下载
加入VIP
  • 专属下载券
  • 上传内容扩展
  • 资料优先审核
  • 免费资料无限下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 质量免费,一本好书

质量免费,一本好书

质量免费,一本好书

杨豌豆_
2008-08-16 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《质量免费,一本好书pdf》,可适用于自然科学领域

推荐序作为一代伟大的管理宗师菲利浦·克劳士比的弟子和接班人我有幸与他一起在个不同的组织中并肩工作过年。其中每一个组织的经历都很难忘、很特别是我人生中很大的收获。我也有幸在他的葬礼上献上了悼词。在悼词中我称他是我的“教师、导师和朋友。”我想每一个和他在一起工作过的人都会类似的记忆。他的机智、鞭辟入里的分析、简单而优雅的表述都让他有别于其他“专家”。我和克劳士比是怎样认识的呢?还得从他环游世界为企业做质量哲学演讲那个时候说起那是在中东的一次会议上我们第一次相遇了菲利浦当时是美国质量控制协会(美国质量协会的前身)的主席他们正在招聘一个招行董事我是候选人之一。菲利浦邀请我吃午饭作为面试我当时对他知之甚少对质量也知之甚少但是我从书中知道他离开美国巨无霸企业国际电报电话公司(InternationalTelephoneandTelegraph,ITT)副总裁的位置开创了自己的咨询机构。我也知道他出版了畅销书《质量免费》。为了开始午餐的对话我尝试着问菲利浦他的新机构克劳士比学院都准备干什么?他回答:“我准备教企业的高管们如果第一次就将事情做正确那么比将它们做错要便宜一些。”我的一个反应:天哪!他一定在开玩笑!在我看来一个企业高管不一定需要人来告诉他第一次就作对比很多很次再作对更便宜。我不相信人们会为这样的建议付钱!记得当时我想说:“我希望你不会饿肚子……”之类的话但话到嘴边又吞了回去因为正好侍者送菜过来使得我们换了个话题。接下来呢?出乎我意料菲利浦·克劳士比并没有饿肚子来自全球几百家企业的成千上万的高管蜂拥而来来寻求他的建议。通过学习和实施他在质量改进方面的建议他们的企业和个人生活都永远改变了变得更好!他那简单的、优雅的方式至今仍在影响着众多企业并且成为很多成功企业、国际质量标准和质量成就奖项的核心基础。菲利浦克劳士比对质量的理解和方法出自于多年来对他所服务的公司的细心观察和自己对于简单真理的追求。这个真理所用的语言是如此简单以至于公司组织结构图中最下面的一个人和CEO都能够理解。实际上在《随心所欲的工作艺术》中读者们会对“电梯演讲”很感兴趣用这一招菲利浦也曾成功引起了哈罗德吉宁(HaroldGeneen)的注意。这一招也成为很多学院的客户和他们的CEO之间的沟通方法。菲利浦·克劳士比懂得管理者的语言。他曾经说:管理者只懂得一种语言那就是金钱。通过开发一种用金钱的语言谈质量的方法他引起了高层管理者的注意以前从来就没有人真正做到过。他的PONC模型(不符合要求的代价模型)被用于指导企业高管的质量改进的努力。他的主要成就是对组织各个层级的人们都讲明了:第一次作对肯定更经济。从自己当生产线一线工人的亲身经历中菲利浦理解到:质量不是工人的职责很多劣质的成因来自于管理者设定的标准。他提出的关于个人行为的零缺陷标准让人们从一个新的角度看到管理者设定的标准是如何深刻影响组织的工作过程。他相信工人可以生产出来符合质量要求的产品。但如果管理者给的标准是模糊的比如“尽量去做好”、“已经足够好了”之类这才是问题的根源。克劳士比鼓励管理者设定一个不会被误解的标准要让所有人都清楚。他的零缺陷工作标准是他最为出名的主张。克劳士比可以用很多故事来证明人们在生活中采用零缺陷的标准而改变了生活的例子。在这个标准中克劳士比教会个人和组织一个持续改进的方法。零缺陷成为推动改进的引擎。也许克劳士比工作的最大贡献是改变了管理者对于质量的认识。在《质量免费》这本书出现之前质量被认为具有很多模糊的特性所以很难定义并且需要花费很多时间和金钱。实际上甚至有很多专家都认为质量有层级的概念、很昂贵而且消费者也不愿意为质量付出更高的价钱。质量被认为主要和制造业相关不能被应用到服务业上。克劳士比非常想让人们知道:质量的定义是符合要求而不是好质量的系统是预防而不是检验和救火工作的标准是零缺陷而不是差不多就好质量的衡量要用金钱和代价而不是各种基于妥协的指标。经理们的职责是创造一个既有用又有值得信赖的组织一个永续成功的组织这样的组织会创造价值并且可以让员工、客户和供应商都获得成功。他非常非常想让总裁们、经理们、主管们和公司的每一个员工都知道这些并且能将他的经验用到企业里面去。因此他写了一系列的书。包括:《削减质量成本》:质量和成本有关系吗?很有关系。每个经理人都应该将这个手册作为工作的参考。它非常有用。《质量免费》:著名的“质量免费”原理就来自于这本书。《随心所欲的工作艺术》:丰富的想象和优美的语言让这本书很好看其实克劳士比自己的工作艺术就是随心所欲。这是每一个经理都梦寐以求的境界。《永续成功的组织》:一个健康的组织才能成为永续成功的组织。但健康的组织是什么样的呢?在这样的组织中人们是如何做事情的呢?为了企业的永续发展我们都应该学学让企业保持健康的艺术。《完整性》:财务是组织的血液质量是组织的骨骼而关系是一个组织的灵魂。它们是一个整体不可分割。这就是完整性。作为企业经理是需要全局眼光的完整性的管理思路是一个很好的指导。通过这样一些书克劳士比将质量写得无比生动质量变得很有趣。也许正是因为克劳士比谈的不仅仅是质量部门的质量而是完整性的质量所以我们才忽然发现:原来质量是我们所有人的追求!克劳士比可以改变管理者的思维方式并且帮助他们认识到质量是竞争优势而且这种优势会成为市场壁垒。他那些引起管理层共鸣的语言和文字让管理者改变了他们组织内部管理质量的方式。克劳士比在质量革命方面比其他所有的作者和顾问做得都多。他所掀起的质量革命一直持续到今天。当读者们在欣赏这套丛书他们会发现克劳士比管理哲学和实践是如何从一家企业中产生、发展和成熟一直到如今被广泛应用到全球大量企业中的。读者们也会被这套丛书的实战风格所吸引享受到阅读的乐趣。韦恩·考斯特(WayneWayneWayneWayneKoseKoseKoseKose)美国克劳士比学院总裁克劳士比中国学院董事长佛罗里达州冬园QualityQualityQualityQualityIsIsIsIsFreeFreeFreeFree丛书总序解读经典解读经典既是一种荣誉更是一种责任。荣誉师从克劳士比精神有利有契合也许是国内最了解大师的人可以帮助读者全面阅读、深度理解克劳士比管理哲学(Crosbyism)的形成与发展责任大师因“偶像破坏者”而成为新的偶像因原创颠覆性的“零缺陷”(ZeroDefect,ZD)概念而一举成名。因此曾经一度受误解与攻击也是完全可以预料事情。虽然ZD非常清楚但清楚得令人费解。问题就在这里日本人、德国人很容易就接受它因为他们认为ZD与他们骨子里的东西非常默契仿佛是为他们自发的行为提供了系统的理论支撑。但是在美国因为受到“革命”的洗礼总是有一些人装出无辜受害的样子公开场合羞羞答答地致意而私下里却从不放过每一个“报复”的机会。虽然美国国防部直接用指挥棒掀起了全美的“ZD运动”但是直到被日、德用“质量利器”打得措手不及时才不得不承认ZD的威力这段历史一波三折非常富有传奇色彩。细心的读者一定会从克劳士比的叙述中发现企业、乃到国家的质量与竞争力的奥秘。是的质量与竞争力。就是这场革命的主题而用质量打造竞争力正是对克劳士比思想的正确解读。克劳士比出生于医学世家自己也是一名医生。正因为如此当他偶然进入到工业界之后便发现了“圈内人”习以为常的“质量智慧”。于是他顺藤摸瓜的在一步步的实践中尤其是在担任著名的“潘兴导弹”项目经理的实践中找到了问题的根源他认为整个质量学科是建立的错误的假设上的那就是:任何事情都不可能没有偏差因此必须首先设定一个可接受质量水平(AQL)值。他指出在这种错误的前提下去做事只能是南辕北辙企业把自己逼向绝路的最大问题不在于为正确的问题给出了错误的答案而在于努力把错误的事情做正确结果就把时间浪费在与正确到底偏离了多远的计算上而不是切合实际地去做正确的事从而直接导致企业每天年至少把的营业收入白白地花在了做错事情和重做上面。因此他在享有“质量革命圣经”的《质量免费》一书中给出了答案:零缺陷第一次就把正确的事情做正确只有用ZD工作标准取代AQL才能用预防的系统取代“救火”式的管理习惯也才有可能成为客户、员工和供应商心目中“有用的和可信赖的”组织而“可信赖”就是质量和竞争力。源于美国波及全球的“质量革命”也就由此拉开弃并重新奠定了质量与竞争力的领导者地位。克劳士比也因此被誉为“美国质量福音的布道者”(美国《时代》杂志)“所有质量宗师中的质量人神”美国《商业周刊》)“伟大的管理思想家和教育家”(YMCA国际管理理事会)和零缺陷之父。两三年后汤姆·彼得斯(TomPeters)和同事在麦肯锡一个并重要的项目中发现了一个十分重要的问题:“美国管理界长期以来被理性模式和数量分析所席卷一方面定量分析有一种根深蒂固的保守倾向把降低成本摆在第一位把收益增加放在其次从而导致对成本而不是对质量和价值的关注导致情愿对旧产品进行修修补补而不去摆弄还不完善的新产品导致了想通过投资提高劳动生产率而不是靠提高员工的劳动积极性来提高劳动生产率……把人而不是资本、机器和思想当作生产资源或许是所有问题的关键。”他们整理出版了被誉为“管理革命圣经的《追求卓越》一书从此一鸣惊人开始了轰轰烈烈的”管理革命。汤姆也因此成为当代最具影响力的管理思想家、“管理领袖中的领袖”(美国《财富》杂志)、“后现代企业之父”(美国《洛杉矶时报》)。我们完全有理由说菲利浦和汤姆刘世纪工商管理界的“革命同志”。他们彼此也是悻悻相惜的。汤姆所考察的那些卓越企业基本上都菲利浦的成功案例汤姆也因此向菲利浦致意:“我是他(克劳士比)的崇拜者虽然他自己并不这么看。”美国《商业周刊》用的那个词非常有意思“质量人神”(DemigodofQuality)有“半神半人”之意一方面是天神中的小神另一方面则是被神化的人同样克劳士比的思想是“半质量半管理”即质量又管理是质量的管理(而非控制和保证)又是管理的质量(而非产品的和质量部的)强调的是“完整性”(Completeness)概念和组织的“健康经营之道”(RunningThings),目的在于创建“永续成功的组织”(ESO)。因此克劳士比是质量又超质量是用质量文化把质量给融入到日常的业务和关系中去了或者说已变成了一个组织管理中重要的思想和实质的成分。这就是为什么一个手握旧秩序“卫道士”式手术刀的人是无法从组织的DNA中理清什么是质量什么是管理的原因。事实上用常规的思维是无法了解克劳士比的这并不是因为他是“半神”而是因为他原本就是一个不按常理出牌的“破坏者”说他是“局外人搅局”也许更有戏剧性。具体说他与传统质量控制专家们显著的不同有四:第一他是医生是预防为主是把“第一次就作对”奉为圭臬的第二他作了许多年的商店兼职销售员养成了客户导向的思维对识别客户需求并让客户回头的价值理解深刻第三他是所有能够称得上“大师”的人之中惟一一位从基层做起、做过所有层级的管理工作的“过来人”太知道正确的组织系统和心态意味着什么了第四他在ITT作了年的集团副总裁深知“质量是政策和文化的结果”因此质量或组织绩效必须用人人能够明白的共通的语言金钱来衡量。克劳士比管理哲学由耶鲁大学管理学院命名并教授源于它极具张力的思想、实用的理论以及鲜活的特性可以说创新与适应正是克劳士比的本性也是克劳士比管理哲学不断丰富与发展的动能。如果使用“成熟度”概念和“质量光谱”模型来演绎它的历程的话我们就会得到下面这张图示。代表作成熟度概念与方法不确定期觉醒期启蒙期智慧期确定期时间创新与适应从图中不难发现克劳士比在不同的管理阶段不仅有不同的代表作品而且有原创的概念与方法。★不确定期:克劳士比管理哲学的孕育期专门解析那些面临着种种管理问题以及“新旧质量”冲突中的企特点业。·代表作:《削减质量成本》。·原创概念与方法:用医学的思维和售货员的逻辑思考工业组织提出了“缺陷预防”的概念和质量的基本定义。★觉醒期:克劳士比管理哲学的探索期破除有史以来对质量的“错误假设”并以其振聋发聩的革命性和创建性思想令成千上万的企业因此而“觉醒”。·代表作:《质量免费》。·原创概念与方法:从人类学和管理学方面省思提出了“质量管理成熟度方格”、“质量免费”的原理、“零缺陷”的概念和“过程管理”的方法以及“步骤”。★启蒙期:克劳士比管理哲学的形成期专门为消除企业的困扰提供完整的质量解决方案。·代表作:《质量无泪》、《来谈质量》。·原创概念与方法:从经营管理的角度提出了质量管理的“四项基本原则”、“精灵通则”和“克氏疫苗”。★智慧期:克劳士比管理哲学的发展期把经营管理的“智慧”带给了企业。·代表作:《经营艺术》、《质量再免费》和《随心所欲的工作艺术》以及《领导》、·原创概念与方法:从文化变革的战略层面提出了“质量组织”、“质量学院”以及“健壮公司”、“工作业务完美度”、克劳士比成本曲线等概念与方法。★确定期:克劳士比管理哲学的成熟期进入世纪年代以后克劳士比开始进行“领导力”和“可信赖的组织”(TheReliableOrganization)的研究这使克劳士比管理哲学更加具有理论的深度和实践的广度。·代表作:《永续成功的组织》、《完整性》、《领导法则》和《创建可信赖的组织》。·原创概念与方法:组织的完整性原理、企业健康诊断方格、“质量领导力”概念和领导成熟度评估方格以及“创建质量文化”、创建“永续成功的组织”和“可信赖的组织”的理论与方法。可以说本套丛书出版的一个重要目的就是要唤醒大家心灵深处对质量本身的意义的重新领悟。身处“中国制造”竞争惨烈而“中国品质”正在孕育的特殊时期只有这样才有可能了解质量对你所服务的组织的意义对你的个人生活与工作的意义也才能真正发现质量是“摇钱树”、是竞争力的秘密。这时我们也就自然的开始寻找思想的落脚点了。那不是通过中英文词语的对接或碰撞引领或开启我们中国人内心蕴藏已久的源泉活水通过教育和体验将“第一次就把事情做对”的工作论理文化化以塑人们的情感心理最终凝结为品牌与品质的文化心理积淀从而让我们更加有理由坚信:质量管理同样是打造中国企业竞争力的最佳捷径。我非常欣赏美国商业哲学家汤姆莫瑞斯的名言“理念震撼世界”。在如今李逵和李鬼真假难辨、人们的精神日趋麻木和疲倦的状况下太需要震撼心灵、拨云见日的理念了!克劳士比管理哲学因此应运而生。这是中国读者的幸事更是克劳士比管理哲学的幸事。管理学大师彼得·德鲁克一直在强调一个理念:“管理不在知而在行。”作为一种行动哲学克劳士比管理哲学似乎印证了心理学家库特列文的观点“没有比好的理论更实用的了”。我相信中国读者透过本套丛书一定会领略这些理念在实践中的巨大威力。顺便说一下作为美国著名的畅销书作家克劳士比永远改变了管理类尤其是质量管理类书籍的写作风格用真情实事和故事来写。而在他之前如果书中没有繁杂的公式和图表是一件不可思议的事而且在美国还专门设有“克劳士比奖”用于提携和表彰管理类畅销书的后生和新秀。所以读他的书不累有趣居然可以闲来翻翻愉悦身心而无需正襟危坐刻意捧读。奇文共欣赏疑义相与析……此中有真意欲辩已忘言。最后衷心祝大家阅读愉快!你们的朋友杨钢克劳士比中国学、零缺陷管理中研究院院长兼总裁fygzdchinacomcn编辑手记一切为了您的阅读体验当您长时间阅读的时候是不是会觉得眼睛发酸?您在阅读的时候是不是经常觉得书很重?书拿得时间长了手会发酸?您在阅读的时候是不是会被油墨弄脏手?您是不是经常对书的封面、装帧设计有想法?您是不是想知道编辑在制作一本书的时候是怎么考虑的?我们的编辑善意地提醒您获得知识不能够以损害健康为代价。设计总监夏红卫:您现在正在阅读的这本书所使用的是轻微纸轻微纸一般比通常所使用的胶版纸价格更贵。之所以采用这些设计的原因主要是为了使您享受更好的阅读体验a)目前顺应环保潮流国际上提倡纸张的使用白度不高于度色泽为原色调这样可以有效地保护阅读者的眼睛使他们在阅读时有舒适感、不刺眼、不疲劳不易使读者的视力造成疲劳。b)轻型纸的质感和松厚度好耐折不透明度高油墨吸收性好不易脱落不会被油墨弄脏手。c)轻型纸和胶版纸相比用其印制的图书比用普通纸印制的图书重约减轻四分之一到三分之一这样无论从携带还是阅读方面都更为方便。d)轻型纸的韧度好与质地较脆的胶版纸比较翻阅的时候声音小也不容易破损纸张不易返黄所印书籍可长期保存。e)轻型纸成书后切口有毛边正是这些不太美观的小毛边保证不会像小刀片一样划伤手f)轻型纸是纯木浆纸在生产过程中不含荧光增白剂造纸时不会对纸浆进行漂白、蒸煮处理只需打浆处理不会有废气废液排出。从环保的角度考虑我们更愿意采用更为环保的轻型纸。g)目前的版式设计每页大约~字在读者阅读疲劳周期的低谷到来之前有一个小停顿使注意力能够持续集中保证了阅读的成效。h)留白的版式设计更方便读者写下读书的心得。目录推荐序丛书总序编辑手记第一部分质量免费第一章确定质量第二章质量非你所思第三章质量管理成熟度方格第四章管理者的认知和态度第五章质量组织的地位第六章处理问题第七章质量成本第八章质量改进方案第九章管理风格第二部分案例:HPA公司的质量改进方案第十章计划的背景第十一章零缺陷方案第三部分工具第十二章HPA质量改进方案案例教学指南第十三章确定质量译后记第一部分质量免费质量是免费的。虽然它并不是赠品可是它的确是不花钱的。要花钱的是“非质量”(Unquality)的东西也就是那些一开始没把工作作对而必须采取的所有补救措施。质量不仅是免费的它还是一棵货真价实的摇钱树。由于工作一开始就作对了没有返工而省下的每一分钱都会列入会计报表中“利润”这一栏。在这个“谁也不知道明天这一行会变成什么模样”的时代改进获利能力的方法并不多。如果你能集中精力在质量上很可能把利润提高到营业总额的~。这么多钱可以说是免费奉送的。这本书所谈的就是“如何确定质量”的艺术。任何运营形态或任何职务的管理者都能够采取实际的、非技术性的步骤来改进他们的质量。他们可以预防电脑程序的输入错误可以预防螺丝起毛边可以不让热腾腾的牛排变凉不让包裹遗失不让账单算错。所有这些确定质量的方法、工具以及观念都包含在这本书里面。第一章确定质量什么叫做“确定质量”即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。所谓“人们”包括组织的最高管理层和基层员工。毕竟高级管理层的工作之一便是确保所有的管理功能都能正常发挥作用。当然问题是每一个坐到最高管理者位置上的人都只是从某一部门获得升迁的。由于这些部门的职责都是有限的、特定的所以他们或许不能了解如何来确定质量。最糟糕的是就怕他们自以为确实了解怎么做。因此专业质量管理者的任务便在于指导高级管理者做这一部分的工作。要完成这一任务并不需要特别聪明或勇敢只要你不误导别人就可以了。不管是哪一行的专业人士若是喜欢故作神秘、卖弄专业术语说些模棱两可的话必会伤害他们的角色功能。他们虽然可以透过上司脸上的困惑表情自得其乐然而这种困惑却使得大家的工作更难做。预防不是梦我最初从事质量工作是担任B轰炸机的防火控制系统的初级测试技师。由于我完全未受过这一行的培训对这一行毫无所知。虽然我学到了调整及衡量的简单方法可从未真正想到过这些工作为什么要做。事实上在我做这类工作的前几年我从没想到过这个问题。直到我开始从事相关工作我才有机会接触到“可靠性”的观念及实际做法。这些观念及做法大部分都不很具体而且涉及到大量数学与统计学知识。不过我却学会了一样从来没有想到过的事:预防。如果这些问题的发生都可以事前防止的话为什么还要花那么多时间来查找、修理以及解决问题呢?当时全世界似乎都相信预防至少是大幅度地预防是一件必须却又难以达成、不切实际的事情好比找到所罗门王宝藏之类的梦想。我和许多人做过诚挚的长谈他们都明白地表示要通过预防来达成真正的质量是不可能的事:“工程师不肯合作”、“业务员根本就是朽木不可雕而且又滑头”、“高级管理层根本听不进这些观念”、“质量专家自己都不相信能做得到。”我立刻就知道我找到了一直在寻找的机会。这儿有一个大家都想解决却又不认为是自己的责任的问题。我需要做的便是:找出一个让大家都能为改进质量而负责的方法而又不需要人们承认过去的错误。以后的数年间当我对质量管理了解得更多后便体会到传统的质量管理方法并不一定有效。虽然质量经理们傲然地宣称他们是某一工作过程的质量负责人然而当他们无法解决公司所有的质量问题时时常就会不怎么光彩地被炒鱿鱼。作为一个项目质量主管我经常在每周召开的经理会议中遭到攻击与批评说我没有达成既定的目标。而来自工程设计、制造以及销售部门的真正元凶则偷偷地打着呵欠盼望会议赶快结束以便能回去做他们的重要工作。事情再清楚不过了。有些观念是如此地根深蒂固你无法光凭借指出它们的错误就想改变它们。直到有一天公司的一位律师非常诚挚地告诉我他真的不了解:“像你这么有才华的人居然会埋没在像质量这么小的死胡同里。”如果我曾经有过离开质量这一行的念头的话现在这一念头完全被打消了。我一定要做出某些改变。于是我开始集中精力对付真正的问题。首先我必须让高级管理者和初级管理者共同认识到质量是过程的重要部分跟任何其他重要部分一样其次我必须找出一种解释质量观念的方法以便让每个人都能了解它而且热烈地支持它最后我要为自己建立一个地位以便能代表质量向全世界发言。在我看来这些目标现在都已达成。作为全球最大公司之一的高级管理人员我跟其他的高级主管一样赚同样多的钱享受同样多的权利。我们已经实施了有效而确定的方法来了解质量可以从上到下以及由下而上的沟通。在过去的年内我也再没被人指责没有管理好质量问题。这种成就人人都可以做到只要你能拿出时间来了解质量的观念然后用这些教导他人再继续做预防的工作。如果你能培养自己理清思路避免情绪化地卷入他人的问题之中这将对你的质量推进大有帮助。重要的是这整件事情是可以达成而且也是切合实际的。本书的编写方式着眼于直接引导你认识所有适当的质量管理所需采取的行动所有的个案研究都是根据我个人的经验编写的。这些个案切实地解释了有关质量的每一件事以便让你了解别人在实际工作中是如何做的。这些个案中最有趣的一个便是有关ITT公司实施质量方案的故事。虽然我把这段故事收进这本书但我无法把那些参与者的名字全部列出来因为这些人实在太多了。在我写作本书的时候ITT的员工有万之多每年的营业额为亿美元。ITT的高级主管人数有位资深高级主管则超过位。请相信我的话每一个ITT的员工都参与了这一计划。如果我把他们的名字都列出来这本书将厚得像旧金山的电话簿。我之所以讲这个故事主要是烟了替这本书的基本命题提供证据支持。质量是一种可以达成可以衡量可以让你赚钱也可以实施的实体只要你有决心去了解质量也努力做好工作的准备。成功的个案年ITT的最高管理层决定要以全公司为基础来进行质量方面的改进。很显然在当时企业界的认识中质量并不是一件重要的事。这并不是说质量被人刻意地轻视。没能人反对质量然而质量并不被视为产业的要素之一。然而对我而言质量对于企业各方面都是最重要的催化剂是成功与失败的分野。我的首要目标就便是创造出全公司对质量上下一致的关心。这意味着我们要制定绝对正确的要求并要绝对地达到要求每一个人都必须有“第一次就把事情作对”的决心对质量的关心成为日常生活的一部分。为了在ITT实施这一质量方案我们设定了项目标。这些目标多年来一直都运行良好。我愿意将它们推荐给其他人。在每一项工作中设立一个强有力的质量管理方案包括制造及维修(或服务)工作。消除意料之外的不符合要求的问题。降低质量成本。使ITT成为全世界的质量标准。这些目标的达成并不由于我们在企业总部设立了庞大的幕僚群在每一个潜在问题尚未完全萌芽时即予以拔除相反这个任务只有我以及一位我和其他两个人共用的秘书来做。情形有点像是一边将手上所有的东西绑成一个救生筏一边被急流冲下险滩一般。救火的工作将由缺陷预防所取代而质量将被大家真正视为是“诸要素之首”。“第一次就把事情作对”的习惯必须成为例行公事。最重要的是这整件事必须发生在每个部门之内因为它不能不发生。对我而言完整的企业质量方案一直就是一张表这张表要包含所有的“正直”系统。质量管理、可靠性、质量工程、供应商质量、检验、产品合格标准的制定、培训、测试、消费都投诉、质量改进以及衡量方法等所有系统和质量观念都要依附这张表。管理层中选出所需的每一种工具并将这些工具运用于整体问题上。让每一个工作部门都使用完全一样的质量方案。举例来说在ITT某一部门的特性和需要对于另一个部门而言可能没有什么实际上的工作关系但是这些特性和需要必须要对自己和整个企业适当和有效。实施这样一套方案所需要的不仅是列载于本书工具箱内的那些而已还需要更多的知识与参与。这个完整的体系至少要有四大支柱的支撑而这四大支柱又必须能互补所长。虽然这四大支柱都是在同一工作过程中完成的我们却必须分开来一一讨论。这四大支柱是:管理层的参与及态度专业的质量管理原则性方案赞赏制度管理层的参与及态度这一支柱的正确名称应是“参与”而非“支持”。在碰到质量问题的时候管理层必须立刻亲自参与并且态度积极。员工会经常观察及衡量管理者以便能知道什么样的态度和信念比较有利。因此让各个阶层的管理者都对质量有正确的态度和认识不只是重要的而且是决定一切成败的因素。你首先必须努力(而且是永无止境地努力)做的便是要克服有关质量的传统看法。每一位管理者都会被灌输这套传统看法。这套看法是:质量代表“好”是无法衡量的而错误是无法避免人们对于工作的质量并不在乎。不管人们为什么公司工作在什么地方求学或者在什么地方长大都相信像这样的错误道理。然而在实际生活中质量是颇为不同的另一种东西。质量就是符合要求是完全可以精确衡量的人类的天性也不一定要犯错误今天人们工作得跟以往一样努力。这些观念在下一章中我们会有详细的论述。我们从一开始就要明白人们的表现都是由其领导的标准而决定的:如果领导认为人们不需要在乎那么人们便会真的不在乎。在ITT最初的那几年我们大部分的行动都是针对去除这些错误的观念代之以那些能够地支持“完整体系”的观念。我们定期在ITT的大家庭里四处举办研讨会那些曾经参加过质量方案并且学到如何正确地看待质量的总经理和厂长们都可以为我们做见证。成功的故事就此开始流传:“这套方案的确有效你们可以相信这些搞质量的家伙们。”年我们新增加了一位质量经理年质量部门成为公司一个独立的部门这时候又有名资深经理从其他部门调过来加入我们。通过一个小组接一个小组、一个部门接一个部门的方式我们在公司到处推行这项工作。入门引导、帮助、谈话、指导、表扬等等我们不断地进行工作。我们让新加入公司的管理都觉得参加质量方案是每日必须的而且也是上级期待的事。因此他们都会跟着我们一起走。今天你将很难找到一位主管级的人不曾接受过我们这套真理的洗礼。专业的质量管理以前想要在ITT各部门内找到质量管理人员是不可能的事因为他们被埋没在技术或生产工作中。因此我们以地区为基础成立质量委员会。美国本部和欧洲ITT公司的质量专家们聚在一起互相帮助找出公司所需要的方案。如今ITT总共有个根据产品线或服务种类成立的质量委员会。此外在欧洲及美国都各有一个由各质量委员会主席组成的管理委员会这样各分会间的沟通就变得十分方便而且颇具成效。为了支持这些委员会和方案我们还成立了质量学院教授者如“质量管理和产品合格规格”(QualityManagementandProductQualification)的课程。这个学院从成立迄今总共颁发了万张的结业证书。每一次我们认为已没人可教时便又会立刻涌现出济济一堂的学员。这个方案一直都非常有效让所有ITT的质量专家都可以按照同样的方式认识和理解这一方案。就组织阶层意义而言他们可说获得了解放。他们在做报告的时候跟他们的上司没有什么两样。原则性方案传统式的质量管理方法是消极而狭隘的ITT的情形也一样。这类方法由于偏重于产品性能以至于往往使管理层缺乏兴趣。为了克服这点我们建构了许多计划包括一些可以在种单位部门实施的实用活动。所有ITT的质量方案其基础都在于通过缺陷预防来改进质量。这是一项包含个步骤的质量改进方案本书稍后将详细予以讨论。此方案已ITT公司的每一家子公司实施过不管是工业的还是服务业的。有些非常成功有些则不如预期不过没有一家子公司的质量变得更糟。要让人们了解他们需要这样一个质量方案并且对之产生信心需要四五年的时间。原先我只是给各事业单位寄去一份页的小册子再加上一卷解释零缺陷观念的录音带。结果出乎我们意料竟然没有一个人理会。显然这一除旧布新的观念运动必须逐个单位进行一直到我们能获得一些可在研讨会中运用的成功故事为止。我们所开发出来的其他方案包括“加油的一天”(BuckADay,BAD)那是一套征求降低成本构想的方案零缺陷(ZeroDefects)是一套为期天的锦囊妙计它装在一个盒子里供名主管及其~名下属使用“客户事务”、“环境质量自行审核”、“质量管理成熟度方格”、“模型质量”(印刷电路制造用系统)、“服务性企业质量改进”“确定质量”以及其他许多方案。赞赏制度赞赏制度对任何质量方案都极为重要然而它却常常被忽视或实施不当。如果做得不正确的话它将会成为整个“体系”耀眼的明星。我们在年设立了“质量指环”(RingofQuality)活动。原先的构想是要对那些曾经大力支持质量方案达年以上或者曾经完成某件了不起的杰出行为人表示赞赏。然而它很快便成为一项由同级同事推举优胜都的活动。在此基础上我们完成了数以千计的提名活动颁发过个金戒指给优胜者。我们还发过数百枚银制别针及奖状给其他被提名者。在每一项提名中我们都把那些由部下提出的候选都剔除因为同级的提名比较有公信力。质量指环活动被非常认真地看待。奖品或奖状的颁发都是由公司总裁或董事长在正式的晚餐会上进行对许多受奖人而言这是他们一生中最伟大的时刻。跟这一活动的其他部分一样颁奖仪式充满了尊严感并且受到大家的尊重。相对于大家对于指环和别针的反应充分证明一件事那就是金钱的奖励相比之下是不足为道的。硕果累累开展和实施这四大支柱需要我们做百万英里的公务旅行进行数千小时的谈话还要吃掉成吨的食物。不过这一切都是值得的从下面这些成果与原先目标的比较我们可以充分看出来。在刚刚开始之际我们公司的质量活动中大约有可以算是合格的到了年达到合格标准的超过。于是我们逐渐开始在旅馆、保险、汽车出租以及其他服务业内建立了先导性方案。今天在我们公司中能力超强的质量管理专业人员可以说是俯拾皆是相关的人力储备再也不是问题了。消除意外的不符合要求的问题意外的不符合要求问题也消失了虽然我们仍然有问题不过都是一些小问题而且都没有再发展下去。降低质量成本质量成本就是把事情做错了之后所牵涉到的花费。它废料、重修品、多次售后服务、检查测试以及其他类似活动。这一切都是由于工作没有符合要求所引起的。从~年ITT的质量成本降低的程序达到销售总额的这是一笔很大的资金这是经由公司财务主管核算出来的:在年为万美元年是亿美元年是亿美元到了年便为亿美元通过缺陷的预防我们降低了大量的成本。很显然这样的成就并不完全是由各事业单位内的质量人员所完成的。由于没有了重修品公司不用再雇用重修品加工人员由于合格的产品不再发生故障因此售后服务保修的成本也没有了。当然质量方案还有许许多多的其他贡献。然而今天的事实却是销售成本每年都涨得比售价要快这意味着你必须降低成本以便获得利润。降低成本最好的一种方法就是靠缺陷预防。像这样的成果是我所说的质量免费的原因而且质量不仅是免费的它还是利润的重要贡献都。使ITT成为全世界的质量标准我们最初所定的终极目标便是使ITT成为世界的质量标准。很显然我们距离完全达到这个目标还很远但是我们已经有了长足的进步。我们在欧洲所有电信设备的客户都是政府机关。年他们要检查每一样我们所做的东西因而这些政府机关在我们位于欧洲每一个国家内的每一家工帮都派驻有驻厂检验员。今天在我们的所有工厂里他们都让我们自己做最后的检验与测试。在许多国家他们实际上还颁发检验章但只是偶尔抽查一下。这些政府机关都告诉我们的竞争者要他们的工作向ITT看齐。·前苏联的电子工业部调查西方电器的质量管理系统然后到ITT来要求我们去指导他们如何做质量管理。·当麦格劳·希尔出版公司(McGrawHill)在出版一套新的专业管理百科全书时他们要求ITT来写有关质量管理的那一章。·许多公司都向我们索要资料每年我们的企业总部通常都会收到封以上的索求来函。所有这些成功归功于详尽的规划以及踏实努力的工作当然绝不仅是如此而已。我们的质量活动之所以成功最重要的因素之一便是由于们成功地建立了第一个支柱那就是高级管理层的决心和参与。我之所以愿意如此爽快地和其他公司分享这些质量管理的方法原因之一是我知道他们多半没有办法使用这些方案。并不是由于他们的能力不够而是由于他们没有一个具有足够耐心的高级管理层愿意看到这个一次只推进一点点的方案。在ITT我们费了~年不遗余力地努力才完成这样一个文化的变革。我们高级管理层一旦了解到质量的实际情况便会支持这些计划参加这些计划并且从并头到尾都对我们鼓励有加。有关“质量方案要如何实行”以及“具体实行些什么”等问题都包含在下列各章当中。这一段对于ITT质量方案背后经营策略的鸟瞰只是为了让大家大概知道这个方案整体如何配合而已。如果我在几年以前就能够有质量管理成熟度方格这个方法的话那么推动质量的工作将可以完成得更早如果我有ITT的经验用来做解说与示范的话那么我要引起人的注意当会更不成问题。你现在已有的这些再加上以往的经验应可以好好地发挥。为什么我们不能从过去汲取养分呢?第二章质量非你所想质量可能不是你所想象的东西。在我看来那些拿起这本书的人当中无疑会有许多人希望它能包含一套单纯的信息能够帮他们澄清所有的质量问题并且能够一劳永逸地加以解决。或许他们希望能看到这样有智慧而又一针见血的句子:“质量是芭蕾舞不是曲棍球。”我衷心希望它能够如此。可是很不幸质量管理工作并不是那么简单当然它也不是那么困难只不过它所包含的决不只是一句简单的哲理而已。这需要你有绝不退缩的坚持、奉献、耐心以及时间。质量管理问题不在于人们不了解而在于人们自认为了解。质量管理之所以困难是由于人们对于质量有一些传统的看法这些看法是他们多年成功地从事非质量管理工作所养成的。自以为是在这方面质量与性有很多相同的地方。每个人都需要它(当然在某种条件之下)每一个人都觉得了解它(尽管人们不愿意解释它)每一个人都认为它的执行很简单只要顺其自然就可以了(毕竟我们还不是就这样过来了)大部分的人都认为这方面的问题都是由对方所引起的(如果“他们”愿意花时间把事情做好就对了)。在一个大多数的婚姻以离婚或分居终场的世界里这样的看法实在值得探讨。要想对性、质量或者其他复杂的题目做有意义的讨论是很困难的除非我们能够对一些基本的错误观念加以探讨和改变。愿意采取这个步骤的人通常都是那些愿意坦白地承认他们碰上困难或者是对改进有兴趣的人。在过去多年中我跟许多运营部门的经理有过数百场的讨论我可以很肯定地说他们对于质量的兴趣跟他们当时正面临的利润降低情况成正比。如果你能有机会对那些愿意倾听的人(不管他们的动机如何)解释质量问题的话你很可能由于深深地介入、参与而使得个案获得成功。一个管理者所能采取的各种行动当中没有其他任何一种能够这么快而这么不费力地产生改进效果使得利润提高和成本降低。然而这一切发生以前我们必须先来检讨日常的思考过程这种思考过程往往使人相信质量只不过是使你的成本增加而已。在讨论质量问题时我们所面对的是“人”的问题。本书内所讲座讨论的有关质量管理的整个观念便是基于这种思想。每一家公司执行业务的是人不管这家公司是一个铸造厂或一家旅馆每一位员工都执行一项个人的服务而这项服务乃由管理层向他确认、描述并交派给他。如果这项服务的架构和执行正确的话那么这家公司的运营就应该能够成功。这一咪对于任何产业和任何技术均适用。在此我并未区分制造业和服务业对于质量的定义有何不同不管这家公司的业务形态是哪一种我们所讨论的所有质量行动都能适用。固然各行各业这间会有技术上的不同然而他们在质量方面所牵涉到的不同极少而已。下面各章中所叙述的各种方案让你能够有计划的方式来处理这些例外问题。要能够以最实际的方法来了解这些方案以及质量本身我们有必要对大部分从事管理工作的人所经抱有的个错误观念加以探讨。要求重视质量的人与负责执行质量的人之间的沟通问题大部分都是由于这些错误的观念所引起的。五个错误观念第一个错误观念认为质量意味着好、奢侈、光亮或者份量。质量这个词常被用来强调事物的相对价值因此我们会下面这样的词汇:好质量、坏质量甚至于像现在流行的冠冕堂皇的“生活的质量”。所谓生活的质量实在是一句老掉牙的话因为每一个听者都认为说者对这个词的认识和了解跟他完全一样在这种情况下人们常常陶醉于高谈阔论某些东西而根本没有想到去界定这些事情。这就是为什么我们要把质量定义为“符合要求”的原因。因此那些高谈阔论生活质量的人必须把生活这两个字用确定的条件加以界定比如收入、健康、污染的程度以及其他可以衡量的各类项目。只有在这些条件都以定义和解释之后衡量生活的质量才是可能和实际的。这一点在企业经营上也是一样。你所有的要求都必须予以清楚地说明以使它们不至于让人产生误解然后你才可以持续地采取衡量的方法来决定与你的要求是否符合。如果你的要求没有被符合这就是没有质量结果质量问题变成了没有符合要求的问题因而质量就成了可以界定的字眼。在这本书内从头到尾只要你看到质量这两个字就可以把他诠释成“符合要求”。如果一部凯迪拉克汽车能够符合所有凯迪拉克公司的要求的话那么它就是一部有质量的车子。至于这辆车子是否豪华要用确定的规范加以清楚地说明比如车子是用地毯装潢或者只用橡胶踏垫等。下一次你若碰到有人说某人、某事或某件东西的质量很差劲你就要质问那个人:“什么是质量?”一直到你能够确定他的意思时为止。第二个错误观念认为质量是无形的因此也是无法衡量的。事实上质量完全可以用最古老而且普通人尊敬的衡量标准冷酷无情的金钱来加以衡量。对于事实的无知使得许多管理者排斥质量把它视为是某种无法管理的东西。他们认为质量就是善并且把时间只用在情绪性的讨论上使得管理层无法采取明确而且合理的行动来获得质量。质量是用质量成本来衡量的。正如我们所说的质量成本就是不符合要求所造成的浪费也就是把事情做错所造成的成本。这些成本可以分为预防、评估以及故障等范畴然而它们都是由于第一次没有把事情作对所造成的结果。你可以轻轻松松地就花掉全部营业额的~一家有着良好质量管理方案的公司可以只花营业额的在质量上面而这是用在预防和监督等必要的活动上以便确定公司仍旧维持其一贯的卓越标准。你应该建立一套衡量的标准以便明确质量的总成本并看出某一特定产品或制造程序在目前的情况下是否合乎规定。这些衡量标准应该予以公开展示以便所有的人都能看到它们。之所以这样就是因为它们能为进步和改进提供清楚可见的证据并且能为成就提供赞赏。衡量标准是很重要的因为人们喜欢看到成果。当然有些人会认为某些工作就无法衡量。对于这些人你一定要问他们一个问题那就是他们如何知道量才适用如何辨别哪些人应该开除?哪些人应该予以奖励。如果你需要做的话任何事情都是可以衡量的。第三个错误观念是认为有一种经济质量(economicsofquality)的存在。管理者对于质量之所以没有采取行动最常见的说法便是:“我们的业务性质不同”其次则是经济质量不允许他们这么做。他们真正的意思:他们做不起这么好的东西。这可以看出来他们其实不了解质量这个词的意思。如果你进一步逼向他们他们会讲一些自圆其说的理由给人你听。说有一个设计者由于坚持加上某一个豪华零件以至于整个产品根本卖不出去。这时候你应当对他解释质量这个字的真正意思并且指出来第一次就把事情做对总是比较经济的。如果他们想确定所使用的加工方法是最便宜的那么就应该深入研究“制程认证”以及“产品规格”的要求这些都是成熟质量方案的一部分。我们不能让那些毫无意义的废话来欺骗我们经济质量是没有任何意义的。第四个错误观念便是认为质量的一切问题都是由工人特别是那些制造工人的工人所引起的。我们几乎找不到哪一本商业杂志其中没有文章述及工人水平低下和装配线质量的差距。很少有质量专家能够在讨论产品规范是否符合的问题时能够强调现在工人的工作精神大不如前。事实上工厂的现场工作人员跟以往一样努力而且比以往更有生产力。他们所造成问题比他们的白领同事要少得我。事实上这只是一个记录角度而已中上经济阶层的犯罪率并不比低阶层的人要少。有些昂贵的犯罪案比如利用计算机犯罪由受过良好教育的人所犯的然而大多数人却认为贫民窟所产生的罪犯比较多。负责质量管理的人对于会计、工程设计、计算机程序处理以及营销等的缺陷视而不见而只会在生产工厂寻找错误。不幸的是的确在那里发现了许多的错误所以要降低生产成本。工厂是一个很重要的地方然而工厂内的人对于防止问题蝗发生所能贡献的只有一点点因为所有的计划和构思都是在别处完成的。在讨论到要降低质量成本的时候我们需要注意的往往就是这些“别处”。你将会发现:我们的问题往往发生在铅笔与电话线的那一端。第五个错误观念是认为质量问题的根源在于质量部门。很不幸大部分的专业质量人员都认为他们应该为他们公司的质量负责因此这一个观念的确根深蒂固的。然而那些坚持为公司质量负责的质量管理人员其阵亡率如此之高那倒是一件值得我们深思的事。那些坚持“质量发生问题等于质量管理部门犯了某种错误”的人可说是为了自己留下莫须有的涉嫌痕迹他们应学习用“出处”来为问题命名比如:会计问题、制造问题、设计问题、环境整洁问题、柜台服务问题等否则他们将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。质量部门的人员应当运用各种他们所能控制的方法来衡量产吕是否符合要求应当清楚而客观地报导结果应当身先士卒地领导大家改进质量培养一种正确而积极的态度应当运用一切有助于改进质量的教育方法(比如零缺陷、确定质量以及本书内所描写的其他方法)而不应该越俎代庖地去替别人做他们应该做的事否则别人永远不会改变他们不正确方式。这就是现代质量管理的主要弱点所在。那种想要积极参与公司产品或服务的创造、生产、营销和管理的欲望几乎是无法抗拒的然而只要一点点的参与就足以摧毁质量人员最宝贵的客观性。一旦努力被打了折扣他就很难再恢复到最初的状态。如果你在现场制定了“暂时性的”规定对谁都没有好处所设定的规范不是被人遵从就是被人拒绝。如果我们不需要某项标准而客户也不需要那种标准那么你就必须把这种标准正式地加以改变。标准一经设立整个系统从头到尾就必须遵从每一个步骤都必须符合这个标准。质量是芭蕾舞让我们言归正传质量管理能为公司做些什么?每天成千上万的人搭乘数以百计的飞机飞往几百个城市在没有特殊情况发生的前提下这些飞机都会按照计划如期地起飞和抵达。飞机上供应了餐点也放映电影并提供饮料有暴风雨的话也能侦测出来而加以避免另外航空公司还提供了许多个性化的服务。你搭乘商业飞机比坐在家里还要安全。然而让我们假定在同样的情况下飞机驾驶员和其他的空中服务人员都不在飞机上而是在别处的办公大楼内利用遥控来驾驶和管理飞机。假定他们先下命令给下属然后由下属再将这些命令

用户评价(2)

  • 998300000 是质量管理方面的

    2008-09-03 06:39:20

  • UC 不是医药书

    2008-08-16 21:26:46

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

评分:

/42

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利