《战略人力资源管理》幻灯片

nullnull战略人力资源管理主 讲：叶老师null 21世纪,人才的竞争将是一场无硝烟的战争.通过学习,你将全面系统地掌握现代人力资源管理的卓越理念,核心原则,操作流程与实战技巧,提升你人力资源管理技能,发展你的团队，以在商业竞争中永葆青春，立于不败之势.null新经济时代企业面临的挑战变化增快 竞争激烈 需求更多 成本提高 关系复杂新经济时代是怎样的？快得无法跟上的变化步调: 80年代是注重质量的时代， 90年代是注重企业再设计年代 21世纪头十年就是注重速度时代，是 企业本身迅速改变的时代。是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。 －－比尔•盖茨<<未来时速>>新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？快得无法跟上的变化步调； 70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪。 美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%； 中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。 中国第一高科技试验区，中关村每年60%的企业倒闭。 趋势是企业生命越来越短 新经济时代是怎样的？电脑和全球互联网的发展，塑造了地球新生 活它是： 个人－－全球互动的； 知识可瞬间即得的； 知识翻番：每五年人类知识总和就翻番 知识折旧：计算机和通信技术使知识的 实效性变得越来越短。拥有某种知识的 优势会迅速失去.新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？智力资本升值 人才流动加剧 管理智力资本成为挑战新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？智力资本上升为组织重要资源，而管理智力资本成为管理的挑战： 智力资本=人力资本+结构资本+顾客资本 人力资本=知识员工所具备的分析能力、综合能力、聚集能力、创新能力。 结构资本=组织把人力资本转化为财富的机制 顾客资本=顾客忠诚度 新经济时代是怎样的？ 经济的繁荣，并不意味着工作的保障,关键在于拖动企业和个人发展的“核心竞争力”。个人的市场竞争力。 仅以“忠诚”和“付出”来获取工作保证的时代正在离去。 —《未来竞争》 新经济时代是怎样的？职业场新 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 职业场新标准在未来网络时代，我们每个组织、每 个个人，都必须投入35%的资源为未来 而学习。这些资源是为未来的投资。 ———Jay Forester工作环境的变化-- 旧日风光不再工作环境的变化-- 旧日风光不再过去工作的好时光 稳定的工作； 稳步上升的工资； 可预见的职业生涯。 现在工作的新环境 经常变化的工作； 工资没有保障和预见性； 个人技能要不断地发展。 null崭新的工作天地 工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作； 角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人； 工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育； 价值转变 - 由被动保护到主动创新； 经理角色的改变-由监督者转变为指导者； 组织结构的改变-由等级式转变为扁平式； 总经理的改变 - 由绩效保持者转变为领先者。 null价值观的改变 老板支付我工资 - 老板是上帝； 我只是机器上的一颗小螺丝钉 - 把头低下，踏踏实实工作； 只要参与就会得到 回报； 汇报的直接上级越多就显得我越重要； 回避问题，并找到替罪羊； 明天还会跟今天一样。 客户支付我工资； - 客户是上帝； 每一项工作都是重要而关键的 - 承受一定的风险，做到与众不同； 只有创造价值才会得到回报； 创造的价值越多，与其他人相比越 具有竞争力，我就越重要； 勇于面对困难和问题并予以解决； 明天将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。旧新null企业持续发展满足需求超越竞争开发 客户保住 客户内部 效能外部 效能企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力 资源产品 服务的提供企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链null第一部分人力资源概述null人力资源广 义 智力正常的人 狭 义 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。null人力资本（Human Capital）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。null人力资本与社会发展相同经济投入在不同国家与地区的产出差异悬殊； 人是有耗费的，对人的投入决定了人的质量； 人的体力、知识、技能与经验构成了资本形态； 对人的投资超过了对其他一切的投资。null结 论人的未来没有穷尽； 人的大脑的智慧更无穷尽； 未来的发展不取决于能源、土地与 空间。null人力资源管理 运用科学的方法，对人力这一资源进行有效地开发、合理利用和科学的管理，以实现组织的目标的过程； 具体包括企业或社会各阶层对从业人员的选、训、考、用、留等过程的管理。null人力资源矩阵贡献能力人 在人 裁人 才人 财null1 萌芽阶段2 人事管理3 人力资源管理人的动作效率人与事的协调人性与发展null真知灼见优秀公司之所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事； ----汤姆 比得斯 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，拿直我的资金，但只要留下我的人，我就可以重建IBM公司。 ---沃森 我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的CEO都优秀。 ----杰克 韦尔奇 所谓企业管理就是人事管理，人事管理是企业管理的代名词 ----彼得 德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ----李世民null第二部分战略人力资源管理null 员工 培养 与 开发使命、愿景与核心价值观企 业 战 略 人才 吸引 与 培养绩 效 管 理薪酬 福利 与 激励用才 与 职业 发展人力资源开发与管理系统人 力 资 源 战 略null企业可持续发展的理念依据 ----使命、愿景与价值观使命----企业存在的价值和理由 回答了企业是什么？ 愿景----企业渴求的的未来状态 回答了企业将成为什么？ 核心价值观----确定处理与股东、客户、社会 和员工关系的基本准则 在愿景与使命基础之上的战略定位； 战略导向的人力资源开发与管理系统。null企业成功 = 战略 X 组织能力null战略的定义战略可定义为: 制定公司的使命、长期和短期目标以及相应的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响，从而取得和维持竞争优势（既维持和取得市场份额的能力） null企业战略目的宗旨经营哲学使命目标终点途径企 业 战 略null企业战略的层次1 公司战略 又称总体战略。是企业最高层次的战略。 2 业务战略 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞 争战略。各业务单位的主管将公司战略所包 括的企业目标、发展方向和措施具体化. 3 职能战略 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企 业内各职能部门，如何更好地为各级战略 服务.null 三种基本竞争战略竞 争 优 势企业战略null（1）案例西南航空公司null企业可持续发展的客观依据 ----市场、客户持续拥有客户 （1）市场份额与客户忠诚 （2）顾客忠诚与人力资源管理 （3）企业可持续发展经营价值图 （4）经营客户与经营人才null人力资源管理的新职能----持续提供面 向客户的人力资源产品与服务人力资源要成为一项营销工作 人力资源管理要将员工当作客户 人力资源管理人员的新角色 提供人力资源管理的系统解决方案 为企业核心人才提供个性化服务nullBCGMcKinsey 吸引有经验的业界人士 强调不同背景和企业家精神 直接投入工作 外部培训 创业/创新环境 着眼于个人的激励性薪酬 员工离职一般自己创业 战略：客户化解决方案校园招聘 倾向于技术背景 在咨询方面“一张白纸” 全面的内部培训 员工离职一般就任公司高级经理战略：标准化的产品战略与人力资源管理匹配nullFedEx UPS分权化：员工被授权采取一切措施完成工作 没有细致的条例 精细的导向课程，发达的沟通渠道，确保员工得到充分信息 每六个月进行一次互动（交谈）技能测试 技能工资制 外部招聘集中于隔夜快递通过时间动作分析规定工作细节 规定工作标准并传达给员工，天天评估每个人的工作 除集体谈判签约外没有员工参与 高工资、高福利，提供收益分享 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和股票期权计划 内部晋升宽产品线，流水化生产战略与人力资源管理匹配nullCoca-Cola Pepsi雇佣大学毕业生 集中、细致的培训 工作安全性 内部晋升 资历为基础的工资 家庭文化 集中决策 针对部门、公司层次的业绩评估 维持地位和形象招聘有经验的人 工作安全性低 鼓励个人间的竞争，提拔竞争优胜者 股票期权计划 员工忠诚度低 分权化 针对个人的业绩评定通过多元化占领市场空档战略与人力资源管理匹配null企业核心能力与人力资源使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？ 核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素 核心人才的素质模型人力资源 实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执 行规 划企业核心能力与人力资源的系统整合null如果你是一家大型家电公司的人力资源 经理。在过去的一年中，公司的一种新 产品——等离子彩电销售快速增长，市 场部经理认为这种彩电将在未来几年内 成为电视机市场的主导产品，因而要求 增加10%的推销员来加强这种产品的销售。 你怎么做？小案例null了解等离子彩电销售人员的工作特征 了解这一职位的任职资格 了解这一职位的市场工资水平 发布招聘信息 初选 和销售经理一起面试 让销售经理作出录用决策如果你是一个传统的人力资源经理，你将小案例null和CEO以及其他的高级管理人员一起分析对你们公司而言，等离子彩电是否是一个好的目标市场 考虑你的公司应如何从人力资源角度对外部变化作出反应，包括： 你们现在的人力资源状况如何？ 你们有人才/技术跟对手竞争吗？ 如果没有，你们是应该培训现有人员，还是招聘新的现成的人才？ 你们应如何进行培训？用什么方法？内训还是外请？ 如何雇到你们需要的人？需要找猎头公司吗？小案例如果你是一个战略性的人力资源经理，你将null如何建立所需组织能力？会不会？愿不愿意？容不容许？员工思维模式 员工能力 员工治理方式组织能力null三星电子的关键组织能力创新 加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网） 速度 加速管理流程、缩短各项营运时间 全球化 透过全球化达成销售收入大幅增长null新的员工思维模式打破官僚作风(如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策 坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气 世界级的创新产品、高档形象 (而不是雷同的低价产品）“决心和‘勇敢干下去’的态度 能够将危机转化成无限机遇”null新的员工能力 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才 培养全球化人才 招聘积极进取的新血(345位美国的MBA毕业生)，加速催化每个分部的全球性思维 地区专家计划 (Regional Specialist Program)，提高语言和文化技巧 设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国） 投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才null 组织的核心能力 企业自主拥有的 能为客户创造独特价值的 竞争对手在短时间内难以模仿的null 人力资源的独特性成为企业重要的核心能力 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特价值 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。） 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的竞争优势的基本观点竞争优势的基本观点当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。 迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。null竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。 为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。null要 素百分比重要程度在未来3-5年组织必须开发的核心能力和成功要素null人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素null案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路 拥有更好的人力资源 (微软公司的招募战略) 同样的人力资源的更有效利用 (西南航空的商业/人力资源战略）null案例：西南航空公司战略与人力资源西南航空与竞争优势西南航空与竞争优势结果 安全性 价格 及时性 频率 方便性活动 旅客维系 飞行 行李 服务资源 知识 （劳动力) 受教育 授权 能胜任 工作投入人力资源的角色null价值创造、 评价与分配吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理基于战略的人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统基于胜任能力的 潜能评价系统基于战略的组织人力资源运行系统模块沟通与劳资关系管理null人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）企业人力资源价值链图人力资源六大运行系统人力资源六大运行系统 基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部人才培养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。 基于素质模型的潜能评价系统：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。null基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据. 基于KPI指标的考核系统：企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 null基于业绩与能力的薪酬分配系统：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。 基于职业生涯的培训开发系统：企业鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力。 人力资源管理4种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者 人力资源管理4种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者人力资源管理新角色定义人力资源管理新角色定义null 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅是人力资源部 门的事情，也是全体管理者及全体员工 的责任。 null第三部分人力资源管理体系null识人 留人选人 育人 用人人力资源管理理念模型（识人－基础; 选人－先导; 用人－核心; 育人－动力; 留人－本质）null项 目传统人事管理人力资源管理 长期 持续 预先短期 项目 被动心理契约低成本高绩效 时间与计划观点控制制度遵守规则承诺 参与管理视角外部控制自我管理狭隘 本部门宽广 全公司管理导向传统人事管理与人力资源比较null项 目传统人事管理 人力资源管理* 高 * 中* 中 * 低部门性质 招聘 任用 薪资 福利活动性质 管理层次* 内部员工 * 考勤 * 制度 * 业绩管理焦点 * 被动的 * 保守的 *功能的 * 幕僚的主动的 * 战略顾问 * 开放的 * 整合传统人事管理与人力资源比较战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问内外部市场 * 战略 * 竞争力null项 目传统人事管理 人力资源管理*一致 *个别 * 高信任* 不一致* 低信任 * 集体管理深度* 招聘 * 任用 * 薪资福利* 生涯发展* 企业大学 * 评鉴中心管理对象管理方案劳资关系 较浅 较深*内部员工 * 考勤 * 制度 * 业绩* 内外部市场 * 战略* 竞争力人事管理与人力资源比较null人力资源管理的层次人力资源战略人力资源管理人力资源作业层 次工作内容* 参与战略规划 * 积累人力核心资源 * 制定人力资源规划 * 提高企业竞争力 * 制定人力资源政策与作业流程 * 具体为：选、训、考、用、留 * 调查、统计 * 分析、汇正 * 联系、协调null人力资源管理功能功能工作内容*人力资源规划与盘点 * 工作分析与评价 *建立有效招聘管道 * 招聘需求计划 * 实施招聘作业 * 建立挑选人才标准与方法 * 根据战略建立培训系统 * 内部队伍的建立 * 调查培训需求 * 培训实施与管理 * 制定培训计划 * 培训成果评价 * 依据战略制定KPI * 依据结果做建议 * 建立绩效管理体系 * 提高经营绩效 * 实施考核作业选训考null人力资源管理功能功能工作内容* 建立职位体系 * 升、降、调、轮、离 * 建立各项任用标准 * 建立人力资源银行 * 试用与转正作业 * 建立生涯规划体系用留 *建立留才战略 * 员工薪资、福利研究改善 *制定各项留才办法 *员工关系与沟通 * 实施、检讨、改善优秀企业人力资源的三大特征优秀企业人力资源的三大特征高满意度 高承诺感 高卷入度关注你的员工队伍关注你的员工队伍UPS——亚洲最佳雇住的话 我们只有照顾好我们的员工，员工才能照顾好我们的顾客，进而照顾好我们的利润。 迪士尼——引客回头有办法 投资于人才 是全世界优秀企业共同遵守的标准nullHR管理应用到企业的特点1）重视HR管理成为各级经理的重要工作； 2）重视员工做为有尊严的个体存在； 3）重视人的发展与职业生涯划； 4）重视人的情绪与感情，关心员工士气； 5）工作丰富化与挑战性；nullHR管理应用到企业的特点6）重视培训与职业发展； 7）重视员工团队精神培养； 8）重视企业文化建设； 9）重视管理沟通； 10）重视学习型团队的塑造null公司领导排序：发挥才能－领导认可－公司形象－领导以身作则－事业与家庭平衡 部门长排序：领导认可－发挥才能－收入提高－提供培训－事业与家庭平衡 员工排序：领导认可－发挥才能－收入提高－提供培训－福利改善 某公司null第四部分人才管理与甄选null 传统企业先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为先”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系与人力资源策略，继而建构并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。 文化、战略与人才资源管理从人力资源管理到人才管理？从人力资源管理到人才管理？（图1 现代人力资源管理金字塔模型） 人才管理 （Talent Management, TM） 人力管理 （Human Resource Management, HRM） 人事管理 （Personal Management, PM）什么是 “ 人才资源管理 ” ？什么是 “ 人才资源管理 ” ？ 所谓人才资源管理注重的是企业战略与文化所要求的核心人才的管理，主要从人才战略、人才选拔、人才使用、人才激励、人才培养等方面去探讨如何建立以能力为导向的人才管理体系。null（图2 现代人力资源管理的演变） 人事管理 人力管理 人才管理 （传统）（经典）（现代）因人设岗因事设岗因才设岗作出高质量的招聘决策至关重要但难度很大作出高质量的招聘决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 ——柳传志null洛普研究基础 200万以上的个别访谈 400多个工作岗位 四项业绩指标：生产效率、员工保 留率、利润率、顾客满意度盖洛普路径要想影响硬数据必须管好软数据盖洛普路径null要想 影响 后三项……必须 管好 前五项null 人尽其才 (才干+知识+技能) 爱一行，干一行 一招鲜，吃遍天 让“兔子”去跑， 不教“猪”唱歌 优势世界 盖洛普观点什么是优势？什么是优势？持久的、近乎完美的表现优势的核心是才干优势世界 优势的核心是才干才干 -- 是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。null 优势世界 盖洛普观点 每个正常人都有独到才干 做好任何工作都需要才干 才干区分优秀与平庸优秀经理的四大要诀优秀经理的四大要诀1、选拔人---重在才干 2、提出要求---重在界定结果 3、激励人---重在发挥优势 4、培养人---重在帮其寻找到适合 的位置才干是怎样形成的?才干是怎样形成的? “常走的路越走越宽。 不走的路渐渐荒芜。” 神经学教授 Harry Chugani博士 企业如何选择有才干的?企业如何选择有才干的?现在让我们思考三个小故事现在让我们思考三个小故事 GE公司用六年时间挑选接班人 猎头公司雷同的问卷 大嫂经理的失败 资质（素质）的起源70年代早期，美国国务院找迈克伯（Mcber）公司，协助甄选年轻的国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人美国形象。 而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩，无法完全判别一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。 迈克伯（Mcber）公司做了三点：第一，运用表现优秀者与表现较差者的比较，以建立模范效标样本；第二，发展一项称为“行为事例访谈（BEI）的技术；第三，从行为事例访谈记录的内容，分析样本特质的差异，萃取出优秀者身上展现的行为特质，但却不是出现在表现平平者的身上。 “才能模型”或“素质模型”由此产生。 资质（素质）的起源资质（素质）的起源资质（素质）的起源区分“明星”与胜任者的三项资质： 跨文化的人际敏感/沟通理解 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络著名的冰山模型著名的冰山模型知 识 技 能态度 个性/人格 内驱力/社会动机小张的故事小张的故事资质的定义资质的定义能区分在特定的工作岗位和组织环境中 工作绩效的个人特征资质的层次资质的层次应知应会知 识 技 能IQ我应该做 我正在做 我适合做 我喜欢做 E I （“EQ”）null许多企业，常以表面的知识和技巧为基础来选拔人才，且总是假设招募到的人才具有深层动机和特质。 具有成本效益的做法是： 企业选择具有核心动机和特质才能的人才，而反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧。 如同： 你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇佣一只松鼠。null合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式 （应该做什么）＝高绩效（做了什么）其中： 合适的素质（适合做什么） ＝强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识与技能资质的层次（一个生动的案例） 靠真本事吃饭 精明能干，勇挑 重担 自信、逞能 不断创新，不断 提高 助人为乐 善于调动他人积极性 理解，尊重 被大家喜欢， 对他人有影响 科大电脑本科 5年软件工程师资质的层次（一个生动的案例） 科大电脑本科 5年软件工程师价值观自我形象个性/人格 内驱力/社会动机张三的测评结果（作为软件开发人员）张三的测评结果（作为软件开发人员）张三的评测结果（作为电脑部经理）张三的评测结果（作为电脑部经理）以上内容所引发的两个问题以上内容所引发的两个问题 这些所谓的资质是如何找到的？ 如何对它们进行测评？null资质模型与企业发展资质模型是什么？为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。动机/个性/自我认定/社会角色/知识与技能等null关于BEI/FBEI访谈法BEI访谈（behavioral event interview) 关键事件访谈法或行为事件访谈法 FBEI访谈——定向行为事件访谈法null关于BEI/FBEI访谈法通过关键事件的详细描述 揭示出当事人的潜在特性与行为倾向 因此，事件描述必须包括： 1 具体发生了什么事？ 2 你采取了什么措施？ 3 你为什么会采取这些措施？ 4 结果怎样？怎样了解资质怎样了解资质通过关键工作事件了解员工资质。事件包括背景、个人的行动以及后果。 了解员工在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。从行为事件访谈（BEI）说起从行为事件访谈（BEI）说起基本假设： 在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。 绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式 是不同的 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是 因为他们具备一般人所没有的某些特质 通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那 些特质一个小案例（行为事件访谈）一个小案例（行为事件访谈）“我努力去了解这位局长的工作与生活……” “通过电话、电子邮件、一起打球、晚餐的方式等进行沟通与交流……” “帮他分析解决工作中的一些难题并引导他找到解决问题的答案。” “真正建立关系是借助我们都喜欢打网球开始的……” “在投标尚未结束时，其实我已经‘感到’结果了。”哪些不算是行为表现？哪些不算是行为表现？泛泛的描述：在XXX情况下你通常会怎么做？ 模糊的判断：我确实很擅长解决问题 关于将来的设想：总有一天我会回到学校里去STAR方法STAR方法目标 Target行动 Action结果 Result情景 Situation行为事件访谈的STAR模型行为事件访谈的STAR模型S/T AR情景（S） 任务问题（T）行动问题（A）结果问题（R） 描述一种情形，当…… 你为何要…… 周围的情况如何？ 当这种情况发生以后，最紧要时机的是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。 你当时首先做了什么？ 在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤事件的结果如何？ 结果是怎样产生的？ 这件事是否引发了什么问题？ 你得到了什么样的反馈？行为面谈提纲：范例一行为面谈提纲：范例一工作经历或习惯 1、你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？行为面谈提纲：范例二行为面谈提纲：范例二在工作情景中与他人的交往 2、请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？null“STAR”原则--引导应聘者对完整行为事例进行描述，应了解：•S or T(Situation or Task)：应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为/进行某项活动的目的；•A(Action)：应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动；•R(Result)：应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。如何将如何将““虚虚””变变““实实””null完整的行为事例完整的行为事例背景/ 任务( S/ T): 在地震发生后两个月内,客户致电公司保险部的次数比从前多三倍。行动( A ):客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新一批业务员, 我于是提出推行奖金计划,鼓励公司各级员工,包括行政人员, 接待员,打字员及营业员等推销家居保险。结果( R ): 虽然员工需要加班工作,但每人显得疲倦,大家都想得到额外的奖金, 赞成多劳多得. 后来我们办事处取得全季最高的营业额。null•假的行为事例：非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈例如：A. 在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。B. 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与普通员工的区别。•不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节例如：上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步，但最后我们还是争取了大部分要求的条件。•完整的行为事例：具有完整的“STAR”元素的事例描述：例如：上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。““STARSTAR””原则原则((举例）举例）“人到位后，战略方才开始。”“人到位后，战略方才开始。”“50％的成功取决于入职人员原来的素质。” “我们独有的最大优势就是在招聘方面可以做 得更好” “出众的人才不能保证公司成功，但是没有公 司可以没有他们而获得成功”null个体特性分析人—组织适合度分析人—职适合度分析整合心理评估结果结合企业环境特性结合岗位胜任力要求三 级 分 析 体 系从组织角度分析、把握人才选拔 的价值null目标选择漏斗模型50 applicants 50个应聘者302052In-s 深度面谈与测试Resume screen 简历 个人简历下载免费下载简历模版总经理简历下载资料员简历下载资料员简历下载 筛选Phone screen 电话面试筛选Reference check 背景调查Route Ride 跟线考察获得聘用招聘选拔决策的难度来自于多方面招聘选拔决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”吗？—缺乏必要信息决策者之间难以达成一致，缺乏明确的价值取舍决策者个人因素null通过多种评价技术了解人1.1.心理测验心理测验2.2.面谈面谈3.3.情境模拟技术情境模拟技术4.4.360360度评估度评估5.5.履历调查履历调查null1．俗话说：人心不同，各如其面. “人各有异” 是人的一大优点。 2．行为有因－行为一致性。心理是内隐的，行为 是外显的。 3．不同的工作需要不同能力的人。 4．即使能力相同，有兴趣者会做的更好。 5．个人的能力和兴趣会随着时间而改变。 6．个人的性格与气质将对工作与组织产生极大影响。 7．应聘者的早期背景分析是人员招聘的重要基础。 8.在自然背景中去考察应聘者。关于人才招聘与选拔的心理学思考null 求职申请表 书面考试 面试访谈 心理测验 评价中心 招聘与选拔技术null面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试 面试形式结构化面试结构化面试准备性面试 只集中问和工作最有关的教育和经验 “指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况 谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息结构化面试结构化面试遵循定好的面试计划 系统化地探寻问题的答案 修改，重述，跳过，发展 直接在面试计划上记笔记 自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子 null通过对候选人过去行为的了解和目前外部行为的观察来预测他未来的行为。通过对候选人过去行为的了解和目前外部行为的观察来预测他未来的行为。面试的工作原理通过有效的提问和分析，把耳听的“虚”变为眼见的“实”。从本质上讲，面试和试用期的原理是一样的。“事实”与“谎言”区分“事实”与“谎言”区分 事实： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已知的事实一致 谎言： 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书null避免负面的非语言信息聆听技巧和做记录null观察和使用非语言信息积极的非语言信息的使用识人秘法识人秘法远使之而观其忠——派他到远处去任职，以观察其忠诚。 近使之而观其敬——让他在身边任职，以观其敬慎。 烦使之而观其能——派他做烦杂之事，以观察其能力。 卒然问焉而观其知——突然问他问题，以观察其机智。 急与之期而观其信——仓促约定会见的时间，以观察其信用。 委之以财以观其仁——托付大笔钱财以观察他是否仁人君子。 告之以危而观其节——告诉他情况危急，以观察他的节操。 醉之以酒而观其则——故意灌醉他，以观察其本性。 杂之以处而观其色——与众人杂处中，观察其为处事的态度。麦肯锡的一项实证研究麦肯锡的一项实证研究 经过近3年的，对500个高层经理的实证研究表明，他们在选人用人的标准方面主要看下面六点： 品行－①原则性 ②公与私 ③个人诚信 动机－①目标性 ②受挫力 潜能－①主动性 ②不确定性 ③风险性 思维－①敏捷性 ②逻辑性 ③深刻性 知识－①人文素养 ②专业知识 经验－①专门的资格 ②积累的工作技巧 nullTHE END