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北京大学CEO总裁班内部教材《中层经理MBA教材》

北京大学CEO总裁班内部教材《中层经理MBA教材》

liulangs
2008-12-11 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《北京大学CEO总裁班内部教材《中层经理MBA教材》pdf》,可适用于战略管理领域

北大出版MBA实战教材北京大学CEO总裁班内部教材《倾力打造中层精英》中层是企业乃至所有组织里连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”本书紧紧围绕“最好”这两个字做文章重点解决中层管理者所面临的这种尴尬处境提出中层:应有的种精神境界:是“夹心饼”更是栋梁要忠还要能是领头羊更是指挥家。必备的大核心能力:有效与上级沟通、保证完成任务、做解决问题的高手、打造高绩效团队。永葆优秀的个超越之道:超越你的优秀、超越你的部门、超越你的位置。认证系列:高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、营销策划师等学习认证系列。颁发双证:通用高级经理资格证书+MBA高等教育研修结业证书(含年全套学籍档案)证书说明:证书全国通用、国际互认、电子注册是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限:个月(允许工作经验丰富学员提前毕业)收费标准:全部学费元学校网站:wwwmhjynet报名电话:-咨询邮箱:xchycom主办单位:中国经济管理大学承办单位:中国教育培训网美华管理人才学校职业经理MBA整套实战教程千本好书免费下载网址wwwmhjynet招生专业及其颁发证书认证项目颁发证书(颁发双证全国通用电子查询)收费标准职业经理MBA高等教育双证班、高级注册职业经理CEO资格证书、两年制MBA高等教育研修结业证书元人力资源总监MBA高等教育双证班、高级注册人力资源总监CHO资格证书、两年制MBA高等教育研修结业证书元市场总监MBA高等教育双证班、高级注册市场总监CMO资格证书、两年制MBA高等教育研修结业证书元营销经理MBA高等教育双证班、高级注册市场经理资格证书、两年制MBA高等教育研修结业证书元企业培训师MBA高等教育双证班、高级注册企业培训师TTT资格证书、两年制MBA高等教育研修结业证书元酒店经理MBA高等教育双证班、高级注册酒店经理资格证书、两年制MBA高等教育研修结业证书元财务总监MBA高等教育双证班、高级注册财务总监CFO资格证书、两年制MBA高等教育研修结业证书元品质经理MBA高等教育双证班、高级注册品质经理资格证书、两年制MBA高等教育研修结业证书元生产经理MBA高等教育双证班、高级注册生产经理资格证书、两年制MBA高等教育研修结业证书元营销策划师MBA高等教育双证班、高级注册营销策划师资格证书、两年制MBA高等教育研修结业证书元企业总经理MBA高等教育双证班、高级注册企业总经理资格证书、两年制MBA高等教育研修结业证书元学习期限:个月(学制年允许工作经验丰富的学员提前毕业)收费标准:全部学费仅元(含学习、认证、辅导、注册全部费用)函授学习为你节省了大量的宝贵的学习时间以及昂贵的MBA导师的面授费用是职业经理人首选的学习方式。证书说明:毕业颁发双证书与面授学员完全一致,证书没有函授字样,全国通用、证书电子注册查询随证书附带全套学员学籍档案和高等教育人才推荐函。教材说明:为学员同步配发的实战MBA书本教材、电子教程、香港国际MBA导师精彩授课语音视频教程大部分。教材都是完全实战版的经典教程(职业经理人九大必修版块、八大MBA经典教材)只要按教材认真学习完全可以帮您走出现有企业管理的困境实现管理知识突破性提升。学习辅导:实战专家、知名教授为每一位学员随时提供对顾问式邮件教学和答疑顾问式教学更会使你胸有成竹的走向成功职业经理人的工作岗位。证书样本(全国招生函授学习权威双证请速充电)(高级职业经理资格证书样本)(两年制研究生课程高等教育结业证书样本)主办单位中国经济管理大学是经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉及国际学位教育、高等函授教育等所颁发的各类证书国际通用。学院教学方式灵活多样注重人才的实际技能的培养向学员传授先进的管理思想和实际工作技能学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的原则不断的向社会提供优秀的管理人才。承办单位美华MBA教育中心是国内最早举办MBA实战教育的专业化办学单位之一。美华人侧重于把复杂的知识简单化深奥的理论通俗化迄今为止已为社会培养“能力型”管理人才近万余人并为多家企业提供了整合策划和企业内训。办学多年来美华人独特的教学方法先进的教学理念赢得了社会各界的高度赞誉和认可。【指导教师】实战派MBA导师徐传有教授等专家顾问全程教学辅导。【考试说明】.卷面考核:毕业试卷是一套完整的情景模拟试卷(与工作相关联的基础问卷).论文考核:毕业需要提交字的论文(学员不需要参加毕业论文答辩但论文中必修体现出点独特的企业管理心得).综合心理测评等问卷。【学费缴纳方式】方式一邮局邮寄邮寄地址:哈尔滨市道外区南马路号职工大学室邮政编码:方式二学校帐号学校帐号:开户银行:哈尔滨市商业银行职工支行企业户名:哈尔滨市道外区美华管理人才进修中心方式三交通银行(太平洋卡)户名:王海涛帐号:方式四邮政储蓄(邮政帐号)户名:王海涛帐号:方式五中国工商银行户名:王海涛帐号:可以选择任意一种方式缴纳学费建议使用第五种方式(中国工商银行比较方便快捷)收到学费的当天学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材和考试问卷。【报名须知】报名时请直接邮寄张寸免冠近照(要求蓝色背景)学员需提交身份证复印件一张报名地址:哈尔滨市道外区南马路号职工大学室美华教育□□邮政编码:□□咨询电话:-□□咨询教师:王海涛认证系列:高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、营销策划师等学习认证系列。颁发双证:通用高级经理资格证书+MBA高等教育研修结业证书(含年全套学籍档案)证书说明:证书全国通用、国际互认、电子注册是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限:个月(允许工作经验丰富学员提前毕业)收费标准:全部学费元学校网站:wwwmhjynet报名电话:-咨询邮箱:xchycom主办单位:中国经济管理大学承办单位:中国教育培训网美华管理人才学校是“夹心饼”更是栋梁中层管理者的发展靠什么?能力?才华?勤勉……诚然这些都与中层管理者的发展有着紧密的联系但却并不是根本因素。那么什么才是决定中层管理者发展的根本因素呢?《做最好的中层》第一部分有大境界才有大发展中层管理者的发展靠什么?能力?才华?勤勉……诚然这些都与中层管理者的发展有着紧密的联系但却并不是根本因素。那么什么才是决定中层管理者发展的根本因素呢?经过对世界一流管理者的分析、研究我们发现有很多高层都是从中层成长起来的。他们虽然性格、喜好、行事方法各有不同甚至风格迥异但有一点却是相同的:具有大境界!不久前各大媒体纷纷报道了一则惊人的消息:联想集团现任董事长杨元庆的年薪已经达到了两千多万港元!此时他不过才四十岁出头。杨元庆初入联想时只不过是一名普普通通的销售员。可是短短十几年他就成为联想集团的董事长。为什么杨元庆能够获得如此迅速的发展?有记者曾就这个问题向联想的前任董事长柳传志提问:“联想内部有许多中高层管理者他们的资历都比杨元庆深。为什么您决定提拔一位年纪轻轻的中层让他担任如此重要的职务呢?”对此柳传志的回答是:“我研究他已经很久了。之所以最终选择他当联想的接班人是因为他有着不同常人的大境界。”为什么柳传志会这样说?他所指的“大境界”又是什么?柳传志对杨元庆的深刻印象源于一个电话。一次柳传志给杨元庆打电话说要派他去夏威夷参加惠普公司的全球代理商大会。杨元庆却回答说:“最近销售上的事情特别多我实在忙不过来能不能换具体管业务的杨立斌去?”这一回答让柳传志大为感慨:“当时出国风非常盛行无论谁有了出国的机会都很高兴。杨元庆很早就想出国但是他却说让别人去而且口气特别自然漫不经心绝没有给我好像他有多高风格的感觉。”柳传志对杨元庆良好的印象就在这样一个普通的电话中产生了。杨元庆之所以后来有这么大的发展当然不只是这样一件事情。通过对杨元庆成长历程的分析我们得出了他与一般中层三点最大的不同:单位提前自我靠后面对出国的机会杨元庆没有考虑自己的利益而是首先想到眼下的工作不允许自己出国想都没想就让给了别人。这就是境界:将单位利益提前让自我利益退后。在任何一个领导者眼中这样的中层必是最值得委以重任的而杨元庆也因此成为柳传志眼中的最佳接班人选。创造第一条件第二杨元庆还有一个特点就是不管客观环境有多困难都不跟领导提条件而是自己想办法去创造条件。杨元庆曾被任命为计算机辅助设备部的经理负责代理销售另一个公司的仪器。别小看这个工作这在当时非常不好干。因为“分销”这个概念在当时刚刚进入中国绝大部分的商家根本不知道什么叫分销什么叫代理。对于别人来说这是个很难的工作客观环境没有成熟怎么开展工作?可是杨元庆并没有向领导抱怨、诉苦也没有要求更多的资金或人力支持。他带着屈指可数的几个人来到中关村十字路口朝着东南西北四个方向说声“一、二、三”然后分头奔向各自的目标。每看见一家卖电脑的商店杨元庆他们就赶紧进去递上联想的名片告诉人家自己手上的东西有多好并耐心地解释什么叫“代理”。就这样经过杨元庆和大家的努力当年这个部门的销售业绩就增加了一倍。两年后它的销售额从万元增加到了亿元。而杨元庆也因此被调到了更高的职位上负责更重要的工作。可以说杨元庆的成功和他遇事从不先讲条件有着很大的关系。挑重担而不谈任何条件遇事先找方法没有条件就自己创造条件无论如何也要把工作做好。这样的中层才是领导者眼中最值得信赖的栋梁之才。不是一劳永逸而是不断超越我们发现在很多中层管理者中都存在着这样一种现象:由于优秀被领导提拔到中层的位置上但是在此后的很长时间内都停滞不前没有发展。很多中层管理者都曾经或正在经历这样的发展瓶颈。为什么呢?原因就在于这些中层停留在自己过去的优秀中只图安逸没有超越。而杨元庆则恰恰相反他是一个自我超越能力非常强的人。杨元庆得到柳传志的提拔后成为联想新一代的领军人物。本来他以为有了领导的重视和支持就可以大展拳脚了。可万万没有想到他最先遭遇的不是成功而是一肚子的“夹心气”。当时的联想正处在转型时期。杨元庆提出的许多建议在一些元老们看来都是很不切实际的因此常常遭到别人的反对。杨元庆那时候很年轻脾气也很倔强凡是自己认为有道理的事情无论如何都不会让步所以经常和元老们发生争吵。渐渐地这些事就传到了柳传志的耳朵里。虽然柳传志非常器重这位自己一手提拔起来的中层可是对于杨元庆这种心高气傲、不服管的做法也感到不满。有一次杨元庆和自己的下属在会议室里开会。正在大家谈笑风生的时候会议室的门开了柳传志走了进来。他直接坐到了杨元庆的对面没有一句寒暄劈头盖脸地训斥了杨元庆一顿:“不要以为你得到的一切都是理所应当的你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲什么事都来找我柳传志讲公不公平……”杨元庆被当场一顿痛骂觉得既没面子又特别委屈。他刚想申辩但一句话没说完就忍不住当着众人的面失声痛哭起来。那一晚杨元庆彻夜未眠。他非常委屈自己一心一意为了公司不但那些元老们不理解他现在就连一手提拔自己的柳传志也骂他这种“夹心气”实在是太难受了。可当杨元庆的心情稍稍平复了一些时他开始反思究竟是不是自己做错了?经过了彻夜不眠的思考杨元庆终于想通了是自己的年轻气盛使工作方式太过激进是自己的傲气和刚硬使人际关系太过僵硬……而自己也因此成为两头受气的“夹心饼”。这一次教训不但让杨元庆彻底反省了自己的缺点更让他学会了如何做事如何沟通。若干年后当杨元庆成为联想的一把手再回忆起那一幕时他非常感激柳传志当年的一番苦心:“如果当初只有我那种年轻气盛的做法没有柳总的那种妥协联想可能就没有今天了。”勇于抛开以往的优秀勇于反省自己勇于改正缺点这就是杨元庆的境界。也正因为有了这样的境界他才能够吸收更多的东西不断提高自己的能力不断超越自己的昨天。很多中层管理者在最初的时候其实都是和杨元庆一样的。所不同的是大部分中层管理者却一劳永逸停留在了原地而杨元庆却不断超越自己踏上了一个又一个新的台阶。看过了对杨元庆的这三点分析或许你就不难明白为什么他能够取得如此大的发展。当我们回顾他的经历时不难发现:他曾经和你一样都是一个普通的员工他曾经和你一样都遇到过工作中的难题他曾经和你一样都受到过来自不同方面的“夹心气”……但他的现在又和你大不一样:他是联想集团年轻的掌舵人他是企业界的王牌之一他是拥有多万年薪的精英人物……是什么让他从与你相同变成与你大不相同?这其中的关键就在于“境界”!其实我们分析的以上三点只是杨元庆与众不同的几个方面。在他身上还有很多一流中层管理者必备的素养这将在此书的后面章节中逐一阐述。杨元庆的发展过程非常具有代表性给很多中层管理者都上了精彩的一课。他以实际行动告诉我们:中层管理者并非无法突破而打破这一瓶颈的最好方法就是境界!当我们拥有了一流境界时就会超越层层阻碍主动挑起大梁承担起压力和责任甚至是额外的压力和责任。这一切带给我们的是无限的发展机会。因此所有的中层管理者都应牢记:具有大境界才有大发展!要当好管理者先当好被管理者中层既是管理者同时也是被管理者中层不仅要带好自己的小团队同时还要融入整个组织的大团队。双重的角色决定了中层要想当好管理者首先必须当好被管理者。我在某香港文化传播集团做副总裁时认识了一位小伙子。当时他只是一名普普通通的服务生但几年后我再遇到他时他已经成为一家资产超过几百亿的某外国企业的CEO。当时他正好到国内投资使得我有机会进一步了解他。知道他的背景之后我大吃一惊。原来他竟然毕业于美国哈佛大学。“你有那么高的学历为什么当年还会选择去当服务生呢?”我好奇地问道。他微笑着回答说:“首先我不想省略走向成功的每一个步骤。尽管我可以选择一个很高的起点但从最基层开始做起可以让我熟悉每一个环节这对于我以后从事管理、做决策是很有用的。另外也是至关重要的一点只有学会当好一个被管理者才能当好一个管理者。”想当好管理者首先要当好被管理者这个理念来自有“商界西点军校”之称的哈佛商学院。西点军校以培训军官而举世闻名在那里每个学员首先要学会的是如何服从。学员上的第一堂课就是学会把自己的个性全部抹除:所有人的名字都统一换成编号头发剪成同一发型衣服全部换成校服。这样做的目的是让每个人都去掉自我更好地融入团队。其次每个人都必须学会承担责任和服从。不管上级问什么问题都只能从三个答案中选择:“是”、“不是”和“没有任何借口”。西点军校是培养军官的地方而一个好的军官必须从学会服从开始。因为军令如山服从命令是军人的天职。任何个人主义和英雄主义在战场上都可能导致一场灾难的发生。做中层管理者其实同样如此。如果每个人都只强调自己的个性各往各的方向走那么整个集体就是一盘散沙没有凝聚力与战斗力。即使是才能再高的管理者也要学会做团队里的一分子。团队的核心竞争力就是管理者融入团队之中去。不管是哪种类型的组织皆同此理。在微软公司曾发生过这样一件事情:微软公司的副总裁鲍伯辞掉了手下一位名叫艾立克的总经理。因为艾立克虽然才华过人但却桀骜不驯、傲慢专横。尽管鲍伯十分爱才希望艾立克留在公司但他不能容忍艾立克的这些毛病因为这些毛病会带坏自己辛辛苦苦打造出来的团队。当时很多技术专家都来为艾立克求情但是鲍伯很坚定地告诉他们:“艾立克聪明绝顶不假但是他的缺点同样严重我永远不会让他在我的部门做经理。”结果比尔•盖茨听说这件事后出于爱才之心主动要求将艾立克留下做自己的技术助理。这件事给一向傲慢自负的艾立克带来了极大的触动也让他开始意识到自己的缺点和不足。年后凭着自己的努力艾立克逐步晋升为微软公司的资深副总裁而且非常凑巧他成为鲍伯的上司。艾立克不是一个心胸狭窄的人他并没有对鲍伯怀恨在心反而非常感激他。因为正是鲍伯把他从恶习中唤醒让他有了今天的成就和地位。艾立克不仅没有报复鲍伯反而在管理方面虚心向鲍伯请教这时的艾立克已经懂得了怎样做一个好的管理者。同时鲍伯也表现得非常优秀。当艾立克成为他的上司后他并没有流露出任何不服气的想法而是非常积极地配合艾立克的工作两人相处得非常融洽一直为公司的发展而共同努力和前进。艾立克刚开始因为无法当好一个被管理者而降职后来却因为当好了一个被管理者而晋升。从他的一降一升中我们可以看出当好一个被管理者是多么重要。在艾立克身上我们可以看到很多中层管理者共同的影子:聪明、有能力、有业绩但同时也因此很自负、有个性、不甘心听从别人的指挥。对任何组织来说成员的能力和个性是不能完全画等号的个性更需要服务于整个组织。每一位中层管理者都身兼管理者和被管理者的双重角色如果连自己都要一味地强调个性不服从管理那么又如何让自己带领的团队齐心协力、听从指挥呢?不听从指挥的团队对任何企业和单位来说都是最糟糕的团队也毫无疑问是最没有发展前途的团队。很多中层管理者确实很有才华和能力但也很容易产生自傲的心理甚至有时候认为自己的想法比公司的决策还要高明因此难免对公司的策略有抵制的情绪。但这时你是否认真想过:在某一点上我的想法或许确实很高明但站在整体和全局的高度来看呢?所站的高度不同、所处的位置不同、看问题的角度不一样制定的决策也就完全不一样。而且企业或单位出台任何一项决策都首先希望得到中层管理者的助力而不是阻力否则中层管理者的作用体现在哪里呢?或许你会问难道作为一位中层管理者就必须完全抹杀自己的个性吗?当然不是在具体的实施中你可以有自己的想法及有个性的操作方式但是在组织的决策面前服从永远是第一位的。否则“黏合剂”很可能就会变成“离心力”。所谓“坚忍”就是为了坚持自己的追求而忍受一切难以忍受的东西。中国有个成语叫“忍辱负重”说的就是这个意思。在金庸的小说《倚天屠龙记》中武当派掌门人张三丰对此作出了妙解:“不忍辱焉能负重?”不忍受屈辱怎么能够担负重任呢?这句话对于所有中层管理者来说尤为重要。为什么这么说呢?由于处在特殊的位置很多时候中层管理者在工作中常常会受到来自各方的压力:上级的责难同事的误会甚至是下级的抵触和客户的责骂。这时候该怎么办?发脾气?抱怨?一走了之?当然不能。因为这样不但解决不了任何问题或许还会因一时的冲动让自己陷入被动的局面中。一流的中层管理者正是明白了这个道理在面对羞辱时他们往往会懂得忍耐。因为他们首先想到的不是自己的面子而是如何以此为契机让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃。日本著名的三井物产的总裁八寻俊邦就是一个懂得忍一时之辱最终成就了一番大业的典范。年由于在越南的业绩非常突出八寻俊邦被调回三井物产的总部并升任为神户分店的橡胶课课长。但在他任课长期间由于橡胶行情大幅下滑加上他的应变措施出台太慢给公司造成了重大的损失八寻俊邦因此被降为一般职员。其实业绩下滑在很大程度上是外在客观原因造成的而将错误完全归咎于八寻俊邦的头上未免有失偏颇何况他还是有功之臣但公司还是毫不留情地将他降了职。可能很多中层管理者遭遇这样的情况时会感到莫大的耻辱甚至对企业失去信心因此一走了之另谋高就。但对八寻俊邦来说受到这样的处罚虽然让他感到既难过又羞辱对他打击也非常大但他还是选择了忍耐。他从哪里跌倒就要从哪里爬起来。他真的做到了。八寻俊邦告诉自己:以前的光荣都已成为过去重要的是今后再遇上问题时要懂得如何处理、应变。他在内心不断地鼓励自己:“绝不气馁。”他很快调整了自己的心态重新带着巨大的热情投入到工作中去。一年后八寻俊邦被分配到石油制品部门他感到展现自己才华的时机到了于是开始大展拳脚。很快他升任为三井物产化学品部门的部长。最终他成为三井物产的总裁。从八寻俊邦的经历中我们明白了这样一个道理:忍辱并不代表无能今天的忍辱是为了明天能够更好地负重。但现在很多中层管理者都不明白这个道理。经过总结我们认为在中层管理者中有以下三种人:第一种一点不能“忍”一碰就有“气”谁也说不得谁也惹不得。显然这是最差劲的中层。第二种遇到指责认真思考有则改之无则加勉。即使是别人犯了的错自己也要承担的责任。也许你会说这种中层管理者就是最好的了。但我们并不这样认为。第三种主动“找气”受。也许你会奇怪为什么要主动“找气”受呢?当你处于中层的位置时相对基层员工来说就是处在高位上。此时员工出于对你的敬畏你听到的指责声会大大减少同时也减少了你倾听问题的机会很容易飘飘然而不自知。而一流的中层管理者会放下自己的架子主动深入基层既能看到组织中存在的问题也能看到自己身上存在的问题。因此第三种中层才是一流的中层!年吴官正担任武汉市市长的时候他听到有人反映说:“武汉市有些旅社、码头的服务人员的服务态度太差了!”他想让下属去调查看看实际情况如何可转念一想觉得不如亲自去实地考察一下。于是在一天凌晨吴官正单身一人来到了武汉港的一个码头。他看到一位旅客匆匆走来准备坐船就跟了上去。他听见那位旅客很有礼貌地问服务员:“这是去上海的船吗?”站在那儿的几名服务员没有一个人回答旅客的问题。吴官正忙上前给这位旅客“帮腔”:“这是不是号轮?”“不是!莫讲些鬼话!”一名服务员不耐烦地开口了说话生硬至极。“咦同志怎么这种态度?”吴官正又问。“态度?你想扯皮吗?走开些!”“我不想扯皮想看看……”“看看?省委书记来看都不怕莫说你。记住我是×××号!”这位服务员拍起胸来。挨了一顿骂的吴官正暗下决心:武汉市窗口行业的服务质量非抓不可。吴官正随后在市政府机关请来省、市新闻单位的几名记者征询他们对服务工作的意见。他向记者感叹道:“我活了四十多岁第一次挨这样的骂不好受可武汉市的老百姓和来武汉的客人挨了多少这样的骂哟!一些车站、码头、商店、旅社服务态度差服务水平低让群众‘拿钱买气受’我感到很难过我这个当市长的该检讨!”在这之后吴官正下令狠抓武汉的服务质量取得了非常明显的效果而且还发生了一件很有意思的事情:几年以后吴官正无意中翻看《市场指南报》。在报纸上他看到了一篇报道讲一位服务员的先进事迹。这位服务员正是当年吴官正遇到的那位态度非常恶劣的服务员。吴官正看后不禁感慨万千他没想到自己的一次主动“找气”受不仅改变了武汉市服务业的面貌还改变了一位员工的工作态度。为此他特意向报社的总编辑写了一封信赞扬这位服务员几年来“以自己的优质服务树文明新风”的精神。挨骂受辱是每个人都极力避免的但为了了解实情找出工作中存在的问题吴官正却主动“找气”受这正是一位一流中层管理者的所为。我们再从另一个角度看上面故事中提到的那位“改邪归正”的服务员不正是因为接受了别人的批评正视了自己的缺点积极改正才获得事业上的成功的吗?因此我们更应该明白忍辱才能负重的道理。当面对“辱”时一流的中层管理者都应该明确以下三点:小不忍则乱大谋当你的决策和工作能力受到怀疑与不理解时如果激烈争辩甚至愤然离去都可能会导致你的理想、价值无法实现。若能忍得一时之气将眼光放长远日后必将成就大事。“辱”是你成长中最好的老师“辱”的另一层含义是我们本身有没做到位的地方。当受到批评甚至辱骂时一流中层管理者会立即自我反省是否因为自己的能力不够或做事方式不妥。有时我们很难看清自己而旁观者的眼睛总是能看到我们的不足。不妨将此当作我们成长的契机放下架子让“辱”引导我们改正缺点完善自己迅速成长。生气不如争气也许我们所受的“辱”是不白之冤但与其生气不如争气。当遭受误解时不妨用行动和事实来改变现状。当我们做出成绩时不仅能让领导看到我们的能力更能看到我们的胸襟与气度。为解决问题去主动找“辱”是对事业负责的最高体现。作为中层管理者的我们若能做到以上三点则必会成为领导和下属眼中最值得信任的管理者也必将成为眼光长远、心怀远大抱负的栋梁之才!承担是发展的加速器中层管理者如何才能更快地发展?要想有大发展必须要敢于承担因为承担是发展的加速器!在领导者眼中中层管理者的承担力尤为重要它代表了一位中层管理者的能力水平也显示了自身的潜力。而我们认为承担包含着三方面的内容:毛遂自荐这是最常见的一种承担方式。在组织需要的时候主动请缨不仅为组织贡献了力量更在上级心目中留下深刻的印象。现任微软公司亚洲研究院高校合作部总监的宋罗兰最初只是微软技术中心的一个经理。她之所以迅速成为微软的高层就源于她毛遂自荐能够主动承担。微软总部曾启动了一个项目外包给中国的合作伙伴这个项目非常重要但同时也很棘手因为时间紧急而且资源不足。到底该由谁来负责这个项目呢?公司领导左思右想仍没有找到合适的人选。就在这时公司意外地收到了一封毛遂自荐的信。写信的就是宋罗兰当时她还在微软做部门经理。她在信中写道:“虽然我没有这方面的经验但是我曾在公司多个部门工作而且学习很快。我愿意用我自己的时间帮公司把这件事情做好。我不需要酬劳我也不是申请工作我只是希望为中国做点事情。公司选择我没有风险因为我至少可以把每个细节都想清楚这样可以节约公司的时间。”就这样这项重要的工作就落到这位“业余人士”的手上。尽管难度很大但宋罗兰还是凭着自己的努力将这块硬骨头给啃了下来。几个月后当公司成立了一个部门专门来负责这个项目时宋罗兰又毫无怨言地把所有的工作交给了新部门。正因为她创造了一个良好的开局所以微软在后来的三年中提供给中国的外包业务量比原来增加了三倍。后来微软亚洲研究院有一个很好的工作机会考虑到上次宋罗兰在毛遂自荐中表现出来的工作能力和敢于挑大梁的精神公司毫不犹豫地将这个难得的机会交给了这位勇敢的“志愿者”。毫不夸张地说宋罗兰在几年之内就能够有如此大的发展完全得益于她主动承担工作甚至承担本来不属于她的工作。不少中层管理者都有这样一种错误的观念:只要管好自己的部门就行至于其他部门和全局的发展、决策等都不是自己该操心的事。就算有了难题和问题自有高层去处理藏拙守本才是最重要的。但任何一个组织的领导不仅期望中层管理者做好自己分内的事还希望他能够在关键时刻从大局着眼主动挑起大梁。这样的中层管理者在领导眼中无疑是最有分量的。敢做别人不愿做的事情敢做别人不愿做的事有几点好处:一是提升自己的能力二是为组织探索新的发展方向三是让领导看到你的潜力及魄力。青岛海尔空调电子有限公司的总经理杜光林就曾经是一名这样的中层。在成为总经理之前杜光林一直在从事研发工作。直到年他将目光盯向了海梅事业部。当时海梅事业部的发展正处于低谷大家都唯恐避之不及谁也不愿意到这个部门来工作杜光林却主动要求去海梅事业部工作。大家知道后都特别不理解这样一个谁也不愿意接手的烂摊子他去做什么呢?有些人甚至还开玩笑说:“杜光林你可不要站着进去躺着出来!”但是杜光林却有自己的主意:只要用心做就没有克服不了的困难!得到领导的批准后杜光林满怀豪情地到海梅事业部走马上任了。成为事业部部长后杜光林立即进行大刀阔斧的改革坚决淘汰不合格者。很快部门的士气开始高涨。有效的内部管理很好地配合了外部市场的开发。而且杜光林在选择产品的时候每次都要下很大的工夫琢磨:有差异的产品才有市场所以绝不能跟风模仿而是要有自己的特点。在这样的思想指导下事业部研制生产出了“高速甩干一晾可穿”的滚筒洗衣机为提高海尔洗衣机的市场占有率立下了奇功。在杜光林的努力下海梅事业部从一个问题部门成为海尔数一数二的优秀部门。杜光林也因此受到领导重视被任命为青岛海尔空调电子有限公司的总经理。别人不愿意做的事情在领导者心中也是一个难题。此时你若能承担无疑帮助上级医好了一块心病。别人最不愿做的事你愿意做才能体现你的境界别人最不敢做的事你敢做才能显示你的才能和魄力。承担得越多获得的信任越大一流的中层管理者必然最有承担力。如果我们承担得越多领导对我们的信任也就越大。在这一点上著名的巴顿将军就给所有的中层管理者起到了表率作用。在诺曼底战役的时候盟军总司令艾森豪威尔任命了一个军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后立即表示反对。巴顿认为这个人很无能不愿意让他在自己手下工作但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久巴顿最担忧的事发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟打了败仗。这时艾森豪威尔意识到问题的严重性就命令那个军官辞职。巴顿却表示“绝不让他辞职”这大大出乎所有人的意料。在一开始最先提出不让这位军官任职的就是巴顿而此时他又不愿意辞退这位无能的将军了。面对艾森豪威尔的质疑巴顿斩钉截铁地给出了这样的回答:“虽然他表现不佳但那时他是你们多余的军官之一而现在他是我的部下我就要承担他的一切无论好坏。我会尽全力使他成为合格的将军!”此话一出所有人都为之动容而那位军官更是对巴顿非常感激从此奋发努力真的成为一名合格的将军。巴顿将军的这个做法产生了三大效用:其一使那位军官对他心存感激奋发向上成为真正的可用之才其二让其他人愿意围在他身边死心塌地地听从号令其三让上级对他刮目相看认为他是一个不会推卸责任、勇于担当的好中层。在巴顿将军身上有一个鲜明的特点:非常善于将一群乌合之众打造成一支所向披靡的铁军。看了上面那个故事你就不难明白为什么巴顿将军能够做到这一点了。对上级巴顿无限忠诚而对下级又非常有承担力。这样的中层上级信任下级拥护理所当然地拥有最广阔的发展前景。综上所述一流的中层必是最有承担力的中层。他们不但对自己工作范畴之内的事情尽职尽责更会主动承担额外的工作。正是这样的承担力让他们获得了快速发展的机会。其实中层管理者的承担力也是我们第一节所说的境界的体现。它能够加速我们的发展使我们迅速脱颖而出成为组织的栋梁之才!在大多数人的印象中领导者最欣赏的是“忠臣”式的中层。但实际上仅有“忠”已经不能适应时代的发展。最好的中层不仅是忠臣更要是能臣!“忠诚”固然重要但如果少了“能力”就永远停留在一个层面上既不能推动组织的发展也无法让自己再上一个台阶。因此作为一流的中层管理者必须具备“忠能”的双重素质。要忠还要能“忠”无疑是一流的品格但一定要记住:要忠但不要愚忠!任何一个高明的领导都不希望自己的中层是一个只会顺从、不会独立思考的人。一流=忠诚能力“什么是最好的中层?”“怎样才能做一个最好的中层?”大部分中层管理者心中都有此类疑问。我们认为中层有如下几种:一流中层有忠有能二流中层有忠无能三流中层无忠有能末流中层无忠无能。换言之有忠有能的中层才是领导者眼中最好的中层。对于一个领导来说忠诚是对下属的基本要求也是下属是否值得培养的标准之一。案列克里丹•斯特是美国一家电子公司非常出名的工程师。这家电子公司规模不大在日益激烈的市场竞争中时刻面临着来自规模较大的比利孚电子公司的压力处境很艰难。有一天比利孚电子公司的技术部经理邀斯特共进晚餐。在饭桌上这位部门经理对斯特说:“只要你把你们公司最新产品的数据资料给我我就给你很好的回报怎么样?”一向温和的斯特一下子就愤怒了:“不要再说了!虽然我的公司效益不好处境艰难但我绝不会出卖我的良心做这种见不得人的事。我不会答应你的任何要求。”“好好好。”这位经理不但没有生气反而颇为欣赏地拍拍斯特的肩膀“这事儿当我没说过。来干杯!”不久斯特所在的公司因经营不善破产了。斯特失业了一时又很难找到工作只好在家里等待机会。没过几天他突然接到比利孚电子公司总裁的电话说想见他一面。斯特百思不得其解不知“老对手”找他有什么事。他带着疑惑来到比利孚公司出乎意料的是比利孚公司总裁热情地接待了他并且拿出一张非常正规的大红聘书请斯特做技术部经理。斯特惊呆了喃喃地问:“你为什么这样相信我?”总裁哈哈一笑说:“原来的部门经理退休了他向我说起了那件事并特别推荐你。小伙子你的技术水平是出了名的你的正直更让我佩服你是值得我信任的人!”斯特这才明白过来。后来他凭着自己的技术、管理水平和良好的诚信成为比利孚公司最好的职业经理人。也许像斯特这样有技术的人很多但像斯特这样既有优良技术又忠诚守密却并非人人都能做得到。也正因为这样斯特才能在职业陷入困境时迎来难得的机遇并凭借着优良的技术和诚信登上了最好职业经理人的宝座。任何一位中层管理者都应该明白自己和组织是唇齿相依的关系。如果对组织做出不忠诚或有损组织利益的事情相当于往自己喝水的井里吐痰结果损失最大的只能是自己。当然只有忠诚只会让你成为一位普通的中层管理者很难有更大的发展。因为在任何一个领导人的心中忠诚和能力都是并驾齐驱的一样都不能少。让我们来看一下领导眼中最好的中层是什么样的:“有德有才提拔重用有德无才培养使用有才无德限制使用无才无德坚决不用。”这其实就是奥康集团的选才标准。“德”包含的内容有很多其中非常重要的一点就是忠诚。只有忠诚没有能力往往会陷入有心无力的境地仅有能力没有忠诚即使是才高八斗也难以受到重用。对于一位一流的中层管理者来说忠和能两者缺一不可。奥康集团能够从只有万元、个工人起家发展到现在拥有万名员工,成为中国最大的民营制鞋企业和它一直奉行的上述选才标准是分不开的。在这样的选才标准下奥康集团培养了一批既忠诚又有能力的中层干部。举例来说有一次奥康接了一批订单鞋子做好后准备发往意大利。但在最后检查的时候负责这批货的外贸业务助理小张发现其中有十多双存在一些小问题。当时集装箱已经在码头等着了时间非常紧如果再重新做就无法及时出货也就导致这批货不能在规定的时间内运到那么公司的损失将会很大如果出货又是一批有瑕疵、不完整的货那么给公司带来的不仅仅是金钱上的损失更是信誉上的损失。该怎么办呢?面对这样的两难问题小张急得像热锅上的蚂蚁。其实在很多公司如果出现这样的问题大都会由经理来解决。可是在奥康却不一样奥康的领导会很“大方”地将权力下放给下属很多事情都会让下属自己想办法解决领导只要拥有知情权就行了。而且当时奥康的中高层管理者全都在外地参加公司一年一度的“思考周”活动即使是想找领导也找不到。她给自己的上司发了一条短信对情况进行了简单的说明。领导很快给她回了话:我知道了问题该怎么解决你自己定。这么一来小张反而冷静下来了。她突然灵机一动想到仓库里还有一批一模一样的鞋那批货是准备发往香港的。毕竟距离香港近而去意大利却有四十多天的路程。既然现在最着急的是发往意大利的货最好的办法只能是从发往香港的那批货中先拿出十几双放到发往意大利的那批货中然后再加班加点补做香港的那批货。尽管这存在一定的风险但在那种情况下已经容不得过多考虑了于是小张说做就做。就这样一个棘手的问题被解决了一个能解决问题的中层管理者也被培养出来了。奥康领导之所以会对下属说“问题该怎么解决你自己定”并不是他自己没有主意也不是他对这件事不在乎而是领导希望中层员工能够有办事能力和承担能力而不是一味地听从命令服从指挥。忠诚固然重要可以使公司安定、平稳但能力更加可贵因为可以为组织挑起千斤重担。格力集团总经理董明珠在做中层管理者时就最好地体现了“忠能”的品质。董明珠在做销售的时候由于能力突出被另一家竞争对手看上要出百万年薪把她挖走。在巨大的诱惑和对公司的忠诚两者之间董明珠选择了后者。然而在她身上所体现出来的不仅仅是忠诚还有能力。在董明珠刚刚负责销售的时候就碰到了一个难题:前任销售人员遗留下了一笔数目不小的欠款未追回。怎么办呢?这件事本来与她无关。或许一些人遇到这样的事会置之不理毕竟这不是自己造成的而且最后损失的也不是自己。但董明珠首先想到的却是公司的利益她果断地揽下了这个艰巨的任务。经过四十多天的奔波她终于追回了欠款使公司免受了一场损失。而且经过这次艰难的讨债经历她也开始思考:怎样才能避免类似的事情再次发生?于是董明珠想到了采用现金交易的方法这样一来就可以避免拖欠了。办法虽然简单可是真正实行起来却不那么容易因为按照当时的行规经销商都是先销售然后再付款。对于董明珠这种做法很多人认为不可能甚至觉得她是在自断后路。但董明珠并没有退缩她开始进行大刀阔斧的改革转变营销思路积极拜访经销商。为了推行自己的新政策她多次到经销商的店里和自己的下属一起帮助经销商进行销售直到将她的第一张订单卖掉让经销商感受到她满腔的诚意、热忱的服务和踏实的做法。终于她赢得了越来越多经销商的信赖不仅给公司带来了非常好的销售业绩也使她在经销商圈子里获得了非常好的口碑。通过许多类似的事情她的忠诚和能力都被领导看在眼里。这样的人才有什么理由不提拔呢?就这样她最终成为格力集团的总经理。显而易见董明珠的成就不仅源于她的忠诚更源于她的能力。有的中层管理者对企业和单位很忠诚绝无二心但工作能力却一般这样的中层会获得信任甚至能获得比较高的职位但却始终难以被委以重任。有的中层管理者能力很强但却常怀二心这样的中层更加糟糕。单位只会为你的使用价值买单哪怕你的能力再强但如果不能为企业或单位所用又有什么意义呢?更何谈获得信任得到进一步的提升呢?不论是奥康的张小姐还是格力的董明珠都可称得上是一流的中层管理者。因为她们不但对公司忠诚而且更有能力。这样的中层不仅对组织来说是一笔宝贵的财富而且更为他们自己的发展铺开了辉煌的道路。要想成为值得领导信赖的中层管理者就必须牢记:一流=忠诚能力一流=忠诚能力“什么是最好的中层?”“怎样才能做一个最好的中层?”大部分中层管理者心中都有此类疑问。我们认为中层有如下几种:一流中层有忠有能二流中层有忠无能三流中层无忠有能末流中层无忠无能。换言之有忠有能的中层才是领导者眼中最好的中层。对于一个领导来说忠诚是对下属的基本要求也是下属是否值得培养的标准之一。案列克里丹•斯特是美国一家电子公司非常出名的工程师。这家电子公司规模不大在日益激烈的市场竞争中时刻面临着来自规模较大的比利孚电子公司的压力处境很艰难。有一天比利孚电子公司的技术部经理邀斯特共进晚餐。在饭桌上这位部门经理对斯特说:“只要你把你们公司最新产品的数据资料给我我就给你很好的回报怎么样?”一向温和的斯特一下子就愤怒了:“不要再说了!虽然我的公司效益不好处境艰难但我绝不会出卖我的良心做这种见不得人的事。我不会答应你的任何要求。”“好好好。”这位经理不但没有生气反而颇为欣赏地拍拍斯特的肩膀“这事儿当我没说过。来干杯!”不久斯特所在的公司因经营不善破产了。斯特失业了一时又很难找到工作只好在家里等待机会。没过几天他突然接到比利孚电子公司总裁的电话说想见他一面。斯特百思不得其解不知“老对手”找他有什么事。他带着疑惑来到比利孚公司出乎意料的是比利孚公司总裁热情地接待了他并且拿出一张非常正规的大红聘书请斯特做技术部经理。斯特惊呆了喃喃地问:“你为什么这样相信我?”总裁哈哈一笑说:“原来的部门经理退休了他向我说起了那件事并特别推荐你。小伙子你的技术水平是出了名的你的正直更让我佩服你是值得我信任的人!”斯特这才明白过来。后来他凭着自己的技术、管理水平和良好的诚信成为比利孚公司最好的职业经理人。也许像斯特这样有技术的人很多但像斯特这样既有优良技术又忠诚守密却并非人人都能做得到。也正因为这样斯特才能在职业陷入困境时迎来难得的机遇并凭借着优良的技术和诚信登上了最好职业经理人的宝座。任何一位中层管理者都应该明白自己和组织是唇齿相依的关系。如果对组织做出不忠诚或有损组织利益的事情相当于往自己喝水的井里吐痰结果损失最大的只能是自己。当然只有忠诚只会让你成为一位普通的中层管理者很难有更大的发展。因为在任何一个领导人的心中忠诚和能力都是并驾齐驱的一样都不能少。让我们来看一下领导眼中最好的中层是什么样的:“有德有才提拔重用有德无才培养使用有才无德限制使用无才无德坚决不用。”这其实就是奥康集团的选才标准。“德”包含的内容有很多其中非常重要的一点就是忠诚。只有忠诚没有能力往往会陷入有心无力的境地仅有能力没有忠诚即使是才高八斗也难以受到重用。对于一位一流的中层管理者来说忠和能两者缺一不可。奥康集团能够从只有万元、个工人起家发展到现在拥有万名员工,成为中国最大的民营制鞋企业和它一直奉行的上述选才标准是分不开的。在这样的选才标准下奥康集团培养了一批既忠诚又有能力的中层干部。举例来说有一次奥康接了一批订单鞋子做好后准备发往意大利。但在最后检查的时候负责这批货的外贸业务助理小张发现其中有十多双存在一些小问题。当时集装箱已经在码头等着了时间非常紧如果再重新做就无法及时出货也就导致这批货不能在规定的时间内运到那么公司的损失将会很大如果出货又是一批有瑕疵、不完整的货那么给公司带来的不仅仅是金钱上的损失更是信誉上的损失。该怎么办呢?面对这样的两难问题小张急得像热锅上的蚂蚁。其实在很多公司如果出现这样的问题大都会由经理来解决。可是在奥康却不一样奥康的领导会很“大方”地将权力下放给下属很多事情都会让下属自己想办法解决领导只要拥有知情权就行了。而且当时奥康的中高层管理者全都在外地参加公司一年一度的“思考周”活动即使是想找领导也找不到。她给自己的上司发了一条短信对情况进行了简单的说明。领导很快给她回了话:我知道了问题该怎么解决你自己定。这么一来小张反而冷静下来了。她突然灵机一动想到仓库里还有一批一模一样的鞋那批货是准备发往香港的。毕竟距离香港近而去意大利却有四十多天的路程。既然现在最着急的是发往意大利的货最好的办法只能是从发往香港的那批货中先拿出十几双放到发往意大利的那批货中然后再加班加点补做香港的那批货。尽管这存在一定的风险但在那种情况下已经容不得过多考虑了于是小张说做就做。就这样一个棘手的问题被解决了一个能解决问题的中层管理者也被培养出来了。奥康领导之所以会对下属说“问题该怎么解决你自己定”并不是他自己没有主意也不是他对这件事不在乎而是领导希望中层员工能够有办事能力和承担能力而不是一味地听从命令服从指挥。忠诚固然重要可以使公司安定、平稳但能力更加可贵因为可以为组织挑起千斤重担。格力集团总经理董明珠在做中层管理者时就最好地体现了“忠能”的品质。董明珠在做销售的时候由于能力突出被另一家竞争对手看上要出百万年薪把她挖走。在巨大的诱惑和对公司的忠诚两者之间董明珠选择了后者。然而在她身上所体现出来的不仅仅是忠诚还有能力。在董明珠刚刚负责销售的时候就碰到了一个难题:前任销售人员遗留下了一笔数目不小的欠款未追回。怎么办呢?这件事本来与她无关。或许一些人遇到这样的事会置之不理毕竟这不是自己造成的而且最后损失的也不是自己。但董明珠首先想到的却是公司的利益她果断地揽下了这个艰巨的任务。经过四十多天的奔波她终于追回了欠款使公司免受了一场损失。而且经过这次艰难的讨债经历她也开始思考:怎样才能避免类似的事情再次发生?于是董明珠想到了采用现金交易的方法这样一来就可以避免拖欠了。办法虽然简单可是真正实行起来却不那么容易因为按照当时的行规经销商都是先销售然后再付款。对于董明珠这种做法很多人认为不可能甚至觉得她是在自断后路。但董明珠并没有退缩她开始进行大刀阔斧的改革转变营销思路积极拜访经销商。为了推行自己的新政策她多次到经销商的店里和自己的下属一起帮助经销商进行销售直到将她的第一张订单卖掉让经销商感受到她满腔的诚意、热忱的服务和踏实的做法。终于她赢得了越来越多经销商的信赖不仅给公

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  • 花开花落 前面是广告,后面有内容,请仔细看好,我不想发广告,是书里自带的

    2012-06-26 08:41:33

  • 花开花落 前面是广告,后面有内容,请仔细看好

    2012-06-26 08:40:55

  • iamaquark 感谢直言相劝的朋友

    2011-08-04 23:17:03

  • VIP会员 看看试试

    2011-03-01 05:39:07

  • topk 谢谢

    2010-11-18 06:24:50

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新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

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