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98上半财年工作总结.ppt

98上半财年工作总结

aiwendahui
2019-04-02 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《98上半财年工作总结ppt》,可适用于求职/职场领域

现代企业内部控制现代企业内部控制董延安封面1、高速成长的联想引 子一、案例分析(一)成功案例联想各财年()的业绩单位:亿元(港元)项目营业额(增长)()()()()()()()净利润(百分比)()()()()()()注:()香港财年是指每年的月日至次年的月日()指扣除出售投资损益后的净利润()在该财年,联想将一些非核心业务进行了剥离,此为剥离后的营业额()年月日,联想收购IBM全球个人电脑业务()现任董事局主席是杨元庆,CEO是WilliamAmelio现代企业内部控制董延安作为联想的管理者你最关心的是什么?达成目标!引 子一、案例分析(一)成功案例现代企业内部控制董延安影响企业目标的达成的情况包括:?采购发票索取错误影响上百万元抵扣税?业务代表直接参与代理的经营业务?公司的采购业务没有统一标准?销售商品在办公区域内丢失?领导进行盲目决策?公司内部职责不明确helliphellip引 子一、案例分析(一)成功案例现代企业内部控制董延安所以:我们需要mdashmdash完善内部控制引 子一、案例分析(一)成功案例现代企业内部控制董延安2、MOTOROLA的三件法宝全面缩短运作周期希格玛竞争优势内部控制希格玛管理是一种现代管理方法,用于控制出现误差的标准。希格玛标准相当于一个小型图书馆每本书中只有一个错字,如MTOROLA,GE,Haier引 子一、案例分析(一)成功案例现代企业内部控制董延安内部控制的作用是:防范和降低风险!引 子一、案例分析(一)成功案例现代企业内部控制董延安据KPMG年的欺诈识别手段调查显示内部控制是企业领导者识别内部欺诈行为最重要的手段占所有重大欺诈案件的%。引 子一、案例分析(一)成功案例现代企业内部控制董延安1、巴林银行倒闭案(德勤)年弗朗西斯爵士在伦敦创建了世界上第一家商业银行由于经营灵活富于创新巴林银行在国际金融界获得了巨大的成功。从巴拿马运河的开掘到年美国从法国手中购买路易斯安纳州等所用资金均来自巴林银行。世纪初巴林银行还荣幸地得到一个客户:英国皇室。巴林家族先后获得了个世袭爵位这也是一个世界纪录。年里森(Leeson)到巴林银行工作年巴林总部决定派他到新加波分行成立期货与期权交易部并聘出任总经理。里森来新加波前巴林银行已有一个的错误账号年夏天总部要里森重新另设一个ldquo错误账号rdquo以记录较小的金额错误里森要了一个的账号。同年月里森手下的一名交易员误将一笔本为卖出的日经指数期货合约买进损失了万英镑里森当天并没有向总部汇报而是将其记入了账户。同年月里森的一位好友乔治误将份应卖出的的期货(万英镑)买进里森将损失作了同样的处理。为弥补手下员工的失误里森决定铤而走险直接从事期货交易。年月他曾将账户亏损的万英镑转为略有盈余。但由于电脑系统问题的原因里森后来的交易出现了亏损亏损最高时一天到达到万英镑。年月里森损失万英镑。年月日日本神户大地震日经指数暴跌月里森的损失高达亿英镑(巴林银行的股份资金为亿英镑)最终将巴林银行送上了绝路。引 子一、案例分析(二)失败案例现代企业内部控制董延安后果:致使美国国会于年草拟并通过了《萨班斯奥克斯利法案》(SabanesOxleyAct,简称SOX法案)引 子一、案例分析(二)失败案例现代企业内部控制董延安SOX法案中关于内部控制的规定条款mdashmdash审计、质量控制和独立性准则及规定。要求外部审计师在每份审计报告中说明审计师对上市公司内部控制构成及程序的测试范围并在该审计报告或单独的报告中注明。条款mdashmdash公司对财务报告的责任。要求公司主要执行负责人、首席财务负责人或履行相似职务的人员在向SEC呈报的每一份年度或季度报告中书面确认公司负责人:对建立和保持内部控制负责设计了这些内部控制并保证其了解报告提供人及其合并报告的下属机构有关的重要信息尤其是那些在定期报告编制期内的信息评价了在报告发布前天内发行人内部控制系统的有效性在报告中陈述了对发行人内部控制系统有效性的评价结论。要求公司管理层必须向审计师和审计委员会报告公司内部控制在设计和操作中的所有控制弱点以及这些控制弱点可能对公司记录、处理、总结与报告财务数据能力的负面影响。引 子一、案例分析(二)失败案例现代企业内部控制董延安SOX法案中关于内部控制的规定条款mdashmdash管理层对内部控制的评估。SOX法案要求公司管理层在每份年度报告里应提交一份ldquo内部控制报告rdquo该报告包含:公司管理层应对内部控制结构和财务报告程序的有效性进行评估外部审计师对管理层提供的内部控制评价报告进行审核和报告。SOX法案对内部控制提出了三项基本要求:()公司要有自己的内控体系并有规范标准()严格执行该规范标准()要求对所有规范标准进行审计验证。引 子一、案例分析(二)失败案例现代企业内部控制董延安ldquo内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱到达目的地。mdashmdashMOTOROLA总裁加利middot吐克ldquo公司失败都是由内部控制的失败引起的。rdquo mdashmdash英国银行主任AdrianCadbury爵士引 子一、案例分析(三)小结现代企业内部控制董延安、COSO报告:《内部控制:整体框架》()COSO委员会(CommitteeofSponsoringOrganizations):是由美国ldquo反对虚假财务报告委员会rdquo(即TreadwayCommittee)下属的美国会计学会(AAA)、美国注册会计师协会AICPA)、国际内部审计师协会(IIA)、财务负责人协会(FEI)以及管理会计学会(IMA)等组织形成的。并于年发布了《内部控制整体框架》(简称:COSO报告)《内部控制整体框架》:包括:1、定义2、控制环境3、风险评估4、控制活动5、信息与沟通、监督7、内部控制的局限性8、角色和职责9、附件:包括:研究的背景和相关事件方法对于定义的观点和应用意见信的考虑精选术语表。引 子二、国内外关于内部控制的最新动态现代企业内部控制董延安、美国国会:《萨班斯mdashmdash奥克斯利法案》(SOX法案)有关内部控制的条款() 世纪初出现了大量财务丑闻促使SOX的出台。款、款以及款对企业内部控制进行了专门的规定。但款对在美上市的公司要求进行内部控制的自评估和外部评估并出具评估报告却引来了很大的争议。在美国上市的公司必须在年月日开始执行SOX法案:这给外国公司带来了相当大的经济压力如在美国上市的中国人寿股份有限公司(杨华良)。美国证券交易委员会(SEC)在年月日提议将针对小型上市公司和大多数海外发行人的公司延迟一年执行SOX法案条款并对新上市公司设置过渡期。引 子二、国内外关于内部控制的最新动态现代企业内部控制董延安、COSO新报告:《企业风险管理:整体框架》(ERM)年COSO根据SOX法案的要求又提出了企业风险管理整体框架(ERM)将企业内部控制的发展带入了一个新阶段。ERM将风险管理要素分为八个:控制环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应(为COSO报告的风险评估要素)、控制活动、信息与流通、监督。ERM八要素并没有否定COSO五要素由于后者比前者更为成熟、稳定再加上美国证监会推荐、参照的框架是要素因此大多数国家包括我国设计的内部控制要素还是要素。引 子二、国内外关于内部控制的最新动态现代企业内部控制董延安4、中国财政部内部控制标准委员会:《企业内部控制规范(征求意见稿)》()年月日(即SOX法案正式启动之日)我国财政部别有深意地发起了一个由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发起共同参与的ldquo企业内部控制标准委员会rdquo(委员会主席:王军成员包括来自监管部门、实务界和理论界的位专家学者)标志着我国内部控制国际化时代的到来ldquo中国版的SOX法案rdquo即将出炉企业内部控制标准委员会于年月日公布了《企业内部控制规范(征求意见稿)包括基本规范和项具体规范(初步拟定为项另外项正在起草中)。年底至年月mdashmdash资料收集和理论研究阶段helliphellip年月日mdashmdash年月底向社会征求意见阶段。(电子邮箱:internalcontrolcascgovcn)引 子二、国内外关于内部控制的最新动态现代企业内部控制董延安、中国财政部内部控制标准委员会:《企业内部控制基本规范》()年月日财政部等部委公布了《企业内部控制基本规范》规定自年月日起先在上市公司范围内施行鼓励非上市的其他大中型企业执行。《基本规范》的发布标志着我国企业内部控制规范体系建设取得重大突破被视为继会计准则和审计准则之后的第三个重大里程碑。《企业内部控制基本规范》的基本内容包括:()总则()内部环境()风险评估()控制活动()信息与沟通()监督()附则。引 子二、国内外关于内部控制的最新动态现代企业内部控制董延安、中国财政部内部控制标准委员会:《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制应用指引》和《企业内部控制鉴证指引》()年月为了配合《企业内部控制基本规范》的施行财政部发布了《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制应用指引》和《企业内部控制鉴证指引》进行征求意见。引 子二、国内外关于内部控制的最新动态现代企业内部控制董延安内部控制是什么:基本理论内部控制怎么做:设计与运行内部控制的效果怎么样:评估课程安排引子mdashmdash课程框架现代企业内部控制董延安ldquo内部牵制rdquo阶段:世纪年代前ldquo内部控制制度rdquo阶段:世纪年代末至年代ldquo内部控制结构rdquo阶段:世纪年代至年代ldquo内部控制整体框架rdquo阶段:世纪年代后内部控制的新发展mdashmdash企业风险管理阶段:年以后。(一)概念演变一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安内部牵制(InternalCheck)是指以提供有效的组织和经营并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设计。内部牵制机能的执行大致可分为以下四类:实物牵制。例如把保险拒的钥匙交给两个以上的上作人员持有非同时使用这两把以上的钥匙保险柜就打不开。机械牵制。例如保险柜的大门若非按正确程序操作就打不开。体制牵制。例如采用双重控制预防错误和舞弊的发生。簿记牵制。例如定期将明细账与总账进行核对。内部牵制是基于以下两个基本设想:两个或两个以上的人或部门无意识地犯同样错误要比单独一个人或部门犯错误的机会小两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。(一)概念演变一、内部控制的基本理论、内部牵制阶段现代企业内部控制董延安内部控制包括组织的组成结构及该组织为保护其财产安全、检查其会计资料的准确性和可靠性提高经营效率保证既定的管理政策得以实施而采取的所有方法和措施。(美国会计师协会审计程序委员会)内部控制分类(审计程序委员会《审计程序公告第号》年月):内部会计控制。内部会计控制包括组织规划和所有方法和程序这些方法和程序与财产安全和财物记录可靠性有直接的联系(财务目标)。这些控制包括授权与批准制度、从事财务记录和审核与从事经营或财产保管职务分离的控制、财产的实物控制和内部审计。内部管理控制。内部管理控制包括组织规划和所有方法和程序这些方法和程序主要与经营效率和贯彻管理方针有关(经营目标和遵循目标)通常只与财务记录有间接关系。这些控制一般包括统计分析、工作节奏研究、业绩报告、员工培训计划和质量控制。(一)概念演变一、内部控制的基本理论、内部控制制度阶段现代企业内部控制董延安企业内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序具体包括三个要素:控制环境、会计系统、控制程序。(AICPA《审计准则公告第号》(SAS))内部控制结构三要素:控制环境:反映董事会、管理者、业主和其他人员对控制的态度和行为。具体包括:管理哲学和经营作风、组织结构、董事会及审计委员会的职能、人事政策和程序、确定职权和责任的方法、管理者监控和检查工作时所用的控制方法包括经营计划、预算、预测、利润计划、责任会计和内部审计等。会计系统:规定各项经济业务的确认、归集、分类、分析、登记和编报方法。一个有效的会计系统应包括以下内容:鉴定和登记一切合法的经济业务对各项经济业务适当进行分类作为编制报表的依据计量经济业务的价值以使其货币价值能在财务报表中记录确定经济业务发生的时间以确保它记录在适当的会计期间在财务报表中恰当地表述经济业务及有关的揭示内容。控制程序:指管理当局所制定的政策和程序用以保证达到一定的目的。它包括:经济业务和活动的批准权明确各员工的职责分工充分的凭证、账单设置和记录资产和记录的接触控制业务的独立审核等。(一)概念演变、内部控制结构阶段一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安内部控制是由企业的董事会、管理当局及其他人员为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率性和效果性、相关法律法规得以遵循等三个目标而提供合理保证的过程。内部控制系统由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个要素相互联系构成的立体式模型。(COSO(CommitteeofSponsoringOrganizations:由AAA、AICPA、IIA、FEI、IMA))内部控制三大目标:经营目标:经营活动的效率性和效果性财务目标:财务报告的可靠性遵循目标:相关法律法规得以遵循。内部控制五要素:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督(一)概念演变、内部控制整体框架阶段一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安企业风险管理整体框架(ERM)。年COSO根据SOX法案的要求又提出了企业风险管理整体框架(ERM)将企业内部控制的发展带入了一个新阶段。风险管理的目标:三个具体目标和一个战略目标:具体目标:经营目标、报告目标(包括内部和外部、财务和非财务报告)和遵循目标。战略目标:从企业的风险分析和控制出发实现企业的战略目标。风险管理的要素:将内部控制整体框架中的ldquo风险评估rdquo拓展为ldquo目标设定rdquo、ldquo事件识别rdquo、ldquo风险评估rdquo和ldquo风险反应rdquo四个要素。小结:因此企业风险管理整体框架是对内部控制整体框架的一种完善和超越。(一)概念演变、企业风险管理阶段一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安企业内部控制的理论探讨先后经历了内部牵制阶段、内部控制制度阶段、内部控制结构阶段、内部控制框架阶段和企业风险管理阶段其中每一阶段的发展都是一个扬弃的过程。到目前为止内部控制尚无一个统一的概念但我们可以采用以下两个权威的概念。COSO:内部控制是由企业的董事会、管理当局及其他人员为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率性和效果性、相关法律法规得以遵循等三个目标而提供合理保证的过程。内部控制系统由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个要素相互联系构成的立体式模型。(COSO)我国财政部:内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。控制目标:合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整提高经营效率和效果促进企业实现发展战略。(《企业内部控制基本规范》年月日)结论:我国财政部对内部控制定义的五要素与COSO报告的五要素基本上是一致的。(见下表)(一)概念演变述评一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安《企业内部控制基本规范》()的内部控制要素分类(一)概念演变述评一、内部控制的基本理论内部环境风险评估控制措施信息与沟通监督检查治理结构、组织机构设置与权责分配企业文化人力资源政策内部审计机构设置反舞弊机制目标设定风险识别风险分析风险应对职责分工控制授权控制审核批准控制预算控制财产保护控制会计系统控制内部报告控制经济活动分析控制绩效考评控制信息技术控制信息的收集机制企业内部和外部的沟通机制持续性监督检查专项监督检查内部控制自我评估现代企业内部控制董延安COSO()定义:内部控制是由企业的董事会、管理当局及其他人员为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率性和效果性、相关法律法规得以遵循等三个目标而提供合理保证的过程。《企业内部控制基本规范》()定义:内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。控制目标:合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整提高经营效率和效果促进企业实现发展战略。财务目标:保证财务报告的可靠性经营目标:保证经营活动的效率性和效果性遵循目标:保证相关法律法规得以遵循。(二)内部控制的基本目标一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安1、内部控制五要素的基本内容控制环境(ControlEnvironments)风险评估(RiskAssessment)控制活动(ControlActivities)信息与沟通(InformationandCommunication)监督(Monitoring)。2、内部控制五要素的内在联系         mdashmdashCOSO内控模型(三)内部控制的五要素一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安COSO内控模型(三)内部控制的五要素一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控构成一个企业的氛围是其他内部控制要素的基础(三)内部控制的五要素一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控风险是一种潜在的问题或损失。风险评估:确定什么地方可能出错会有什么影响?(三)内部控制的五要素一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括:组织机构、政策、标准、流程的建立授权、批准复核经营业绩保护资产职责分离控制活动能够抵偿风险(三)内部控制的五要素一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安根据风险评估的结果我们要进行相应的控制活动。那么控制活动就是:、、、信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控监督和评估内部控制系统设计的健全性、合理性和运行的有效性(三)内部控制的五要素一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安检查、监督内控制度、流程执行情况是保证有效实施的手段之一。美国人不是天生讲信誉中国人不是天生不讲信誉。关键在相对约束的环境下的人的行为就会放生变化。美国人在中国照样不走人行横道。但在新加坡岁美国男孩在墙上乱画就要受到鞭型。新加坡的电视经常会看到身穿黄马甲的垃圾虫在检烟头纸削。在新加坡过马路信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控为了实现控制目标保证内部控制各个要素的可靠性有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制内部控制的神经系统(三)内部控制的五要素一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安所有人员都要从高级管理层获得清楚的信息:控制职能必须被认真对待。他们必须明白各自在内部控制制度中的角色明白个人的行为如何与他人的工作相联系。他们必须有自下而上传递重要信息的方法。在与象顾客、供应商、监管者和股东这样的外界之间也必须有有效的沟通。1、受托经济责任(Accountability)的形成  ldquo两权rdquo分离mdashmdash所有权与经营权分离(四)内部控制的理论基础mdashmdash受托责任观一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安2、受托经济责任的内容  (1)行为责任:保全责任、合法责任、经济性责任、效率责任、效果责任、社会责任  (2)报告责任。(四)内部控制的理论基础mdashmdash受托责任观一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安()内部控制的设置和运行受制于成本效益原则()内部控制一般仅针对常规业务活动而设置()即使是设置完善的内部控制也可能因有关人员的疏忽、误解和判断错误而失效()内部控制可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效()内部控制可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而失效()内部控制可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效。(五)内部控制的固有局限一、内部控制的基本理论现代企业内部控制董延安第二篇 内部控制设计设计的原则内部控制五要素的设计业务循环内部控制的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安1、合法性原则:广义上的合法mdashmdash法律法规的三层次。如萨班斯法案对美国公众公司的要求、中国证监会对首次公开发行股票公司的要求、上海证券交易所和深圳证券交易所对两地上市公司的要求等。2、有效性原则:避免虚设。(中航油事件安永)3、谨慎性原则:以防范风险审慎经营为目的4、全面性原则:()根据经营需要应该设置的都要设置            ()每一个经营过程都要自始至终地设置如现金控制。5、及时性原则:一旦新增经营活动应当及时设置相应的内控系统。6、独立性原则:内控设计、操作、审核等相互独立。7、成本效益性原则:我国四大电信运营商已在美上市需要               花大笔费用进行内部控制设计。8、分布走原则。除非法律的强制规定如SOX。(一)设计的原则二、内部控制设计现代企业内部控制董延安COSO委员会在《内部控制整体框架》中也提出了内部控制的五大构成要素但这五大要素与之前的ldquo两要素rdquo或ldquo三要素rdquo相比并不是单纯的、平面上的组合它们与企业内部控制总体目标相对应是为实现内控总目标服务的同时对于企业内部各组成单位来说在内部控制总目标的指导下各单位又有各单位的分目标、具体目标而为实现本单位的具体目标其还需要遵循内部控制的五大要素来构建本单位的内部控制系统。因此从这个层面来说立体化概念的内部控制系统不仅包含五要素还包含了内控目标与企业各单位。(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安控制环境(ControlEnvironment):反映单位最高管理部门董事和所有者对控制及其重要性的态度的各种行为政策和措施。控制环境内容:正直和诚实的道德价值观(IntegrityandEthicalValues)、控制环境人员正直、诚信的道德品质是企业内部控制效果的一个决定性因素。正如思科第四任CFOmdashmdashDennisPowell曾说ldquo实施SOX法案确有必要。它实际上是要求我们建立一个完整的控制体系。但另一方面我不相信能够对财务诚信进行立法诚信必须根植于企业文化必须从新员工上班第一天起使他们认识到诚实是他们工作的核心之一rdquo。(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安企业文化:包括隐性和显性企业文化两部分。隐性内容是企业文化的根本它主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等。显性内容是指企业的精神以物化产品和精神性行为为表现形式包括企业设施、企业形象、企业经营之道等。【案例】世界著名企业的企业文化比较及启示Panasonic:ldquo造人先于造物rdquo、ldquo成功靠运气失败在自己rdquo、ldquo集中智慧人全员经营rdquo日本第一家有公司歌曲的企业。Motorola:ldquo保持高尚的操守对人永远的尊重rdquo。WALMART:ldquo追求卓越rdquo、ldquo顾客是上帝rdquo、ldquo尊重每一个员工rdquo(性别歧视案薪酬mdash:升迁mdash经理职务::(女职工占),)GE:ldquo群策群力rdquo的领导文化变革、ldquo诚信高于一切rdquo。IBM:ldquo员工+产品+顾客rdquo、ldquoIBM就是服务rdquo。Mcdonalds:ldquoQSCVrdquo精神即ldquo优质rdquo、ldquo服务rdquo、ldquo清洁rdquo及ldquo物有所值rdquo。Haier:ldquo质量是生存之本rdquo、ldquo卖信誉而不是卖产品rdquo、ldquo用户永远是对的rdquo。启示:企业文化是围绕ldquo员工+产品+顾客rdquo来进行设计的核心是ldquo以人   为本rdquo思想。、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安中西方道德价值观的比较、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安胜任能力(Competence)【案例】某公司为提高员工学历层次鼓励其进行学历培训若取得本科学历将报销其学费最高不超过元取得硕士学历可报销的学费最高不超过元取得博士学历可报销的学费最高不超过元。董事会或审计委员会(BoardofDirectorsorAuditCommittee)组成该机构须考虑的因素主要包括:()相对于管理层的独立性()外部董事的比例()成员的经验()其成员参与管理的程度()所采取措施的适宜性()对管理层提出问题的深度和广度()他们与内部、外部审计人员的关系实质。、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安国内外大量实证研究的结果证实:设有审计委员会的公司比没设审计委员会的公司,更少发生财务欺诈(SweeneySloan,Beasley等,)财务报告的可信度更高(McMullen)而审计委员会的独立性越高即审计委员会中独立董事所占比例越高财务报告的可信度也就越高(Lawrence等DefondSweeneySloan)。小结:因此在董事会中拥有一定数量的独立董事是有必要的SOX法案也要求审计委员会的成员是独立的。、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安【案例】郑州亚细亚集团公司的注册时间是年月但直到年月才最后确立。在近两年的时间里集团公司决策层一直处于不断演变的状态之中没有按章程规范化运作董事会从没召集董事们就重大决策进行过表决凡事都有总经理王遂舟一人拍板。年初亚细亚的主要股东中原不动产公司董事长易人新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失不予承认表示股权纠纷问题不解决就不参加董事会。从此郑州亚细亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。比如冠名权属于无形资产其转让照例应该经董事会讨论通过但实际上是王遂舟一个人说了算只要他签字同意别人就可建个ldquo亚细亚rdquo如许昌、安阳、洛阳、商丘的亚细亚都是他签字同意的。在郑州亚细亚集团总经理成了国王董事会如同虚设。拥有这样的控制环境郑州亚细亚集团的没落是毫不奇怪的。、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安管理哲学与经营风格 ()企业接受风险的程度mdashmdash跑鞋故事的启示()关键岗位的人员轮换mdashmdash分粥故事的启示()管理层的态度对管理权分配的态度mdashmdash鹦鹉故事的启示对建立学习型团队的态度mdashmdash钓鱼故事、轮胎故事的启示helliphellip()对财务报告的态度:重视程度、对虚假财务报告的态度等。【案例】张瑞敏的管理哲学与经营风格ldquo名牌战略rdquo理念:ldquo有缺陷的产品就是废品rdquoldquo向服务要市场rdquo理念:ldquo电话铃响一遍有人接rdquoldquo创造市场rdquo理念:可洗红薯的洗衣机ldquo要么不干、要干就争第一rdquo理念:每一种产品市场份额前名ldquo人人是人才rdquo理念:ldquo赛马不相马rdquo的用人机制吃ldquo休克鱼rdquo理念:ldquo海尔文化激活休克鱼rdquo案例进入哈佛教堂。、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安【案例2】郑亚集团的经营风格  年初郑州亚细亚集团根本无人主持运作自上而下的管理者对集团的性质、状况和资产分布一问三不知。管理人员都忙于私事有的开饭店有的搞娱乐城而且这些人不仅不为自己的行为汗颜反而说ldquo集团有领导给老婆孩子都办美国绿卡了随时都做好走的准备我们只不过占亚细亚一点小头怕什么?rdquo正因为管理者的品质和管理哲学才导致了郑亚集团的悲剧。、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安组织结构(OrganizationalStructure)组织结构是指为公司活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。具体应考虑:()组织结构的合适性及其提供管理企业所需信息的沟通能力()各主管人员所负责任的适当性(责权对称)()按照主管人员所担负的责任判断其是否具备足够的知识及丰富的经验()当环境改变时企业配合改变其组织结构的程度()员工尤其是负责管理及监督职能的员工人数的充足程度。组织结构设计合理的三个问题:()所有的事是否都有人做?()行为者是否充分授权行事?()所有行为是否有人承担责任?、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安优点:便于按地区的特殊性生产和配送产品雇员按地区要求派遣。适合:性能的地区需求差异大的产品、不便于运输的产品。、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安TimeWarner的事业部组织结构图优点:由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安SunPetroleumProducts公司的混合型组织结构图、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安权限与职责分配(AssignmentofAuthorityandResponsibility)建立权责分配体系必须做到不相容职务相互分离。()授权审批职务与业务经办相分离()业务经办职务与财产保管职务相分离()业务经办职务与会计记录职务相分离()业务经办职务与审核监督职务相分离 ()财产保管职务与会计记录职务相分离。人力资源政策(HumanResourceStandards)人力资源政策就是挽留和补充能人保证企业计划实施和目标实现的关键因素。包括:选才mdashmdash招聘政策:重能力轻文凭(反向招聘案例)、重诚信轻相貌(诚信测试案例)用才mdashmdash升迁政策:重能力、重业绩(李东生的用人之道)育才mdashmdash培训计划:ldquoMotorola的6希格玛的黑带培训rdquo留才mdashmdash薪酬政策:ldquo国航浙江公司机长跳槽案rdquo 、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安案例ldquo人才管理包括最重要的两方面内容:一是将合适的人推向合适的岗位二是让这些人在各自的岗位上充分发挥自己的积极性和能动性。rdquo(李东生)()绩效标准。例如年杨伟强加入TCL在郑州分公司任业务员。他到郑州的当年郑州分公司只有两个人但因为方法得当一年竟卖了万元而销售任务是万元。就这样在TCL毫无人事背景的杨伟强,年月即被任命为TCL销售公司的市场部经理,年升任销售公司副总经年月,由杨伟强带了四个人创办TCL电脑公司()允许失败鼓励创新。年由于受行业不景气的影响电脑公司出现亏损除夕前李东生特地赶到深圳陪杨伟强打高尔夫让他放松身心。杨伟强回忆这一段说ldquo我要感谢有一个宽容的老板让我今天还可以站在这里。rdquo()招揽人才提供事业机会。曾任荷兰郁金香计算机亚洲有限公司副总裁、中国区总经理的严勇被TCL的事业平台所吸引加盟TCL。现在TCL二把手袁诚信原为湖南无线电二厂厂长年代毛遂自荐到惠州谋发展李东生当即让袁的生产管理经验得以充分施展。()合理的激励机制。为了鼓励团队李东生每年都会拿出个人所得的股价转而奖励其他的中层管理人员。年上半年以前TCL员工持股已经拓展至基层管理人员持股比例高达%。正因为以上的人力资源政策TCL在这些年的高速发展过程中中高层管理人员一直非常稳定李东生为此非常自豪地说这么多年来TCL的高级管理人员ldquo只有进来没有出去rdquo。、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安案例郑州亚细亚商场(简称郑亚)于年月开业之后飞速崛起当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个奇特的现象mdashmdashldquo亚细亚现象rdquo。来自全国多个省市的近个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。然而年月日郑亚商场却悄然关门人事政策上的失误不能不说是一个重要因素表现在:()以貌取人。年底广州、上海、北京三地大型商场相继开业管理人员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年经过短期培训后即派往三地。由于不了解个人情况只好对名观相五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长其他人员则当营业员。()随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周XX不懂管理不会看帐却被任命为开封亚细亚商场的总经理。()任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟郑州市郊的农民被任命为北京一家大型商场总经理某领导的两位妻弟山东农民也被委以重任就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。()排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总因他们不附和总经理的意见在年被借故派往外地办事处。年夏亚细亚驻外办事处撤销四位副总返回商场时他们的位置已被别人取代接着半年赋闲被调离商场。这样的人力资源政策所传达信息只能使员工离心离德也促成了后来郑亚集团的败局。、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安【案例控制环境综合案例mdashmdash美国通用电气公司的内部控制环境分析】美国通用电气公司简称GE其历史最早可追溯到年爱迪生创建的电灯公司年爱迪生通用电器公司和托马斯休斯顿电气公司合并命名为通用电气公司。目前该公司在全球多个国家经营生产并在个国家拥有多个工厂员工近万人销售额与利润长期居世界前茅。近年来通用公司实现了从制造业到服务业再到电子商务的战略调整生产总值始终保持%以上的高速增长股票市值达到了多亿美元位居世界强前列在《财富》杂志推出的名美国最受赞赏的公司中通用公司位居榜首。从美国通用电气公司发展的历程来看其良好的内部控制环境起着重要作用。、管理哲学和企业文化ldquo通用rdquo公司非常重视企业文化的建设和管理他们把企业文化融入到管理、经营的各个方面。从通用公司永远推祟的坚持诚信、注重实践、渴望变革的三个传统到顾客至上、主动出击、以人为本、追求更快更好、不断创新的管理思想从价值观、行为准则和道德规范到发展战略、营销策略和通用六个西格玛质量管理理念从随处可见的通用公司视觉标识到贯通上下的ldquo无界限rdquo组织管理思想等等构成了具有通用特色的完整有效的企业文化体系。ldquo通用rdquo在企业文化建设中强调ldquo所有权感rdquo和ldquo公司内部的企业家精神rdquo所谓ldquo所有权感rdquo是一种心理状况而非一种法律状态其基本含义是ldquo通用rdquo的各事业领导人和员工把他们负责的事业当成自己的事业来经营。当ldquo所有权rdquo的观念深入组织的各阶层时这种观念所带来的强烈向心力和责任感使得ldquo通用rdquo的每一个员工都自觉遵守公司的制度努力作好本职工作保证了内部控制各环节的畅通最终推动了企业的发展。、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安、组织结构与授予权利和责任的方式年通用电气公司由个事业部组成从上到下起码设有五个层次即公司rarr区域部rarr事业部rarr事业分部rarr工厂。如果再仔细地深入考察各个管理层内部的组织系统则会发现管理层次更多。由于机构庞大层次多公司的内部控制漏洞百出控制不力的现象层出不穷并且公司的力量难以凝聚决策和贯彻过程复杂且历时长难以适应瞬息万变的市场竞争。在韦尔奇接任总裁后对这种状况极为不满。从年末至年末韦尔奇进行了一系列的改革解散了ldquo事业群rdquo将主要决策层由过去的五个减到管理权限和责任都很明确分别是投资中心、利润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽的扁平式组织结构大大提高了控制效率和运营效率。同时ldquo通用rdquo在年成立了企业主管委员会(CEC)这个委员会由ldquo通用rdquo的个企业的最高负责人和总裁、副总裁组成一般被称为ldquo一个具有个辐轮的轮轴rdquo。这个企业主管委员会每季开会一次商讨ldquo通用rdquo当前面临的重大问题借助这一组织ldquo通用rdquo总裁在公司内部实现了有效的组织控制。在干部设置上从公司到产业集团直至基层都采用上层的副职担任下一层的正职的办法每一个人只向直接的上级报告工作因而层层有职、有责、有权避免了多头领导各不负责的现象实现了有效的内部控制。并且这种组织形式增强了横向的协调关系保证了信息的真实性提高了集团之间的互动。、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安、人力资源政策及实施人才是企业发展的根本性资源是企业最宝贵的财富是实施内部控制的主体怎样去发现和组织更多的人才为企业服务已成为企业生存与发展的决定性因素。ldquo通用rdquo通过绘制ldquo活力曲线rdquo确保通用只要表现最好的员工并人道主义地裁掉不能符合ldquo通用rdquo标准的员工。ldquo活力曲线rdquo将员工分成三类A类是最好的员工占他们激情满怀思想开阔富有远见。B类是属于中间的员工占他们是公司的主体也是业务成败的关键,C类是最差的员工占%他们是那些不能胜任自己工作的人。A类员工得到的奖励应是B类的两到三倍对B类员工每年也要确认他们的贡献并提高工资而C类则必须清除出公司。每年韦尔奇都要求每个公司的领导对他们的员工进行区分如果一个ldquo通用rdquo的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交却没有区分出底部最差的韦尔奇会毫不犹豫地把这些意见全退回去直到他们真正做出区分。正是这种奖罚分明的措施使ldquo通用rdquo员工时刻感受到危机感调动了那些惟恐失去工作的员工的积极性使企业充满生机和活力。正如韦尔奇在总结其年管理精华的临别赠言上所说:ldquo通用的成功就在于我们每天招揽全世界最优秀的人才不管种族和性别只挑最好的。rdquo、控制环境(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安【导入案例】巨人集团的衰败根源在于多元化经营(软件、生物工程、房地产等)所造成的财务危机特别是没有正确认识生物工程的高风险将巨人大厦的资金来源弧注一掷于生物工程上。ldquo标王rdquo秦池(mdash亿亿)的没落在于没有任何的风险评估及管理措施盲目地将自己的身家全部投入广告活动。(被认为秦池的短暂辉煌来源于疯狂的广告+简单的勾兑)同样风靡一时的郑州亚细亚集团的衰落在很大程度也要归咎于风险概念以及评估机制的缺乏。【思考】如果巨人、秦池和郑亚有一套完善的风险评估与控制机制其还会衰败吗?、风险评估(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安内外部风险因素分析《(企业内部控制规范(征求意见稿)》外部风险因素经济因素:经济形势、产业政策、资源供给、利率调整、汇率变动、融资环境、市场竞争等经济因素法律因素:法律法规、监管要求等社会因素:文化传统、社会信用、教育基础、消费者行为等科技因素:技术进步、工艺改进、电子商务等自然环境因素:自然灾害、环境状况等、风险评估(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安内部风险因素人员素质因素:高级管理人员职业操守、员工专业胜任能力、团队精神等管理因素:经营方式、资产管理、业务流程设计、财务报告编制与信息披露等基础实力因素:财务状况、经营成果、现金流量等技术因素:研究开发、技术投入、信息技术运用等安全环保因素:营运安全(钢炉倾倒事故)、员工健康、环境污染等。、风险评估(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安风险评估模型(COSO)商业风险模型mdashmdashBRM(BusinessRiskModel)该模型将风险分类为环境外部风险流程风险和信息决策风险三类然后再进行细分。环境外部风险:包括竞争风险、合法合规性风险(汽车排放标准)、股东关系风险、资本充足风险等流程风险:包括经营效率风险、产品研发风险、信息处理的可靠性风险、相关性风险和安全度以及财务流动性风险、信用风险信息决策风险:包括定价(亚马逊的差别定价《泰特斯》碟(新):(老))、计划、预算和战略决策风险等。、风险评估(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安商业风险管理过程mdashmdashBRMP(BusinessRiskManagementProcess)和风险界定(RiskMap)这两个模型描述了管理层对风险评估的步骤和体系:()设定目标rarr()根据目标评估风险rarr()设立风险二维图示:横轴为风险重要性纵轴为风险的可能性rarr()汇总风险在风险二维图中的表示rarr()根据风险评估设计流程和内部控制rarr()监督风险管理流程和内部控制的执行rarr()对于仍然存在的风险进行跟进并制定改善方法。、风险评估(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安评估风险所需的一些技巧mdashmdash用数量的方法或者非数量的定性方法对风险进行排序(Quantitativeandqualitativemethod)数量的方法:采用涉及金额大小或更复杂的数学计算对风险进行排序。定性的方法:根据经验、知识和综合判断对风险进行排序。进行风险评估时应注意:定期召开管理层风险评估会议定期审阅管理报表进行分析评估风险留意外部风险对外部信息充分掌握评估风险的方法。、风险评估(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安风险应对策略(《企业内部控制规范(征求意见稿)》)风险回避:企业对超出整体风险承受能力或者具体业务层次上的可接受风险水平的风险应当实行风险回避。风险承担:企业对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险在权衡成本效益之后无意采取进一步控制措施的可以实行风险承担。、风险评估(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安风险降低:企业对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险在权衡成本效益之后愿意单独采取进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的可以实行风险降低。风险分担:企业对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险在权衡成本效益之后愿意借助他人力量采取包括业务分包、购买保险等进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的可以实行风险分担。注意:风险应对策略与企业的具体业务或者事项相联系不同的业务或事项可以采取不同的风险应对策略同一业务或事项在不同的时期可以采取不同的风险应对策略同一业务或事项在同一时期也可以综合运用风险降低和风险分担应对策略。、风险评估(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安职责划分定义:职责划分就是根据责、权、利相结合的原则明确规定各职能机构的权限与责任并根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位。如:  注意:职责划分的效果还取决于岗位的轮换制度:《企业内部控制规范(征求意见稿)》除了强调不相容职务相分离之外还着重强调了岗位轮换制度提出ldquo企业应当结合岗位特点和重要程度明确财会等关键岗位员工轮岗的期限和有关要求建立规范的岗位轮换制度对关键岗位的员工可以实行强制休假制度并确保在最长不超过五年的时间内进行岗位轮换helliphelliprdquo、风险评估(二)内部控制五要素的设计二、内部控制设计现代企业内部控制董延安交易与业务行为的适当授权 【导入案例】:通用电气CEO伊梅尔特对如何授权而不被架空有个法宝:一是选人一旦发现隐瞒欺骗立即开除二是良好的信息系统随时可以知道业务和财务状况。 授权的原则:决定什

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