组织设计与职务分析（免5分值）

null组织设计与职务分析 组织设计与职务分析 目录目录人力资源管理基本概念组织与流程设计的基本原理人力资源规划一二三职务分析四制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主要从四个方面入手制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主要从四个方面入手管理的本质是什么 思想观念、科学与变革 企业活动价值链 系统的价值 内化规则与外化制度重要基本概念决策质量 信息系统效率 流程效率 个人工作效率提高企业效率四要素管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 实现预期效率的过程。管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现董事会与高管部门经理任务负责人人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础制度创新管理创新文化创新英国大革命企业和社会组织方式文艺复兴技术创新欧美百年的重大发明不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变企业管理变革的力量来自思想观念的转变系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值文艺复兴时期手绘的海图16世纪初西班牙 阿美利哥  韦斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年~1512年）对海图进行了整理, 1501年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1569年比利时 格拉斯德  墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）绘制出了世界上第一幅比较准确的世界地图后来--- ---人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- ---，四大洋包括 --- ---1507年马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲(America)”。组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用内化规则 约定俗成 长期有效 实行成本低外化制度 代表制定 经常修订 实行成本高从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的；而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。宿舍教学楼办公楼计算机房食堂商店草坪人们习惯于走近路：相当于遵守内化制度大路：相当于要求人们遵守的外化制度当制度与文化习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的成本null人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献。null现代人力资源管理产生的历史基础工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动早期工业心理学文官制度以来日益增加的政 府人事活动人事专家以及由他们组成的 部门的出现人际关系运动行为科学60－70年代的社会立法和 法庭裁决美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段标志都是因为对人的认识发生了根本性变化美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段标志都是因为对人的认识发生了根本性变化人力资源管理体系的主要内容人力资源管理体系的主要内容人力资源战略评估组织结构设计工作描述体系设计招聘管理体系设计绩效考核体系设计薪酬激励体系设计培训体系设计其他附加项目企业战略澄清 人力资源体系规划业务流程分析 决策机制设计 控制机制设计 指挥系统设计 信息体统设计高管职责设计 部门职责设计 职务说明书整理 其他工作说明文件招聘目标分析 招聘 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 设计 招聘程序设计 招聘测试设计KPI指标体系设计 考核程序设计 考核表设计工资成本分析 激励效果分析 公司薪酬结构设计 岗位薪酬结构设计 员工持股计划设计培训类别分析 培训成本分析 培训计划安排 培训程序设计 培训考核设计员工满意度调查 员工胜任度调查 职业发展道路设计 相关管理培训 辅助实施动员宣传null人力资源管理对组织有8大贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系null争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用吸引调整评价发展录用保持人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位期货经纪公司活动价值链期货经纪公司活动价值链基本活动辅助活动交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发交易运作 风险控制 席位管理 保证金管理 交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理市场分析 营销策划 品牌形象 活动组织政策研究 行业研究 行情研究 品种研究利润利润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护房地产公司价值链房地产公司价值链直线业务层H企业活动价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府 / 银行设计院策划设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 论证管理协调层控制层 品牌服装企业价值链及业务总流程 品牌服装企业价值链及业务总流程null人力资源部门在五个方面支持直线管理人员工作的人性化按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划工作的丰富化 操作的简化 工作轮换制公平付酬 能力主义 实际成效解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题满足员工职业咨询 解决工作中的压力 满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境null人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承担相应的职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低 合格要求的资料，使各单位人事 计划与战略计划相一致工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人 事部门收集的资料，作最终录用 的决定服从法律及其规定，发收申请表 ，笔试，考核背景，对他人介绍 进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针目录目录人力资源管理基本概念组织与流程设计的基本原理人力资源规划一二三职务分析四组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制分类控制模式控制中心人员配置决策授权控制授权指挥链协调链控制链协调分类协调模式协调中心协调授权决策链组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协调系统进行干预。协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协调系统进行干预。协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性管理层管理层市场部销售部财务部 控制当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程市场部销售部财务部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系某期货经纪企业活动价值链某期货经纪企业活动价值链基本活动辅助活动交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发交易运作 风险控制 席位管理 保证金管理 交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理市场分析 营销策划 品牌形象 活动组织政策研究 行业研究 行情研究 品种研究利润利润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可归入同一部门业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可归入同一部门交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于业务运作体系，可归入同一部门交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于业务运作体系，可归入同一部门财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以归入同一部门财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以归入同一部门基本活动辅助活动行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确CEO与COO的分工。高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确CEO与COO的分工。CEO负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。组织结构方案组织结构方案JD集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共同发展的前提条件。JD集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共同发展的前提条件。null目前JD集团的组织结构JD集团公司组织结构调整方案JD集团公司组织结构调整方案null目前JD股份公司组织结构股份公司组织结构方案股份公司组织结构方案股东大会董事会董事会秘书监事会总经理金一分厂生产调度部设备能源部企管计划部财务部质量标准部质量检查部人力资源部产品研究部安全保卫部金二分厂金三分厂多缸机金加分厂多缸机装配分厂气缸盖分厂装一分厂装二分厂JD进出口公司JD齿轮公司机修分厂石家庄JD汽油机公司动力分厂财务中心工程中心人事行政中心市场中心生产中心市场营销部投资管理部证券部办公室工艺管理部控股或参股公司总经理办公会多缸机事业部铸造厂信息 管理部监察审计部技术开发中心单缸机事业部兴动公司模具中心检测中心试制中心采购部仓储部采购供应中心企业主要信息系统分类企业主要信息系统分类组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现 主要协调部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人主协调部门企管部人力资源部财务部技术开发部流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管理流程开发项目管理流程关键控制点和主协调部门对推动力量的要求关键控制点和主协调部门对推动力量的要求任务流向交接信号任务推动力量关键控制点主要协调部门决定流程走向 反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号 信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向： 在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； 在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权授权类别任务决定权考核奖惩权人事任免权办公支出权授权目的保证部门在流程中具有足够的推动能力保证提高内部效率要求授权说明有权提出工作标准、时限、责任人 有权决定任务是否达标，并反馈或报告授权程度描述在职能部门能力达到要求时分别充分授予 有权给出考评意见 有权根据考评奖罚 直接任免权 任免建议权 有权决定部门内部各项开支在建立系统考核体系后分别充分授予暂时不具备分别授予的条件 或集中授予人力资源部在预算保证下充分分别授予独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 确认下次拜访时间 向客户致谢目录目录人力资源管理基本概念组织与流程设计的基本原理人力资源规划一二三职务分析四人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程企业战略规划人力资源战略规划其他业务战略规划注意： 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 人力资源规划是一种动态规划人力资源规划是一种动态规划人力资源规划动态性的体现： 参考信息的动态性 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 执行计划以及具体措施的灵活性 对规划操作的动态监控人力资源目标是公司整体目标的重要支持部分人力资源目标是公司整体目标的重要支持部分计划的组织、协调、监控体系建设计划拓展计划销售计划生产计划采购计划设计计划拓展子目标销售子目标设计子目标生产子目标采购子目标人力资源子目标财务子目标品牌推广计划计划协调子目标人力资源支持计划财务支持计划品牌推广子目标公司总体经营目标：2003年6月1日实现当年同期财务平衡，销售额、利润人力资源规划流程 行政总监 人力资源部公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求部门经理审批是否同意行政总监审批是否同意否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求 编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析人力资源规划流程是公司年度整体发展规划年度 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 管理流程存档招聘流程 培训流程晋升流程null人力需求的预测有三种方法经验估计法统计预测法工作研究法自下而上自上而下由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而…比例趋势分析经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而…先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而…null 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道null人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 地区性因素 全国性因素公司所在地和附近地区的人口密度 其它公司对劳动力的需求状况 公司当地的就业水平、就业观念 公司当地的科技文化教育水平 公司所在地对人们的吸引力 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件全国劳动人口的增长趋势 全国对各类人员的需求程度 各类学校的毕业生规模与结构 教育制度变革而产生的影响 国家就业法规、政策的影响 人力资源规划目标人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队，是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； 制定、修订与实施公司人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ； 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。人力资源规划目标人力资源规划目标一、人员编制：（示例）人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。人力资源规划目标（续）人力资源规划目标（续）二、结构优化: （示例）三、流动率:公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。人力资源规划目标（续）人力资源规划目标（续）四、人力资源预算: （示例）1、招聘费用预算 1）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3）宣传材料费用 2、培训费用预算 2002年实际培训费用支出： 元 按 %增长，2003年年度培训费用为 元。 3、社会保障金预算 2002年实际社会保障金费用支出： 元 按 %增长，2003年年度培训费用为 元 4、其它费用预算目录目录人力资源管理基本概念组织与流程设计的基本原理人力资源规划一二三职务分析四什么是职务分析？什么是职务分析？职务分析工作分析工作评价借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动等职责是什么？ 权限是什么？ 对任职者的要求是什么？ 职责大小如何？ 工作的重要程度如何？ 工作信息搜集职务分析的基本术语职务分析的基本术语要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称职务分析是人力资源其他职能展开的基础职务分析是人力资源其他职能展开的基础任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准职务分析职务分析的支持作用 用谁？ 做什么？ 何时？ 在哪？ 如何？ 为什么？ 为谁？ 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题职务分析的基本过程及其要注意的几个问题管理方面确定职务分析的目的和结果和使用范围 选择被分析的工作设计方面选择信息来源 选择使用者 选择使用的方法和系统搜集分析方面搜集、分析、综合 工作信息结果表达方面书面工作说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关系 运用方面工作评价 传播分析结果分配责任和权限控制方面职务分析七种方法职务分析七种方法典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法方法一：典型事例法（关键事件法）方法一：典型事例法（关键事件法）方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 优点：可揭示工作的动态 缺点：耗费大量时间收集、归纳信息方法二：工作日志法方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 优点：信息可靠性高，成本低 缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐方法三：工作实践法方法三：工作实践法方法描述：亲身实践具体工作 优点：可真实了解该职务工作情况 缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用方法四：观察法方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 优点：客观、正确 缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况处理方法五：面谈法方法五：面谈法方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法 优点：资料获取较充分 缺点：有信息失真的可能性 面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 面谈内容： 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 方法六：问卷法方法六：问卷法方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷收集分析找到有效信息。 优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差方法七：资料分析法方法七：资料分析法方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 优点：效率较高 缺点：不能克服原有问题。职务分析问卷系统（PAQ）职务分析问卷系统（PAQ）职务分析问卷系统(PAQ)是编写职务说明书的基础职务分析问卷系统(PAQ)是编写职务说明书的基础六大类内容六大评价尺度信息输入 脑力劳动 工作输出 与其他人 的关系 工作环境 其他 使用程度 对职务的重要性 时间 责任 适用性 其他 PAQ揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系问卷内容简介问卷内容简介1、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 2、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 3、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和装置。 4、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 5、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 6、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务说明书的完整性。职务说明书是工作描述体系的纲领性文件职务说明书是工作描述体系的纲领性文件流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级传记特点传记特点年龄 是否随着年龄增大，个人绩效不断降低？ 是否年龄越大，创新能力越低？ 年龄构成与流动率的关系？ 性别 男女的工作效率是否接近？ 哪些工作更适合男人或更适合女人？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 婚姻状况 家庭对工作选择的影响 家庭对工作效率的影响 家庭对收入要求的影响 任职时间 任职时间长短，工作效率是否不同？ 哪些工作更适合稳定 哪些工作或更适合变动？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？能力能力心理能力 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视觉 记忆力体质能力 力量因素 动态力量 躯干力量 静态力量 爆发力 灵活性因素 广度灵活性 动态灵活性 其他因素 身体协调性 平衡性 耐力人格：影响人格特征的三项因素人格：影响人格特征的三项因素遗传： 害羞 畏惧 不安 环境： 文化背景 早年生活条件 家庭与朋友的影响 工作压力 情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现 公共场合 教堂 办公室住宅 歌舞厅null完