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《人力资源全景案例实战教材》幻灯片

《人力资源全景案例实战教材》幻灯片

我的东方红
2008-06-06 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《《人力资源全景案例实战教材》幻灯片ppt》,可适用于人力资源领域

人力资源管理全景案例实战训练人力资源管理全景案例实战训练讲师介绍讲师介绍刘用,国家劳动部注册培训师美国管理协会TTT国际职业培训师国家劳动部人员选拔面试考官资格授权讲师中企联培训中心高级讲师,邦元管理顾问公司高级培训师北京名家商学院签约讲师。曾在国内外知名企业如美国惠亚集团、TCL集团担任过高级员工发展主任、招聘经理、人力资源经理、高级培训经理等职多年在中西方不同文化企业高级人力资源管理及培训工作的经验,擅长人力资源、管理技能、现场管理、职业素质技能提升领域的课程。培训内容培训内容公司战略与人力资源管理体系人力资源管理体系构成人力资源基础平台员工招聘与配置员工培训发展薪酬管理绩效管理培训目标培训目标提升企业人力资源管理战略地位全盘认识人力资源整体架构掌握人力资源体系搭建方法运用工作分析方法制定岗位描述掌握系列职位评估方法对岗位价值进行评估掌握招聘体系建设方法与结构性面试技巧掌握培训体系建设方法、培训管理技巧第一部分公司战略与人力资源管理许多公司面临的经营环境和挑战许多公司面临的经营环境和挑战产品差异化程度低替代程度高市场竞争对手过多导致供过于求、产能过剩新的竞争对手(外来或本地)的涌现导致竞争型态的改变和更激烈现存业务产品的市场规模要么成长缓慢要么在萎缩客户期望更好的服务和解决方案技术(互联网、产品……)正在飞速变化利润率继续下降现存产品的业务难以大幅增长股价不理想企业成功=战略X组织能力基本前提一些范例一些范例公司战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务战略管理过程模型战略管理过程模型使命目标战略选择外部分析机会威胁内部分析优势弱势人力资源需要技能行为文化人力资源管理实践招募工作分析培训工作设计绩效管理甑选劳工关系开发员工关系薪酬企业绩效生产率质量赢利性战略形成战略执行人力资源能力技能行为知识人力资源行为行为结果(生产率、缺勤率)战略评价应变战略DELTA航空公司的战略与人力资源DELTA航空公司的战略与人力资源最近两年股票下降多美圆年耗资亿收购了泛美公司。LEADERSHIP战略:每公里成本降到美分与西南航空持平战略执行:未来年内进行大规模裁员减。优秀顾客服务代表被解雇清洁和行李装运外包到其他公司结果:财务改善但运营绩效降低。关于飞机清洁度较差的顾客投诉从年次到年次。员工士气极端低落成批管理人员离开公司CEOALLEN被解雇。企业存在的客观依据:市场与客户企业存在的客观依据:市场与客户市场份额与顾客忠诚顾客忠诚与人力资源管理企业可持续发展价值链图经营客户与经营人才深化两种关系:与员工战略合作伙伴与客户双赢关系提升两种价值:人力资本价值与客户资本价值构建一个优势:智力资本优势企业可持续发展与人力资源企业经营价值链企业可持续发展与人力资源企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链如何建立所需组织能力?会不会?愿不愿意?容不容许?员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力应用案例:三星电子应用案例:三星电子公司概况()收入:亿美元利润:亿美元()主要产品:记忆芯片(#),TFTLCD(#),手机(#),电脑,电视机,…种产品位居世界第一种产品位列前三名战略:顺应“数位化整合”趋势成为全球领先公司经营目标:到年收入从亿美元增加到亿美元并达到%的利润目标击败索尼成为领先品牌年成功扭转危局销售收入(亿韩元)经营收益(亿韩元)每股收益(韩元)三星电子的关键组织能力三星电子的关键组织能力创新加强设计能力设计出适合数位时代的创新产品(设计、整合、联网)速度加速管理流程、缩短各项营运时间全球化透过全球化达成销售收入大幅增长新的员工思维模式新的员工思维模式打破官僚作风(如冗长的报告、无止尽的正式会议)确保快速行动和决策坚定的决心冒险来迎接挑战并有面对后果的勇气世界级的创新产品、高档形象(而不是雷同的低价产品)“决心和‘勇敢干下去’的态度能够将危机转化成无限机遇”三星CEO尹钟龙新的员工能力新的员工能力解雇一半的高级经理提拔年轻人才培养全球化人才招聘积极进取的新血(位美国的MBA毕业生)加速催化每个分部的全球性思维地区专家计划(RegionalSpecialistProgram)提高语言和文化技巧设立全球四大工业设计中心(美国、日本、法国、中国)投资人才考获国际资格认证:培训了名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才新的员工治理方式新的员工治理方式分权管理位全球产品经理全面负责整个经营价值链从产品研发、生产到分销和销售整合跨业务单位整合通过高层项目组确保产品的兼容全球标准和治理公司治理更加全球化和透明(董事会有名成员来自韩国以外)人力资源职能的贡献人力资源职能的贡献建設一个能够在市场致胜组织重点:组织与个人客户:外部与内部建立组织能力的重要HR杠杆建立组织能力的重要HR杠杆员工能力员工思维员工治理人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送企业核心能力与人力资源使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么?组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀?核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触?“员工的行为方式是否正确?”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践?”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工?”战略核心能力“我们如何展开竞争?”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务?”执行规划战略性人力资源管理思考方向战略性人力资源管理思考方向在向企业内部顾客提供增值性服务方面做了哪些工作?人力资源部门能为企业的利润增长做些什么?你是如何衡量人力资源的有效性我们如何才能在雇员身上进行再投资为了使企业从A点移到B点我们应采取什么人力资源战略?是哪些因素导致雇员愿意留在本公司中?我们将怎样对人力资源进行投资从而使我们比竞争对手有一个更好的人力资源部门?从人力资源角度来说为了改善企业的市场地位我们应当怎么做?为了替未来做好准备我们所能进行的最优变革是什么?第二部分人力资源管理体系构成如何建立所需组织能力?会不会?愿不愿意?容不容许?员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力人的因素:与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素案例二:获取竞争优势的两条人力资源线路拥有更好的人力资源(微软公司的招募战略)同样的人力资源的更有效利用(西南航空的商业人力资源战略)案例:西南航空公司战略与人力资源西南航空与竞争优势结果安全性价格及时性频率方便性活动旅客维系飞行行李服务资源知识(劳动力)受教育授权能胜任工作投入人力资源的角色价值创造、评价与分配吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理基于战略的人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统基于胜任能力的潜能评价系统基于战略的组织人力资源运行系统模块沟通与劳资关系管理人力资源管理新角色定义识人留人选人育人用人人力资源管理理念模型(识人-基础选人-先导用人-核心育人-动力留人-本质)人力资源管理的层次人力资源战略人力资源管理人力资源作业层次工作内容*参与战略规划*积累人力核心资源*制定人力资源规划*提高企业竞争力*制定人力资源政策与作业流程*具体为:选、训、考、用、留*调查、统计*分析、汇正*联系、协调人力资源管理功能功能工作内容*人力资源规划与盘点*工作分析与评价*建立有效招聘管道*招聘需求计划*实施招聘作业*建立挑选人才标准与方法*根据战略建立培训系统*内部队伍的建立*调查培训需求*培训实施与管理*制定培训计划*培训成果评价*依据战略制定KPI*依据结果做建议*建立绩效管理体系*提高经营绩效*实施考核作业选训考人力资源管理功能功能工作内容*建立职位体系*升、降、调、轮、离*建立各项任用标准*建立人力资源银行*试用与转正作业*建立生涯规划体系用留*建立留才战略*员工薪资、福利研究改善*制定各项留才办法*员工关系与沟通*实施、检讨、改善第三部分人力资源管理基础平台组织设计与工作分析◆组织设计组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件组织设计与工作分析◆组织设计:内容◆工作分析的重要作用工作分析薪酬福利绩效考核怎么做?做什么?谁来做?做得如何价值链激励性再循环价值创造价值评估价值分配人力资源价值链对某特定的工作作出明确规定并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析工作要素:工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务:为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责:组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权:依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位:即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务:即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为由一组主要职责相似的职位所组成。工作族(职系):由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业:由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组:工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级:工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等:工作性质不同或主要职务不同但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手职务内野手外野手接投球手职位职位职位工作分析中的术语工作分析中的术语CCCCCCCCCCBBBBBBBBBBBDDDDDDDDEEEEEEABCDE职组职组职系职等AAAAAAAAAAAAA工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义实现工作用语的标准化。确定工作要求以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素以及时采取有效措施将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料为组织的变革提供依据。工作分析的工具职务说明书基本资料()职务名称()直接上级职位()所属部门()工资等级()工资水平()所辖人员()定员人数()工作性质。工作描述工作概要工作活动内容:活动内容时间百分比权限等工作职责工作结果工作关系:受谁监督监督谁可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明最低学历所需培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求:工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度工作分析的工具职务说明书职务说明书示例职务说明书示例选择一个同伴。确定你的工作。就你的同伴的工作对他(她)进行采访。你可以问以下问题:请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人?您归谁管?您的主要责任是什么?您在每周中都有哪些活动?您在每项活动中都投入多少比例的时间?您的工作对脑力和体力都有哪些要求?胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历?您的工作的主要成果(产出、产品)是什么?您的工作做到怎样就可以说做得不错了?交换角色。利用采访得到的信息写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练习工作分析方法观察法面谈法写实法(职务调查表法、工作日志法、核对法)工作实践法典型事例法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度对提问要求高易失真问卷调查法费用低速度快调查面广可在业余进行易于量化可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性生动具体费时难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤向有关人员宣传、解释跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系并使他们做好心理准备按精简、高效的原则组成工作小组确定调查、分析对象的样本同时考虑样本的代表性制定工作计划确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲确定调查内容和调查方法广泛收集有关资料、数据对重点内容做重点、细致调查要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析程序员工上司顾客专家小组……数据来源岗位评价在工作分析的基础上按照一定的客观衡量标准对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。中心是“事”而非人。是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位评价常用方法排列法分类法计点法因素比较法国际著名海氏三要素评估法国际著名海氏三要素评估法智能解决问题应负责任技术知识管理范围人际关系思考环境思考挑战行动自由度影响范围影响性质过程投入产出智能要素评估智能要素评估有关科学知识、专门技术及操作方法(用T表示)分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍(用M表示)分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧(表中用H表示)分为基本的、重要的和关键的三个等级解决问题要素评估解决问题要素评估环境因素按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级问题难度按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。应负责任要素评估应负责任要素评估行动自由度(用F表示)是工作职位受指导和控制的程度分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级行为后果影响(用I表示)分为后勤性和咨询性间接辅助作用与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别风险责任(用R表示)分为微小、少量、中级和大量四个等级并有相应的金额范围。评估过程评估过程介绍评估表了解工作内容对要素评估用‘’或‘’对智能中技术水平进行评估对管理范围进行评价对人际关系进行评价综合评定智能这一要素评估思考的环境评估思考的挑战综合评定解决问题这一要素评估行动自由度评估影响范围得出风险责任评分运用公式计算海氏评价公式海氏评价公式Wi=γfi(TMH)·Qβfi(FIR)Wi表示第i种工作职位的相对价值 fi(TMH)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值    fi(FIR)为第i种工作职位人力资本增量创新性价值γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值(输入与过程)和增量创新性价值(风险责任)的权重。γβ=γ=β“平路型”如会计、技工等工作职位的情形γ>β“下坡型”如工程师、营销员等工作职位的情形γ<β“上坡型”如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形。海氏评价示例海氏评价示例例如某工作职位的三维评价分值(见表中阴影数据)分别为:fi(TMH)=Q=fi(FIR)=若取γ=β=则有:              Wi=×××=(分)第四部分任职资格管理问题的提出:、高素质的员工是否一定能够产生高绩效?、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么?、如何制定任职资格标准?、如何进行员工任职资格的管理?、如何界定员工的职业化行为标准?员工职业化管理是人力资源管理的基础员工职业化管理是人力资源管理的基础职业资格管理培训开发人员招聘绩效管理晋升调配薪酬管理接任计划职业化行为标准是什么职业化行为标准是什么是对员工关键行为的提炼是一套行动指南对各类业务工作有直接指导作用关注员工会什么而不只是知什么对应的是职业行为而不是职位描述职业化标准建立的原则职业化标准建立的原则从职位胜任角度出发以结果为导向:源于工作原则牵引性原则可区分原则不断改进原则。素质模型知识与经验技能素质行为个性价值观内驱力行为模块行为要项知识结构学历背景广度与深度知识与经验的互补性技能结构人际关系技能解决问题的能力(A)协作能力(A)信息管理能力学习能力(A)其他特殊技能深度广度行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性任职资格基于职业化行为的任职资格标准任职资格标准结构任职资格标准结构任职资格标准示例任职资格标准示例销售类级专业技能要求销售类级专业技能要求销售类级专业技能要求销售类级专业技能要求销售类级专业技能要求销售类级专业技能要求销售类级项目专业成果与经验要求销售类级项目专业成果与经验要求管理类行为标准的不同级各模块管理类行为标准的不同级各模块管理类级标准管理类级标准单元一、目标制定与监控制定合理目标与计划有效实施计划监控及评估工作活动单元二、组织气氛建设内部工作关系外部工作关系单元三、工作资源管理现有资源的管理资源的获取、分配和控制单元四、影响和促进决策进行决策参与同级决策促进上级决策管理类级标准第一行为模块示例管理类级标准第一行为模块示例单元一、目标制定与监控制定合理目标与计划行为标准:根据公司战略目标及本系统相关策略与方针与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性牵引性着眼于部门工作的绩效改进计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点管理类级标准第一行为模块示例管理类级标准第一行为模块示例单元一、工作任务的管理制定工作计划行为要领行为标准:根据公司上级部门的规划及部署与上级共同制定部门的目标明确各项工作任务和改善方向根据工作优先顺序来分配资源(包括人、财、物、信息等)充分考虑资源成本以使其得到合理有效利用认识优先顺序的变更及计划的变化并相应调整资源分配根据工作任务的具体要求和明确相关信息渠道协调关系、应急措施和协助通道与相关人员商讨、面向目标在公司规定范围内确定执行工作计划方法和活动根据工作任务具体要求和特点深入分析工作中易出现失误和问题环节设计相应监控点和防范措施。秘书职业化行为标准秘书职业化行为标准秘书职业化行为标准秘书职业化行为标准行为模块七:会务工作行为模块七:会务工作会议前准备明确会议目的及批示确定相应会议事项准备的各项资源应配合会议时间及需求准备满足个人需要的设施利用有效渠道通知与会人员会议时间、地点、议程事项确认与会人员准时到会协助会议进行检查会议所需各项资源正常运作根据会议议程确保会议如期进行为与会人员提供及时准确的会议信息根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处行为模块七:会务工作行为模块七:会务工作会议后整理对会议使用完毕的物品清理结算费用根据要求准备会议相关资料确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门保持信息安全和机密行为模块七:会务工作行为模块七:会务工作会议后整理对会议使用完毕的物品清理结算费用根据要求准备会议相关资料确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门保持信息安全和机密职业化标准开发步骤职业化标准开发步骤岗位任职资格评价岗位任职资格评价学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证推动培训(养料)标准牵引任职资格水平的测定华为职业生涯发展双通道第五部分员工招聘与配置从人力资源管理到人才管理?(图现代人力资源管理金字塔模型)人才管理(TalentManagement,TM)人力管理(HumanResourceManagement,HRM)人事管理(PersonalManagement,PM)要想影响硬数据必须管好软数据盖洛普路径“盖洛普路径”“盖洛普路径”是盖洛普咨询公司会聚数十年研究成果后得出的理论模型和工具。其基本思想是:在其他条件给定的前提下软数据驱动硬数据。所谓硬数据就是企业经营的财务结果。在“盖洛普路径”上分别表现为“可持续增长”、“实际利润增长”和“股票增值”。无庸讳言硬数据是企业业绩的终极指标。何谓软数据?“软”指的是人的态度和行为而数据是对其进行科学测量的结果。在“盖洛普路径”上分别表现为“发现优势”、“因材适用”、“优秀经理”、“敬业员工”和“忠实顾客”。盖洛普认为在其他条件给定的前提下优秀经理帮助员工发现优势和因材适用继而达到敬业敬业员工培养和保留忠实顾客而忠实顾客推动企业增长、利润和股票增值。简言之“盖洛普路径”旨在帮助你赢得企业管理的“奖励因子”。人尽其才(才干知识技能)爱一行干一行一招鲜吃遍天让“兔子”去跑不教“猪”唱歌优势世界盖洛普观点优势世界盖洛普观点每个正常人都有独到才干做好任何工作都需要才干才干区分优秀与平庸企业如何选择有才干的年代早期美国国务院找迈克伯(Mcber)公司协助甄选年轻的国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人美国形象。而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩无法完全判别一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。迈克伯(Mcber)公司做了三点:第一运用表现优秀者与表现较差者的比较以建立模范效标样本第二发展一项称为“行为事例访谈(BEI)的技术第三从行为事例访谈记录的内容分析样本特质的差异萃取出优秀者身上展现的行为特质但却不是出现在表现平平者的身上。“才能模型”或“素质模型”由此产生。资质(素质)的起源著名的冰山模型知识技能态度个性人格内驱力社会动机比尔比尔资质的定义能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征资质的层次应知应会知识技能IQ我应该做我正在做我适合做我喜欢做EI(“EQ”)合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该做什么)=高绩效(做了什么)其中:合适的素质(适合做什么)=强动机合适的个性与价值观…必备的知识与技能靠真本事吃饭精明能干勇挑重担自信、逞能不断创新不断提高助人为乐善于调动他人积极性理解尊重被大家喜欢对他人有影响科大电脑本科年软件工程师资质的层次(一个生动的案例)科大电脑本科年软件工程师价值观自我形象个性人格内驱力社会动机关于BEIFBEI访谈法BEI访谈(behavioraleventinterview)关键事件访谈法或行为事件访谈法FBEI访谈定向行为事件访谈法关于BEIFBEI访谈法通过关键事件的详细描述揭示出当事人的潜在特性与行为倾向因此事件描述必须包括:具体发生了什么事?你采取了什么措施?你为什么会采取这些措施?结果怎样?从行为事件访谈(BEI)说起基本假设:在每个岗位上都有一些人做得比其他人好。绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的高绩效者之所以能采取不同的工作方式是因为他们具备一般人所没有的某些特质通过研究高绩效者可发现导致高绩效的那些特质一个小案例(行为事件访谈)“我努力去了解这位局长的工作与生活……”“通过电话、电子邮件、一起打球、晚餐的方式等进行沟通与交流……”“帮他分析解决工作中的一些难题并引导他找到解决问题的答案。”“真正建立关系是借助我们都喜欢打网球开始的……”“在投标尚未结束时其实我已经‘感到’结果了。”哪些不算是行为表现?泛泛的描述:在XXX情况下你通常会怎么做?模糊的判断:我确实很擅长解决问题关于将来的设想:总有一天我会回到学校里去结构性面试问话大纲的结构形式结构性面试问话大纲的结构形式评价指标(评价项目、评价维度)指标定义提问范围刺探问题评价要点例如:协调能力例如:协调能力行为指标定义:指一个人在组织内部遇到工作中与同事产生误会之后消除误会建立融洽人际关系的能力提问范围:在工作的“人际误会”刺探问题:在工作中是否产生过同事之间的工作误会?当时是怎样的一种情景?你是怎样处理的?当你在听到别人在背后说你的坏话的时候你怎么办?评价要点:能否及时消除误会建立融洽的人际关系评价标准:分同事关系融洽有很好的处理同事关系的能力同事关系较融洽有较好的处理同事关系的能力同事关系一般处理人际关系能力一般处理人际关系能力较差容易使同事矛盾激化。分组练习分组练习请根据例题中的设计方法对下列优秀销售人员的评价指标进行面试问话大纲设计(人一组)人际洞察力客户服务意识自信公关能力分析性思维概念性思维信息寻求权限意识STAR方法目标Target行动Action结果Result情景Situation个体特性分析人组织适合度分析人职适合度分析整合心理评估结果结合企业环境特性结合岗位胜任力要求三级分析体系从组织角度分析、把握人才选拔的价值目标选择漏斗模型applicants个应聘者Indepthstructuredinterviewings深度面谈与测试Resumescreen简历筛选Phonescreen电话面试筛选Referencecheck背景调查RouteRide跟线考察获得聘用newlewisgmailcom谢谢大家

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