下载

5下载券

加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 员工评价体系建立

员工评价体系建立

员工评价体系建立

大侠萧
2008-10-21 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《员工评价体系建立ppt》,可适用于人力资源领域

致力于业绩的持续改进INCRESINGPRODUCTIVITYTHROUGHPERFORMANCEAPPRAISAL员工评价制度PERSONALPERFOMANCEAPPRAISAL目录INDEX■员工评价制度图示………………………………………………………………■员工绩效评价制度…………………………………………………………………■公司职级体系…………………………………………………………………………■事务职评价细则……………………………………………………………………Ⅰ评价程序概要………………………………………………………………………评价目标设定方法…………………………………………………………………执行目标中间检查………………………………………………………………年末评价…………………………………………………………………………Ⅱ详细评价方法…………………………………………………………………………评价对象及要素……………………………………………………………………评价者………………………………………………………………………………评价尺度……………………………………………………………………………评价方法……………………………………………………………………………Ⅲ评价要素别详细评价基准…………………………………………………………业绩评价……………………………………………………………………………能力评价……………………………………………………………………………态度评价……………………………………………………………………………下属培育度评价……………………………………………………………………详细评价程序………………………………………………………………………Ⅳ评价实施基准…………………………………………………………………………评价实施程序………………………………………………………………………评价等级别相对化构成比……………………………………………………………评价异议申请及调整程序……………………………………………………………评价活用………………………………………………………………………………■个人评价表(科长及以上)………………………………………………………■个人评价表(副科长及以下)……………………………………………………■技能职评价细则……………………………………………………………………Ⅰ评价对象及要素………………………………………………………………………Ⅱ评价项目………………………………………………………………………………■个人评价表(技能职)……………………………………………………………■特殊职评价细则……………………………………………………………………Ⅰ评价对象及要素………………………………………………………………………Ⅱ评价细则………………………………………………………………………………■个人评价表(特殊职)……………………………………………………………员工评价制度事务职评价细则技能职评价细则特殊职评价细则绩效评价的基准绩效评价的实施绩效评价的分类绩效评价结果的应用评价者训练评价结果的存档和查阅附则总则评价表科长及以上评价表副科长及以下SAN科技能职评价表特殊职评价表ABS科技能职评价表支援部及其他技能职评价表Page员工评价制度图示员工绩效评价制度PagePagePage Page 5公司职级体系职级定义:事务职●本科以上学历员工●本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员技能职●生产部、支援部(包括安全、环保、消防)现场员工●管理部、销售部非办公室人员(如物流发货人员等)特殊职●司机、门卫、厨师职级体系Page 6◆以MBO(目标管理)为中心事务职评价细则评价目标设定方法目标树立及合议评价及反馈中间检查)目标设定及合议程序整体评价程序目标树立及合议程序(年初)(季度别)(年末)◇目标树立原则:通过公司目标部门目标–科室目标个人目标的连接树立及合议有连贯性的目标。公司目标科室目标个人别目标◇科室别目标及评价尺度树立、合议(部长⇔科长)◇个人别目标树立及合议(科长⇔副科长、社员)◇业绩CM树立(事业计划)及确定部门目标◇部门别目标及评价项目、项目别评价尺度树立及合议(总经理⇔厂长、部门长⇔部长)  ※目标设定项基本原则(SMART原则)   ※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标使目标与战略相连通过<公司VISION–战略课题–目标设定达成成果及培养计划>等全盘计划树立活动进行设定。 Specific具体 Measurable可测定AttainableActionOriented可实现RealisticResultOriented具有现实性Timebounded期限明了Ⅰ评价程序概要Page 8)目标设定详细方法及事例部门目标合议目标合议:分解组织目标形成下级目标及达成方案。①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限针对个人要达成的成果设定评价项目。虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。评价项目一般不宜超过项。②详细管理目标:把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分设定为详细管理目标。  把日常性业务设定为评价目标时其详细管理目标应该是业务改善事项。③权重:对于设定的详细管理目标根据业务性质赋予适当的「权重」,使权重之合为。④达成目标水准:尽可能量化,定性表述时尽可能明确地定义。设定个人目标水准时要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量通过与直属上级讨论使目标水准具有挑战性和合理性。⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价将其设定在评价尺度栏内。  完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为()  超额完成达成目标水准栏内所有目标设定为()超额完成达成目标水准栏内所有目标(效果不太明显)设定为()没有完成达成目标水准栏内所有目标(差一点)设定为()没有完成达成目标水准栏内所有目标设定为()树立目标(个人别)目标合议(个人↔直接上级)通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改目标及实施合议。※目标设立后的检查要点!    对比SMART原则时目标项目是否适当    组织目标与个人目标的连贯性如何    目标项目的个数是否适当    目标是Stretchgoal吗    评价项目别评价尺度是否具有客观性    评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当Page 9※制作目标设定事例(销售部门)(管理部门)Page 10整体评价程序中间检查要领◇被评价者:自我检查年初树立的业务目标进展情况再次考虑事业环境的变化和业务目标赋予的适当性等通过跟上司合议进行业绩回顾及讨论以后促进计划使业务计划在当初计划的日程里达成。◇评价者:因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化或者需要调整目标水准等时,直接上级考虑整体业务进度情况通过跟评价者讨论适当追加业务及调整个人别目标等集中力量达成目标。☞业绩回顾不只是在规定的时间里进行而是根据部门的实际情况不定期进行。目标树立及合议评价及反馈中间检查(年初)(年末)(季度别)执行目标中间检查◆中间检查事项)目标检查及调整)指导及反馈)以后促进计划)支援及激励中间检查是被评价者和评价者之间根据年初设定的目标对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。Page 11制作中间检查事例年末评价对年初树立的业务目标达成与否即业绩、能力、态度等进行评价。评价时重要的是要遵守已定规则进行评价而且通过评价体现出来的个人别业绩、能力、态度等之优缺点必须进行反馈为更好地发展赋予动力。☞必须熟知详细的评价方法认真执行评价(后续)年末评价整体评价程序目标树立及合议中间检查(年初)(年末)(季度别)评价及反馈Page 12)评价对象:事务职※评价对象除外基准新入社员试用期未满者)评价期限:月日~月日)评价要素及比重综合评价评价要素科长及以上副科长及以下业绩评价业务目标达成度(包括追加成果)难易度贡献度(Impact)能力评价态度评价下属培育度评价(计)评价对象及要素Ⅱ详细评价方法Page 13※评价特殊事项当年休假个月以上者最高评价不能超过B海外出差或培训年以上(含年)者评价按前两年的平均评价分数最高不超过B当年受到降职以上处分者评价最高不能超过B业绩加减分(环境的变化)加减分≤加减分≤)评价期间调动时的评价者评价者调动时以现在职评价者评价为原则。评价者备注①被评价者调动时被评价者调动的评价处理调动前评价者+调动后评价者(按期限分配比例)◇业绩评价①调动前目标达成度:调动前评价者的中间评价结果②调动后目标再设定☞综合①和②的评价结果时,比重以评价期间调动前后工作期限为基准。☞在组织改编等情况下也适用上述基准。②评价者调动时)评价要素别评价者及评价调整评价要素个人别绝对评价评价调整审议确定本人直属上级次上级能力态度部下育成度评价业绩评价业务目标达成度评价()难易度贡献度评价()◆科长及以上:人才开发委员会(总经理副总,部门长,部长)◆副科长及以下:部门别人才开发小委员会(部长科长)评价者Page 14直属上级次上级直属上级次上级业绩加减分(≤)直属上级次上级个人评价划分为S、A、B、C、D个等级评价等级别详细评价基准以『评价尺度标准』为基础根据组织别(部门科室)评价者和被评价者的合议情况,具体设定并实施各评价等级别目标水准为原则。业绩评价能力评价态度评价SABCD)评价尺度基准)评价级别评分基准☞评价等级别评分☞最终评价等级☞最终评价得分评价尺度Page 15下属培育度根据各部门别的年度评价等级确定部门内个人别的最终评价等级(S、A、B、C、D)分配比例。由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况评价出个人的最终得分确定排名序列然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。(副科长及以下人员在部门内进行排序科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。)相对评价程序◇评价者对被评价者个人别根据目标达成度实施绝对评价得出最终的评价得分和排名序列。⇒只能按、、、、分进行评价。◇数据处理过程及最终的评价得分均需保留两位小数遵循四舍五入原则。个人别绝对评价(月初)◇确定部门组织别S、A、B、C、D评价等级◇按组织评价等级别确定组织内构成员们的相对评价构成比。组织别评价◇以个人别绝对评价结果和组织别相对评价构成比为基准确定个人别最终评价等级☞科长及以上:人才开发委员会副科长及以下:部门人才开发委员会最终相对评价(月中)评价调整(月末)评价方法Page 16业绩(MBO评价)业务目标达成度难易度贡献度业绩加减分能力职务知识理解分析力判断力企化力业务履行力表达交涉力态度PassionSafetyTeamworkCustomerMindConduct※能力态度评价项目基准全职级相同。评价项目基准比重(评价基准应模糊)工龄要素性评价基准职务特性注重以人物为中心的评价等目标达成度追加成果难易度努力度对组织贡献度职级别业务履行差异Ⅲ评价要素别详细评价基准为了实现成果主义通过以业绩能力为中心的评价提高评价的客观性和公正性。部下育成度对培养部下的努力和成果。Page 17科长及以上副科长及以下业绩加减分(≤)MBO方式的业绩评价o有挑战欲望的人o从事的业务解决难度大或者波及效果大的人o达成目标的人o非常努力的人o希望按评价要素别活用评价基准使帮助组织达成目标的人得到好的评价。业绩评价要素业绩评价要素别详细评价基准(尺度)按单位组织(部门)别自行设定运营。◇对比目标达成度评价◇除了年初合议的目标外对追加目标或者指示事项等的成果评价。目标达成度◇分配业务时职级别差等化追加成果难易度努力度对组织贡献度职级差异◇难易度及贡献度评价(IMPACT评价)业绩评价业绩评价Page 18业绩加减分◇考虑环境的变化评价者给予相应的加减分评价业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价适用目标管理评价(MBO)System进行评价。MBO评价详细程序()业务目标达成度评价(PLAN⇒DO⇒SEE)◇经营方针、部门目标、科室目标的确认共有◇个人别业务分配(JobAllocation)◇个人别业务目标的设定及认可(合议))目标项目设定:项左右)以目标项目别业务量和重要度为基准设定各项权重(权重之合为))目标项目别、、、、评价尺度具体化)与评价者进行目标面谈⇒认可(合议)◇在经常管理下被评价者的业务履行。◇评价者(直属上级)的指导、支援。设定目标(PLAN)履行业务(DO)◇自我评价)各项目标达成度评价:、、、、※对达成度的评价意见及反省)各项目标评价结果综合:Σ(各项评分×比重)ⓐ◇评价者评价)根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况实施目标达成度评价。)各项目标评价结果综合o次综合:Σ(各项目标评分×比重)ⓑo次综合:Σ(ⓐ×+ⓑ×)ⓒ◇评价面谈Feedback评价(SEE)Page 19)基本目标:年初与评价者合议的目标)追加目标:除了年初合议的基本目标以外在评价期间若有对组织目标达成起波及效果的指示事项或者其他值得考虑的成果时设定为追加目标反映在评价里。◇目标达成度评价的目标项目“业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。给被评价者赋予怎样的任务(业务目标)就意味着评价者已经对被评价者的能力进行了评价。即给有能力的人赋予难而且重要的工作。所以这样的人的业务达成度比分担简单工作的人低的可能性很大。从而获得比其能力或者努力低的评价结果的可能性高。”“目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。有的人总是从事难而累的工作即使不是自己的目标也会去帮助别人对组织的贡献度很大。与此相反也有只顾完成自己的目标而不顾组织整体创造成果的人。”()难易度和对组织贡献度评价◇为了完善这方面的内容实施「难易度和贡献度」评价。◇「难易度和贡献度」评价基准大体上适用以下标准具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。)相关职级的一般性能力水准和赋予的业务水准。)业务目标与职级的关系举例来说科长和社员执行类似的业务而成果相当时社员的贡献度评价要高。)与组织战略性目标的联系性※一般性个人目标区分基准战略性业务:达成与否直接影响组织成果(部门科室的主要课题)一般性业务:作为运转组织的一般性课题对组织的成果不产生多大影响。)在组织成果中所占的比重)目标合议时可预测的内外条件(商权、竞争社动向、相关法律变化等))CostContribution关系举例来说有的人使用大量的人力和预算达成目标而有的人节约很多人力和预算达成目标这样的话两个人的评价应有差别。)组织的Synergy贡献(Teamwork向上等)Page把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加()、减()要因及时反映到目标里。因为跟当初预想的不同发生了变化使得有的目标很容易达成而有的目标不能达成。为了缩小与个人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人别目标达成度差距使个人的能力或者目标履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里在业务目标达成度评价中还实行“依据条件变化的业务加减分评价”制度。▷加减分评价尺度±分:跟年初目标合议时所预想的不同发生急剧的内外环境条件变化对目标达成影响很大。±分:跟年初目标合议时所预想的不同发生内外环境条件变化对目标达成产生影响。±分:几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。()业绩加减分评价Page 20设定业务履行所需的能力和能力别要求(期待)水准、权重以此为基准对被评价者个人别能力水准进行评价。评价项目别评价基准以前面说明的「共同评价尺度」为基础具体的详细评价基准则根据各部门的职务特性等自行完善、实施。能力评价能力评价项目和比重◇表现力交涉力(管理统帅力)副科长及以下科长及以上能力评价项目◇职务知识◇理解分析力◇判断力◇企划力(战略设定能力)◇业务履行(促进)力解决课题能力合计☞评价副科长及以下人员的能力时应考虑其职级情况。Page 21※能力评价项目※战略设定能力管理统帅力:科长及以上者能力评价要素Page 22阶层别职务履行能力判断准则(GuideLine)阶层别(作用)公司要求和期待的职务履行能力水准(B等级)阶层别职能水准业务特性评语职务知识,解决课题能力:与部长相同有效地组织本部门人员有效地达成赋予组织的目标。不仅要充分消化作为部门内调整者、仲裁者的作用而且能够出色地完成对外作为部门代表的作用。广泛具备相关职能部门业务专业知识并以此为基础能够Consulting(指导及建议)社内外业务。是推进部门内实质性业务的推进及领导者。无论什么课题(业务)都能独立、完整地履行而且能够作出中长期预测和树立、实施战略。拥有大部分独立决定权。具备部门内所有业务职务经验和职务知识无论什么课题(业务)都能独立、完整地履行。对部门内所有业务能够深入地指导、支援下属。拥有大部分独立决定权。不仅是担当的业务领域而且理解部门内所有业务流程虽然有未经验的部门内职务但在最小限度的指导、支援下能够独立履行。拥有部分独立决定权。在履行课题时几乎完整地处理有时发生误差和实行错误。具备担当业务领域所需的基本知识。根据一定的程序规定基准能够履行大部分简单反复性的定型业务(=业务执行者)需要上司的指导支援业务履行上多少有些误差和实行错误。没有独立决定权。能够指导能够独立履行需要指导、建议管理统帅战略业务企划判断(战略)业务企划(熟练)判断业务熟练定型(判断)业务定型反复业务部长副部长科长副科长社员Page23态度评价作为执行工作的姿态(态度)评价,以「Passion,Safety,Teamwork,CustomerMind,Conduct」为基准评价。Page 24下属培育度评价【培育】是LG的人事方针之一是上司的重要使命。下属培育度评价适用于科长及以上人员为对育成部下的努力程度和成果进行的评价。※制作下属培育度评价事例Page 25详细评价程序评价要素别评价)目标达成度评价自我评价直接上级评价次上级评价)难易度贡献度评价直接上级评价次上级评价)业绩加减分直接上级评价次上级评价◆综合业绩评价:)+))Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)①Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)②Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)③目标达成度评价综合:(①×+③②××)④⑤Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑥Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑦难易度贡献度评价综合(⑥×⑦×))⑧Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑨Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑩业绩加减分评价综合:(⑨×)+⑩×)⑪(④×)+⑧×⑪)⑫◆能力评价自我评价评价者Σ(各项能力目标评价评分×各项比重)⑬Σ(各项能力目标评价评分×各项比重)⑭能力评价综合:(⑬×+⑭×)⑮◆态度评价直接上级评价次上级评价Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑯Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑰态度评价综合:(⑯×+⑰×)⑱◆下属培育度直接上级评价次上级评价Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑲Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑳下属培育度度评价综合:(⑲×+⑳×)综合评价(评价者)被评价者个人别综合评分绝对评价结果副科长及以下:Σ{(⑫×)+(⑮×)+(⑱×)}科长及以上:Σ{(⑫×)+(⑮×)+(⑱×)+(×)}最终评价(调整审议,确定)副科长及以下:部门人才委员会科长及以上:人才发委员会◆根据各部门别的年度评价等级确定部门内个人别的最终评价等级(S、A、B、C、D)分配比例。◆由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况评价出个人的最终得分确定排名序列然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。◆副科长及以下人员在部门内进行排序科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。⇒个人最终评价等级:S,A,B,C,D等级个人别绝对评价Page 26部门内个人别绝对评价自我评价和直接上级评价组织评价(最终评价)确定最终个人别评价等级(最终评价)副科长及以下:各部门人才开发小委员会科长及以上:人才开发委员会对比被评价者个人目标对达成度进行绝对评价。确定各组织S、A、B、C、D评价等级根据各组织评价等级确定构成员相对评价构成比以部门内个人别绝对评价结果和部门别的评价等级基准确定最终评价等级评价实施程序Ⅳ评价实施基准Page 27Page 2SABCD个人评价以组织评价结果为基准个人评价相对化根据MBO以直属上级为中心的绝对评价(、、、、)评价等级别相对化构成比☞组织评价单位:以部门为单位中心等级B:正常性待遇设计为能够进行(号俸调整、晋级等)相对化分配率可根据每年的经营环境等调整。Page 28自定自定自定自定SABCD评价活用※成果主义人事Policy:“HighRiskHighReturn”综合评价相对评价基本工资奖金晋级人才育成CoreLeader选拔异动及业务分配教育训练等业绩评价能力评价态度评价下属培育度评价根据最终评价等级升号俸。根据评价等级设定晋级对象。个人评价等级确定通报给本人评价异议申请及调整程序副科长及以下:部门人才开发小委员会科长及以上:人才开发委员会Page29根据最终评价等级确定年终奖金。个人评价表评价年度:年最终评价等级:※个人评价表的目的是通过明确目标本人可做好自我管理上司可作为系统地指导、支援的指南来用。※评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面请慎重填写。(科长及以上)评价要素别评价)目标达成度评价自我评价直接上级评价次上级评价)难易度贡献度评价直接上级评价次上级评价)业绩加减分直接上级评价次上级评价◆综合业绩评价:)+))Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)①Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)②Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)③目标达成度评价综合:(①×+③②××)④⑤Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑥Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑦难易度贡献度评价综合(⑥×⑦×))⑧Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑨Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑩业绩加减分评价综合:(⑨×)+⑩×)⑪(④×)+⑧×⑪)⑫◆能力评价自我评价评价者Σ(各项能力目标评价评分×各项比重)⑬Σ(各项能力目标评价评分×各项比重)⑭能力评价综合:(⑬×+⑭×)⑮◆态度评价直接上级评价次上级评价Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑯Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑰态度评价综合:(⑯×+⑰×)⑱◆下属培育度直接上级评价次上级评价Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑲Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑳下属培育度度评价综合:(⑲×+⑳×)综合评价(评价者)被评价者个人别综合评分绝对评价结果副科长及以下:Σ{(⑫×)+(⑮×)+(⑱×)}科长及以上:Σ{(⑫×)+(⑮×)+(⑱×)+(×)}最终评价(调整审议,确定)副科长及以下:部门人才委员会科长及以上:人才发委员会◆根据各部门别的年度评价等级确定部门内个人别的最终评价等级(S、A、B、C、D)分配比例。◆由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况评价出个人的最终得分确定排名序列然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。◆副科长及以下人员在部门内进行排序科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。⇒个人最终评价等级:S,A,B,C,D等级个人别绝对评价Page 31详细评价程序评价尺度采用分制(、、、、)注基本目标:年初跟直接上级合议的目标追加目标:基本目标以外在评价期间出现指示事项及其他值得取得的成果时按发生时点补充到目标里进行评价。Page 32成果及评价意见基本目标追加目标Page 33※直属上级至少一个季度一次进行育成面谈管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更事项等。Page 34业务难易度及对组织贡献度评价Page 35业绩加减分评价Page 36能力评价Page 37态度评价Page 38下属培育度度评价Page 39评价结果的综合及调整()个人别绝对评价※小数点四舍五入保留两位。()个人别绝对评价审议、调整及确定※个人别最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定的分配比例。※最终调整评价等级按S,A,B,C,D个等级审议确定。Page 40个人评价表评价年度:年最终评价等级:※个人评价表的目的是通过明确目标本人可做好自我管理上司可作为系统地指导、支援的指南来用。※评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面请慎重填写。(副科长及以下)评价要素别评价)目标达成度评价自我评价直接上级评价次上级评价)难易度贡献度评价直接上级评价次上级评价)业绩加减分直接上级评价次上级评价◆综合业绩评价:)+))Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)①Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)②Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)③目标达成度评价综合:(①×+③②××)④⑤Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑥Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑦难易度贡献度评价综合(⑥×⑦×))⑧Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑨Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑩业绩加减分评价综合:(⑨×)+⑩×)⑪(④×)+⑧×⑪)⑫◆能力评价自我评价评价者Σ(各项能力目标评价评分×各项比重)⑬Σ(各项能力目标评价评分×各项比重)⑭能力评价综合:(⑬×+⑭×)⑮◆态度评价直接上级评价次上级评价Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑯Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑰态度评价综合:(⑯×+⑰×)⑱◆下属培育度直接上级评价次上级评价Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑲Σ(各项目标达成度评价评分×各项比重)⑳下属培育度度评价综合:(⑲×+⑳×)综合评价(评价者)被评价者个人别综合评分绝对评价结果副科长及以下:Σ{(⑫×)+(⑮×)+(⑱×)}科长及以上:Σ{(⑫×)+(⑮×)+(⑱×)+(×)}最终评价(调整审议,确定)副科长及以下:部门人才委员会科长及以上:人才发委员会◆根据各部门别的年度评价等级确定部门内个人别的最终评价等级(S、A、B、C、D)分配比例。◆由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况评价出个人的最终得分确定排名序列然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。◆副科长及以下人员在部门内进行排序科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。⇒个人最终评价等级:S,A,B,C,D等级个人别绝对评价Page 42详细评价程序评价尺度采用分制(、、、、)注基本目标:年初跟直接上级合议的目标追加目标:基本目标以外在评价期间出现指示事项及其他值得取得的成果时按发生时点补充到目标里进行评价。Page 43成果及评价意见基本目标追加目标Page 44※直属上级至少一个季度一次进行育成面谈管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更事项等。Page 45业务难易度及对组织贡献度评价Page 46业绩加减分评价Page 47能力评价Page 48态度评价Page 49评价结果的综合及调整()个人别绝对评价※小数点四舍五入保留两位。()个人别绝对评价审议、调整及确定※个人别最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定的分配比例。※最终调整评价等级按S,A,B,C,D个等级审议确定。Page 50◆以工作内容为中心(技能职)技能职评价细则LGyongxing)评价对象:技能职※评价对象除外基准新入社员:试用期未满者)评价期限:年度评价:月日~月日季度评价:每一季度(月日月月日月日月日月日月日月日))评价方法评价对象及要素Page 5季度评价:依照相应的评价细则每季度进行的评价。●由于技能职评价一则的一致性和部门内科室的多样性和评价者的多样性必然导致初始评价结果的不平衡为了尽量弱化这种现象评价者在依照评价细则评价完成后部门人才开发委员会可根据部门内各科室(班组)的业绩、不同岗位的特殊性制定相应的平衡方案经人事科审核确认后即可实施。(注:平衡方案只是为了让评价的结果便于比较是对初始评价结果的再处理而不是对初始评价结果的修改)存计算出各自的排名次序并将名次作为季度评价得分。年度评价:将四个季度评价得分简单平均得出个人别年度评价得分。然后在部门内进行排序结合相应类别当年度技能职评价等级分布比例确定技能职人员的最终评价等级。第一季度得分第二季度得分第三季度得分第四季度得分=个人别年度最终得分个人别年度评价得分个人别年度评价等级分布比例个人最终评价等级评价方法图示)评价者:直属上级和次上位者各自的评价权重按相应评价细则的规定计算。)能力评价评价项目(班组长及以上技能职)●业绩评价态度评价贡献及参与度评价重大事件加减分Page 5)业绩评价各部门根据生产任务情况及其侧重点结合各班组评价结果对班组长职位及以上技能职进行的评价。)态度评价Page 5)贡献及参与度评价)重大事件加减分重大事件加分:有效益确认书经确认增加公司年效益、减少损失或节省成本没万元加分最多加分。重大事件减分:对公司造成损失的经确认的直接责任人和间接责任人除按相关规定处理外另每万元减分直至扣完为止。减分须附过失责任书面材料。Page5)评价汇总合计=业绩评价*能力评价*态度评价*贡献及参与度评价*重大事件加减分()不足事项及改进措施()评价分数汇总Page5)能力及任务完成度评价评价项目(班长以下技能职)●能力及任务完成度评价态度评价贡献及参与度评价重大事件加减分Page 5)态度评价Page 5)贡献及参与度评价)重大事件加减分重大事件加分:有效益确认书经确认增加公司年效益、减少损失或节省成本没万元加分最多加分。重大事件减分:对公司造成损失的经确认的直接责任人和间接责任人除按相关规定处理外另每万元减分直至扣完为止。减分须附过失责任书面材料。Page5)评价汇总合计=能力及完成度评价*态度评价*贡献及参与度评价*重大事件加减分()不足能力、态度的改进措施()评价分数汇总Page 0个人评价表评价年度:年※个人评价表的目的是通过明确目标本人可做好自我管理上司可作为系统地指导、支援的指南来用。※评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面请慎重填写。(班长及以上技能职)※评价者依据被评价者所属在上表相应表格打“√”)评价对象:技能职※评价对象除外基准新入社员:试用期未满者)评价期限:年度评价:月日~月日季度评价:每一季度(月日月月日月日月日月日月日月日))评价方法评价对象及要素Page 62季度评价:依照相应的评价细则每季度进行的评价。●由于技能职评价一则的一致性和部门内科室的多样性和评价者的多样性必然导致初始评价结果的不平衡为了尽量弱化这种现象评价者在依照评价细则评价完成后部门人才开发委员会可根据部门内各科室(班组)的业绩、不同岗位的特殊性制定相应的平衡方案经人事科审核确认后即可实施。(注:平衡方案只是为了让评价的结果便于比较是对初始评价结果的再处理而不是对初始评价结果的修改)存计算出各自的排名次序并将名次作为季度评价得分。年度评价:将四个季度评价得分简单平均得出个人别年度评价得分。然后在部门内进行排序结合相应类别当年度技能职评价等级分布比例确定技能职人员的最终评价等级。第一季度得分第二季度得分第三季度得分第四季度得分=个人别年度最终得分个人别年度评价得分个人别年度评价等级分布比例个人最终评价等级评价方法图示)评价者:直属上级和次上位者各自的评价权重按相应评价细则的规定计算。)能力评价评价项目(班组长及以上技能职)●业绩评价态度评价贡献及参与度评价重大事件加减分Page 63)业绩评价各部门根据生产任务情况及其侧重点结合各班组评价结果对班组长职位及以上技能职进行的评价。)态度评价Page 64)贡献及参与度评价)重大事件加减分重大事件加分:有效益确认书经确认增加公司年效益、减少损失或节省成本没万元加分最多加分。重大事件减分:对公司造成损失的经确认的直接责任人和间接责任人除按相关规定处理外另每万元减分直至扣完为止。减分须附过失责任书面材料。Page 65)评价汇总合计=业绩评价*能力评价*态度评价*贡献及参与度评价*重大事件加减分()不足事项及改进措施()评价分数汇总Page 66个人评价表评价年度:年※个人评价表的目的是通过明确目标本人可做好自我管理上司可作为系统地指导、支援的指南来用。※评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面请慎重填写。(班长以下技能职)※评价者依据被评价者所属在上表相应表格打“√”)评价对象:技能职※评价对象除外基准新入社员:试用期未满者)评价期限:年度评价:月日~月日季度评价:每一季度(月日月月日月日月日月日月日月日))评价方法评价对象及要素Page 6季度评价:依照相应的评价细则每季度进行的评价。●由于技能职评价细则的一致性和部门内科室的多样性以及评价者的多样性必然导致初始评价结果的不平衡为了尽量弱化这种现象评价者在依照评价细则评价完成后部门人才开发委员会可根据部门内各科室(班组)的业绩、不同岗位的特殊性制定相应的平衡方案经人事科审核确认后即可实施。(注:平衡方案只是为了让评价的结果便于比较,是对初始评价结果的再处理而不是对初始评价结果的修改)年度评价:将四个季度评价得分简单平均得出个人别年度评价得分。然后在部门内进行排序结合相应类别当年度技能职评价等级分布比例确定技能职人员的最终评价等级。第一季度得分第二季度得分第三季度得分第四季度得分=个人别年度最终得分个人别年度评价得分个人别年度评价等级分布比例个人最终评价等级评价方法图示)评价者:直属上级和次上位者各自的评价权重按相应评价细则的规定计算。)能力及任务完成度评价评价项目(支援部及其他部门技能职)●能力及任务完成度评价态度评价贡献及参与度评价重大事件加减分Page 6)态度评价Page 7)贡献及参与度评价)重大事件加减分重大事件加分:有效益确认书经确认增加公司年效益、减少损失或节省成本没万元加分最多加分。重大事件减分:对公司造成损失的经确认的直接责任人和间接责任人除按相关规定处理外另每万元减分直至扣完为止。减分须附过失责任书面材料。Page7)评价汇总合计=能力及完成度评价*态度评价*贡献

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

文档小程序码

使用微信“扫一扫”扫码寻找文档

1

打开微信

2

扫描小程序码

3

发布寻找信息

4

等待寻找结果

我知道了
评分:

/84

员工评价体系建立

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利