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首页 德丰管理培训整理\全面品质管理TQM

德丰管理培训整理\全面品质管理TQM.ppt

德丰管理培训整理\全面品质管理TQM

卡布奇诺
2009-03-02 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《德丰管理培训整理\全面品质管理TQMppt》,可适用于战略管理领域

TQM成功實例TQM成功實例林公孚內容內容一、典型的TQM原則與管理模式二、TQM活動的五大支柱三、如何推行TQM四、TQM成功案例五、推行TQM的經驗談一、典型的TQM原則與管理模式一、典型的TQM原則與管理模式美國國防部美國國家品質獎歐洲品質獎ISO:品質管理系統我國國家品質獎美國國防部TQM原則與持續績效改進模式()TQM原則()TQM原則制度化的持續改進過程不僅在符合標準而已設法從內部改進過程而非等候顧客的抱怨或要求組織內各單位都必須參與品保工作不僅是依靠品保單位使所有員工都成為改進的驅動力利用指引與目標值作為改進的目標利用適當的過程管制技術了解過程變異上的影響及其可作為過程改進的涵義品質是設計得來的不是剔除缺點得來的要把供應商納入改進過程之中成為負責的合夥人而不是敵對者強調最佳生命週期成本(最佳值)不僅是買得最便宜。、美國國家品質獎核心價值觀與企業卓越模式、美國國家品質獎核心價值觀與企業卓越模式核心價值觀()前瞻性領導()顧客驅動的卓越(組織與人員學習()重視員工與合夥者()機敏()專注未來()創新管理()依據事實管理()公共責任與企業公民()專注成果與創造價值()系統觀點。企業卓越模式  企業卓越模式  歐洲品質獎企業卓越概念與模式歐洲品質獎企業卓越概念與模式企業卓越概念()領導與目標的一致性()人員發展、參與及滿意()顧客為重()供應者合夥關係()過程與衡量()持續改進與革新()公共責任()結果導向。 ISO:品質管理八原則與過程為基礎的品質管理系統模式ISO:品質管理八原則與過程為基礎的品質管理系統模式品質管理八原則顧客為重的組織領導人人參與過程方式系統方式管理持續改進依據事實決策互利的供應者關係                    過程為基礎的品質管理系統模式我國國家品質獎的核心價值觀我國國家品質獎的核心價值觀,以顧客與市場為中心滿足或超越顧客的求,為各利害關係人創造價值,強化互利的跨組織關係,重視企業倫理與社會責任,持續改進、創新與保持靈活性,依據事實或資訊作規劃、決策與控制,以流程管理產生功能互動同步與快速反應,過程與結果並重,以系統整合來產生卓越績效,經由組織與個人的持續學習培養組織各方面的能力,鼓勵全員參與,重視各級主管的領導能力二、TQM活動的五大支柱二、TQM活動的五大支柱領導者徹底覺悟體認品質是由顧客所認定的靈敏回應顧客的要求將提升人員的品質列為管理第一要務以預防的觀念不斷改進過程。三、如何推行TQM三、如何推行TQM高階領導者的承諾形成見解與理念成立品質指導委員會擬訂TQM策略進行訓練需求分析決定所需資源設訂衡量標準建立TQM制度選擇一個能接受新觀念的單位作重點輔導檢討與評審結果表揚與獎勵調整TQM過程持續改進四、TQM成功案例四、TQM成功案例談成功案例之前需先弄清下列二事:實施TQM的範圍與程度如何定義成功?全錄公司旭電公司全興公司立多祿公司、全錄公司、全錄公司年推出第一部商用全錄複印機再經十餘年研究發展成功地於年推出型機器年公司改為「全錄」(Xerox)銷售收入從萬升至萬美元。年時更高達億,萬美元利潤亦達億,萬美元開啟了全錄時代。年末日本影印機群雄並起以蠶食鯨吞的方式入侵世界市場年到年全錄在全美影印機市場的比例,由百分之八十驟降至百分之十三全錄的霸主地位開始動搖。落後之例落後之例間接工與直接工比率 -×生產供應商數    -×裝配線剔退數(PPM)-×產品前置時間    -×每百部機器疵病數  -×推動品質掛帥推動品質掛帥年月經高階主管會議確定「品質掛帥」定義內容:包括品質原則、管理任務、及工具三類經營策略經營策略員工參與及問題解決競爭標竿:產品特性、服務、可靠度、備便性(就排程而言)、價格、信譽品質改進:品質生產力與降低成本  重要的品質規定重要的品質規定全公司要運用基本的品質改進程序以符合內部與外部顧客的需求品質改進程序包括品質規劃品管組織及品質監督三方面為主應用競爭標竿以擬定符合顧客需求的標準應用品質成本以提高對經營成果所造成衝擊的警覺重要措施重要措施為推行「品質掛帥」計畫全錄公司採取下列幾項措施:聘請外部顧問由三角洲顧問公司全力致力輔導工作。由高階主管組成品質團隊領導推行並商討對公司品質計畫書內容包括:全面品質策略正名是否同意實施全員訓練如何發展品質成本精確度為何?及何時推行…等五項制訂品質政策:提出品質政策聲明:全錄是一個品質的公司品質為全錄公司經營之基本原則品質是提供能完全滿足外部與內部顧客之革新產品與服務品質改善是全錄公司每位員工的工作建立競爭標竿:將全錄內部的績效與世界級的標準比較包括配銷、庫存、採購、收款、付款、運輸、生產、品質…等系統與各行業中最佳者比較他們向ATT學習RD向美國快遞學習收款向密立根公司學習員工提案制度…。參考最佳者的作業系統建立自己的功能目標整合策略使自己成為最佳者全面實施教育訓練:首先由最高管理者開始克恩斯最先帶領二十五位一級主官花一週的時間專心研習全面品質管理相關課程研討日本富士全錄的品質角色模式。建立了「品質為重」(QualityFocus)的共識發展出落垂式(Cascade)家庭小組(FamilyGroup)訓練方式由一級主官接受訓練後親自教導二級主管學習後要「應用」在工作業務處理上並接受一級主管的「檢查」再由二級主管「訓練」三級主管。如此層層下達結合學習應用訓練檢查成為一個完整的體系訓練計畫包括半天的品質認識五天半的品質學習與問題解析總計訓練需四十八小時由於每一管理者都參加二次故一共是九十六小時成立許多品質改進小組並在每年一度的「團隊工作日」透過全國性電視網路分享成功與創新經驗全錄員工逾十萬人每一員工至少接受四十八小時的訓練課程。這種大量訓練方式使公司上下有共同的語言與價值觀以及解決問題的技巧對產生新的品質文化產生了決定性影響的效果員工參與:經過大量訓練之後員工能自行發掘問題公司亦擴大支援員工自行解決問題估計約有七十五的員工參與「品質改進小組」每年一度的「團隊工作日」(TeamworkDay)使員工們能透過閉路電視網路與散佈在全國各地的員工分享創新與成功的經驗一九九○年的資料顯示:當年在五千餘品質改進小組的努力下為公司締造了節省二億五千萬美元的佳績充份瞭解高階管理者意圖:從說明書、幻燈片介紹中觀察其「真正信徒」、「中間份子」「反對者」並採管理者「自我評價」與「員工評價」調查以瞭解管理者對推行品質的態度管理者身體力行:公司規定經理級人員必須言行一致並以身作則要以顧問與教練的態度激發員工的創造力協助他們把工作做得更好分年執行計畫:第一年 活動發起年第二年 認識與瞭解第三年 過渡與成形第四年 重要收獲年第五年 成熟年使品質改善成為一種生活方式制訂人員晉升標準為:角色典範、能力卓越、及遵行品質改進計畫與成效輝煌的成果輝煌的成果具體成就如次:裝配線上零件剔退率從百萬分之,降至百萬分之並持續以百萬分之為目標%的供應零件無需作進料檢驗年有三十家美國供應商達到全年「零缺點」的境地供應商家數從五千家降到五百家採購零件成本下降%三個月的庫存量降至約二十天的檢驗員轉任其他工作製造成本仍然下降%產品發展時間下降%整體產品品質改進達%顧客滿意度指標則上升%非計劃性的維修要求下降%年美國國家品質獎。成功的關鍵因素成功的關鍵因素最高管理者的決心董事長克恩斯親自主持「品質掛帥」活動召開品質共識會議確立公司的政策與價值觀明確的品質政策:將品質列為第一要項並注重人的行為轉變使其用新的態度對待顧客、產品與過程公司願意投資於員工教育訓練工作使人人都接受訓練成為有品質的人採取了適當的管理策略採用適當的方法與工具:例如競爭標竿解決問題模式等樹立樣板以小廠或小單位開始徵求有熱情有理想志願改革者於事先進行共識訓練協助他們將策略進度、與結構作必要之調整以利於發揮他們的才能。適當的表揚與激勵措施激發員工的工作潛能與爭取榮譽之心。充份的溝通管道鼓勵員工建言設計新的組織架構執行工作運用組織學習從供應商的成功與失敗中學習以改進自身的業務品質制訂人員晉升標準與持續改進目標。五、推行TQM的經驗談五、推行TQM的經驗談要充分瞭解TQM的理念與方法相信TQM的功效因應不同環境條件活用TQM知識可將ISO:品質管理系統作為建立TQM的基礎先從建立TQM的文化環境做起包括願景、價值觀結合策略規劃方針管理目標管理有計畫地實施教育訓練並創造學習型組織的環境使人人樂於學習挑選熱情且有使命感者當先鋒從意願最高部門開始做起運用標竿學習建立獎勵制度展開提案改善與活動納入經營管理範圍定期檢討績效績效成果要與年度考績掛鉤挑戰品質獎用外部專家評鑑以驗證TQM績效進一步學習資料進一步學習資料林公孚追求卓越品質品質學會三版林公孚TQM之標準與模式品質學會品質學會品質月刊談品質講部份

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