去宁波市的小商品批发市场看看然后带我们去一些超市和杂货店。”  将出租车司机定位为普通的牙膏顾客他知道哪些地方应该买得到牙膏在那些地方就应该有我们要的货。  在每一个销售牙膏的地方我们首先观察高露洁的铺货情况和营业员第一推荐情况这样就可以计算这个强有力的竞争对手的铺货率和营业员第一推荐率。  然后了解竞争对手的策略了解它们的价格了解它们产品的品质了解它们的业务员的拜访频率了解它们的促销品……  同时我们观察自己产品的铺货率、营业员第一推荐率、销售代表的拜访频率……  我们经常说“知己知彼百战不殆”实际上在竞争环境中在不知彼的情况下是无法真正了解自己的。所以正确的做法应是“知彼知己”才能“百战不殆”。  比如你跑完米用了秒钟是好还是不好呢?没法评价因为没有比较。  如果你的对手跑完米用了秒那么你就算好如果对手用了秒那么你就算差。  了解对手是了解自己的前提。在没有比较的情况下自己说好是没有意义的自己的孩子是不是优秀要放到孩子堆里比较才能得出结论而不是在自己家里说好就能算数的。  换句话说只有在了解对手的基础上弄清楚竞争者在做什么?怎么做的?做的效果如何?还有哪些不足?你才能真正知道自己的差距和自己的问题才能知道自己该做什么不该做什么怎样做。  不了解市场不了解竞争对手不了解员工的状态决策脱离实际企业竞争力弱化结果就必然离谱。  在没有了解对手的情况下在没有相对比较的情况下空谈自己如何如何是没有价值的。这就如同海湾战争在没有了解美军的武器和打法的情况下伊拉克空谈自己百万军队和多少飞机坦克。结果伊拉克精心布置的防线在美国高科技装备面前不堪一击在美国军队面前根本没有什么前方和后方之说在还没有弄明白之前导弹就从几千公里外的地方直接打到了指挥部。  市场经济要求我们用竞争的观点看待市场从竞争的角度调查市场、分析市场从竞争的角度进行决策这就要求我们首先必须了解对手。  我总是不断提醒我们团队的每一位队员帮助企业做市场调研时一定要事必躬亲把握市场的真实状态这样做出的方案才能与市场真正接轨企业执行起来才可行才能既开花又结果。优先切割原则:将对手逼向一侧()  是否和竞争互动了  仅仅了解竞争的态势还不够还必须找到与竞争互动的策略和具体的方法。  在为一家外企服务时有几次我深夜路过生产车间发现偌大的车间里仍亮着灯没有听到机器的运转声。  我透过窗户想看看怎么回事我惊奇地发现生产总监一个人静静地面对着设备全神贯注。我没有惊动他想再观察他究竟在干什么?  一分钟一分钟过去了一小时一小时过去了。  由于是冬夜我冻得直打寒战于是我走进车间。  生产总监吃了一惊。近看他额头上渗出汗珠。  我好奇地问他:“你在干什么”  “我在和我的设备对话!”  “和设备对话”  “是啊我和我的设备交流它就给我灵感告诉我怎样改它它就能运转得较舒畅就能生产出更多的产品。它是有生命的啊你爱它它就爱你。旺季时供货压力大一天小时不停地工作它累啊我心疼它!所以趁淡季的这个时候我和它对话想让它工作得更轻松些更高效些。它已经告诉我怎样改它了下个月我至少给你多生产的产品出来你信吗”  “我信”我说:“你是在和你的设备互动它已经是你生命中的一部分了因为你爱它心疼它想帮它所以它一定会给你灵感会帮你因为你的设备已经和你有感情了你们已经成为朋友了。”  生产总监很激动:“谢谢你理解我你知道每时每刻我都牵挂着这些设备只要看到它们我心里的石头就落地了。你知道我这人脾气不好看到有的工人操作方法不对伤了设备我就生气我心疼啊!”  “你懂它了难怪这些设备能越来越好地发挥效益。我为有这样的生产负责人而骄傲。”  与设备达成良性互动是我们生产运作应达到的管理境界。  我们提到生产管理总是在成品率、能耗、成本考核等指标之间纠缠不清甚至大费其神。这些指标对生产管理的重要性毋庸置疑但如果我们总在这个层次纠缠就成本谈成本就能耗谈能耗就不能找到推动整个生产运作向高效转化的根本途径。  我们应时常问自己:  与设备产生互动了没有  与生产工人互动了没有  如果有了互动那么这种互动是良性的还是恶性的?  当你的设备生病时你是用锤子愤怒地敲打它还是去和它对话?  当你的工人没有生产出理想指标的产品你是动辄扣他们的工资还是耐心帮助他们找出原因  用心感受我们的设备感受我们的员工。  去爱他们包容他们用心去交流。  这样他们才会反过来爱你给你灵感给你智慧才能与你产生良性的互动。  企业是一架有生命的机器就像一个孩子的成长一样免不了伤风感冒免不了磕磕碰碰有时需要呵护有时则需要扬鞭。每时每刻都需要用心感受以使我们每一个决策和企业的发展达成良性互动。  营销也是一样你是否与市场互动了?  市场是一架触角伸得很远的机器数以亿计的消费大众众多的各级经销商各种传媒广告商等是构成这架机器的各个部件。这架机器的触角可以覆盖万平方公里的中国市场也可以伸至全球。  当你站在销售终端前看着消费者在选购你的产品和竞争对手的产品时的表现你找到与市场互动的感觉了吗  当你跟随经销商送货跟随拜访二级批发商你从他们的表现中找到互动了吗  你的价格体系和渠道形成良性互动了吗  你的广告决策和消费者形成良性互动了吗  你的薪资和业务人员形成良性互动了吗  一句话你与竞争互动了没有?  营销切割逼对手让出一条通道优先切割原则:将对手逼向一侧()  “路老师你说我如何创造一种新的需求?如果我能制造出市场上没有的产品引导出一种全新的消费我就没有竞争者了营销就不难了?”  “你一个小企业不要总是想着去创造一种需求那是大企业做的事情。因为创造一种新需求并将它市场化是需要很多资源支撑的。”我往往这样回答。  营销学上确实有需求创新这一说可是我们必须明白需求创新的适用条件。  需求创新对于行业中的大企业或成熟企业是一种有效的方式这些企业有足够的资源或者有足够的品牌号召力将一种创新产品转变为现实的市场销售。  比如日化行业巨头宝洁公司当中国人还在用香皂洗头时它告诉你用洗头膏才科学当消费者接受洗头膏时它又告诉你洗头应该用洗发水并且每周洗一次头更科学当消费者接受洗发水时它又告诉你每天洗一次头最好当消费者接受每天洗一次头的概念并且用的洗发水越来越多时它又同时告诉你洗头应该分去头屑、营养头发、亮泽头发等功能……  宝洁之所以能一路进行创造新需求并将这种创新转变为现实销售是因为它有足够的资金支撑尤其宝洁在中国前期的市场开拓是以巨额的资源支持为代价的。  而对于很多小企业来说所谓创造新需求往往是吃力不讨好的事情甚至是在为他人做嫁衣。为什么?  对于一个小企业而言由于你的资源极其有限即使你提出了让人眼前一亮的概念生产出让人觉得不错的产品但你没有足够的资源支撑你进一步将其市场化这时只要其他更有实力的企业快速切入进来将你淹没掉你反而成了先烈被牺牲掉而后切入进来的企业则成了成功的先驱。  在中国市场营销史上冒然进行新需求创新营销并成为先烈的例子屡见不鲜。比如上广电最早期的VCD创新在自身资源不足的情况下冒然在中国进行VCD产品新概念的导入结果当消费者开始接受这个新需求时上广电已没有后续的资金支撑其下一步的营销了没能将前期市场宣传转化为销售回款。此时一些有实力的企业比如爱多、步步高等企业快速切入VCD市场用大量广告快速启动了市场销售创造了不小的销售业绩。  那么中小企业该怎么办呢?  要学会切割。  需求创新这类事情让行业老大或规模较大的企业去做吧!  一旦市场开始升温的时候就像切蛋糕一样快速地切割下一块来就行了。  营销切割就是站在竞争的角度对已经成形的市场进行切割将对手逼向一侧让出一条通道给我们。  比如当宝洁公司已经将洗发水的市场激发起来当消费者接受用洗发水洗头的概念之后你做洗发水就容易成功了只要在洗发水的诉求上与宝洁的产品略有差异就行了用不同的诉求差异切割竞争产品的人群切割竞争产品的市场区域切割竞争产品的功能切割竞争产品的价格……  当两大碳酸饮料在中国做大之后娃哈哈用“非常可乐”快速切割其地县级市场同样的方法当旭日升推广的冰茶饮料概念在中国被广泛接受之后娃哈哈又通过有机茶切割茶饮料的市场。  在为江西航天科技集团服务时面对高露洁、佳洁士、中华三大品牌以上的市场垄断格局我们通过功能差异和销售区域差异两次切割竞争产品的市场在铜墙铁壁似的垄断竞争中获得牙依牙膏的突破和持续高速销售。  在饮料、涂料、家电、乳品、图书、制药、日化等产品的营销咨询中我们同样通过有效的切割实现了营销的以小搏大。优先速度原则:容忍必要的混乱()大不一定强但不大肯定不强!  在中国市场上成功的企业都是年增长上万倍。没有高速度一切只能是空谈!  中国企业的运作必须优先考虑速度同时容忍必要的混乱。  怎样才能产生速度呢?  没有速度一切都是空谈!  我在福建讲学有一位企业家朋友无不满足地说:“我现在的销售规模个亿左右近几年都实现的年增长速度还可以吧!”类似的观念在中国企业界很普遍。  我回答道:“是吗?海尔年增长了倍联想年增长了近万倍伊利年同样增长了几千倍你一年增长就很满足了?你就觉得很成功了?”  这位朋友马上反驳道:“雀巢全球每年增长才两个百分点啊!我是它的几十倍了!”  我就告诉他:雀巢的意味着什么?雀巢的全球销售规模为亿美元左右就是亿美元就是近亿人民币况且雀巢在中国的增长率远远高于它的全球增长速度!  如果我们仅仅满足于每年百分之几的增长我们什么时候才能追上人家!  也许你会说:“大不一定强我首先是做强。”  事实是:大不一定强但不大肯定不强。所以中国企业的运作必须优先考虑速度。没有速度一切只能是空谈!  怎样才能产生速度呢?  天天嚷着“速度”、“速度”这个词就能有速度啦?就像很多人天天喊着要成功可一辈子都成功不了一样。你必须从最基本的前提着手。  成功起源于行动而非语言速度产生于简捷而非复杂。事实上那些烦琐的、复杂的东西从来就未在企业运作中扎下根来。  简单产生速度!任何复杂的东西都不会带来高效率。  如何做才会简单呢?  思考一些最基本的问题制定一些最简洁的策略开展一些最容易解决核心问题的做法。用“大旗模式”克制大型跨国企业的“方阵模式”。  思考三个最基本的问题  你的产品究竟是什么  你的产品是什么?  似乎这是一个不需要问的简单问题。你会说我还不知道自己的产品吗?  从营销角度讲很多人都没有真正弄明白自己的产品不信你按下面的方式思考一下看看!  冰淇淋是什么?  在运作伊利雪糕、冰淇淋时我曾问过自己。  世界冰淇淋老大和路雪与具有年发展史的冰淇淋老二雀巢均将雪糕、冰淇淋定位在“甜点”。  既然是甜点消费者在购买时会比较慎重品质和品牌是影响消费者购买的最重要因素。和路雪与雀巢进入中国后的推广重心一直是品牌和品质。  中国人也将雪糕、冰淇淋看做是甜点吗?答案是否定的。  中国人将雪糕、冰淇淋看做是防暑降温的小食品。  原因有两个第一中国大多数消费者选购冰品时追求新、奇、特。  第二即使在经济发达的上海消费者习惯的单支雪糕消费价格是元和元。  总结消费者对冰品属性和价格的认知雪糕、冰淇淋在中国应该定位为“小食品”。  既然是小食品在产品线规划上无论是形式还是口味都必须很丰富。在巩固知名产品的同时每年都需要推出有新意的产品来吸引消费者。  在“冰淇淋是小食品”的理解上我们一改以往的产品诉求用形式的更新和“娱乐”诉求突破传统的营销运作一举获得企业营销态势的好转实现企业整体营销的大幅反弹。  和路雪与雀巢依靠好品牌、高品质用形式简单的产品征服全球许许多多市场但在中国开拓市场年即使不断降价也没有在中国广大消费者心中产生持久的吸引力。原因是消费者总是被国内相当数量厂家不断推出的新形式、新口味所吸引。优先速度原则:容忍必要的混乱()  这就是对简单问题理解的不同导致产品运作策略和运作结果的巨大差异。  现实世界的一些自以为是的逻辑会引导我们进入误区。经常问自己一些简单的问题认真地思考它会使你在熟视无睹中发现出不同的答案它可能是引导你走向成功的火花。  一张长方形的纸用剪刀剪去一个角后还剩几个角?  不要脱口而出:“剩三个角。”  究竟谁是我们的客户  谁是我们的客户?  这好像又是一个不该问的再简单不过的问题。  没有人会问这样一个简单的问题因为所有厂家都会认为经销商是我们的客户。所有人都认为这是无可质疑的答案。  如果你怀疑一些人会批评你连营销最基本的概念都不懂。  但是经销商真的是我们的客户吗?  如果是那么按照“客户是上帝”的原则我们就应该以经销商为中心一切以满足经销商的要求为企业经营的最高理念。  那么我们要不要不惜一切地满足经销商对折扣点越来越大的要求?去不去满足经销商“货尽量少卖利润尽量多拿”的要求?要不要放任经销商的窜货、砸价等扰乱市场的行为  这么一问答案就值得怀疑。  那么经销商是什么?  经销商是厂家的合作伙伴。  经销商与厂家的合作关系是平等的双方共同的目标是开发基础终端。  那么消费者是客户?  如果我们把上亿的消费者定义为我们的客户我们一个企业又如何满足这么庞大的参差不齐的消费大众的需求呢?  那么消费者是什么?  消费者就是消费者他们也不是我们的客户。  营销学上的理论定义并没有可操作性。  渠道的“穴位”在哪儿  营销离不开渠道的运作一批、二批、三批、终端……总经销、分销商、代理商、大卖场、小卖场……  渠道的宽度、长度、交叉度……  渠道的网纲、网节……  够复杂的了!  可是渠道运作的关键部位在哪儿?  这个关键部位就是牵一发而动全身的“穴位”是整个渠道承上启下的枢纽。  找不到这个“穴位”渠道运作就会十分辛苦。  找到渠道的“穴位”就能做到“四两拨千斤”。  所谓“运作”是指对关键部位的运作而不是把一大堆资源“一勺烩”。  在运作快速消费品时我通常将二级批发商定义为我们的客户。  为什么?  一是因为二级批发商的规模不大其胃口不像经销商那样大合作起来能比较顺畅同时其数量又足够多不会成为物流的瓶颈。  我用一个人的整个身体结构来形容营销渠道的各个环节。  生产企业看做是一个人的头生产快速消费品的大企业应该在供应链的传递中起到龙头作用。  由于快速消费品行业的商业资本实力较小厂家要想运作较大规模的市场必须主导运作否则很难有希望的结果。  经销商看做是一个人的脖颈脖子由于较细容易形成物流的瓶颈。  将二级批发商看做是一个人的腰腰比较粗厂家生产的产品只要到达腰部就容易往下走。  将数量庞大的终端(卖场)看做是一个人的脚产品到了脚上才能走路才能真正实现销售。  腰部最重要是枢纽。  二级批发商是一个承上启下的环节是销售中厂家最应该重视的环节。  产品只要到达腰部就很容易到达双脚产品才算落地。  所以在运作快速消费品时我往往将客户定义为二级批发商。我们的工作重点就是将产品运作到二级批发商。  复杂的营销渠道运作问题一下子就简单化了。优先速度原则:容忍必要的混乱()路长全也许你会说:“我的产品与你说的不同隔行如隔山。”  事实是在桌面之下的部分即操作部分确实有很大不同比如你卖地板砖他卖汽车但桌面之上的部

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