《海底捞的人力资源管理体系》

海底捞的人力资源管理体系1.扁平化的管理架构2016年年中，海底捞重组了内部组织，实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增长。教练团队为店长提供指导、建议及评估，目前共有13名教练，直接向首席运营官杨利娟报告。门店自主选择教练，教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。餐厅直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等，店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效率。目前已成立37个抱团小组，涵盖超过300家餐厅。2.把权力下放到最接近客户的员工在海底捞，不只是店长有高度自主权，连服务员都有权送菜品、送礼物、给顾客免单。有人问，海底捞的服务员都可以打折、免单，怎么控制成本？张勇说：我觉得在一个组织里，每个层级、每一个人都应该有相应权力的。只有服务员才知道是不是把油撒客人身上了，菜是不是咸了，他才有权力根据这些判断是否打折或是免单。如果打折免单的权力由董事长或者店长来控制，我实在想不出道理。至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。比如说火锅咸了，顾客消费的是一个不合格产品，这个损失一定是要由商家承担的。给客户退菜等，其实食材成本是很低的，一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。如果因为这个与客户发生冲突，节省的只是食材的成本，但客户可能以后都不来了，还出去说海底捞的坏话，这是很不划算的。比如餐厅要有小金库，店长才能奖励员工，才能快速处理突发事故。如果都去翻 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 ，把流程翻完了之后，突发事件不知道会演变成什么后果。3.人才培养海底捞的核心价值观是“双手改变命运”，所以 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 体系就会围绕这个理念来 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，给员工提供了公平、清晰的晋升通道。海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升，一般不从外部聘请，并不是说外面的人不好，而是如果从外面聘人，把大家上升通道给堵死。海底捞的员工有机会从初级、中级、高级，大店经理、店经理…一级级往上升，绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职，一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。新店长的培养采用师徒制由店长推荐至少从事10个职务经历的员工参加培训，培训后通过考试和评估的，有资格晋升为大堂经理；再由店长推荐候选人参加店长培训，培训结束通过评估，有机会成为店长。如果候选人培训后未通过评估，则店长和候选人须支付培训费用。而如果店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，他的师傅和师爷将受到经济的损失。另一方面，店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。4.员工的培养员工的培养也采用师傅制，每一位员工入职时均获配一位师傅，在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。至申请上市时，海底捞已有5万多名员工，包括总部804人、教练13人、店长320人、餐厅员工49000多人。5.员工的考核与激励关于考核，在2017年的中国绿公司年会上，张勇透露了海底捞在KPI上走过的弯路。比如有客人说海底捞火锅店服务很好，我戴眼镜他就给我眼镜布，我杯子里的水还没喝完他又给我加满了。海底捞的KPI就加上一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分…然后就闹笑话了：来一个客人就送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，不用加了；不行，必须给你加上。最搞笑的是，有的客人说不用手机套，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。因为不这么干要扣分啊！曾经，海底捞虽不考核利润但考核翻台率，因为翻台率高就意味着赚钱多呀。结果有一天，张勇自己在电梯间听四川老乡说：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”如果预定客人不准时来，而现场还有客人在排队，空台等翻台率就少了一轮，所以客人迟到订的位可能就没了。所以，现在海底捞不用营业额、翻台率、利润这些指标来考核员工，他们考核的是客户满意度、员工积极性和干部培养。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜，擦手的毛巾有破洞，卫生间的拖把没毛了还继续用。6.对门店的考核海底捞考核店长有两个指标，就是员工满意度和顾客满意度，因为员工不满意，顾客就没法满意。公司还提供专门的预算，召集独立第三方的神秘嘉宾对餐厅进行体验评级。另外，干部培养和食品安全也会影响店长的升迁和收益。海底捞不考核利润、收入等经营指标或财务指标，张勇说，真正重要的是考核指标背后的逻辑。考核结果会决定门店的排名，以及店长的徒弟能否被选中管理其他餐厅。门店考核结果分成A，B，C三个等级，一旦存在食品安全事故，则自动评为C店。A级店是要 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 彰的，A级店长可优先选择新餐厅项目，店长的徒弟在成为新店长方面有优先权。B级店被认为表现尚可，但仍有改善空间。C级店不扣钱，在下季度不能开新店，鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。如果C级店在过去一年曾被评为C级且已接受教练辅导的，则可能会被免除店长职位。店长被淘汰的，店长的师傅也会受到惩罚。7.店长的薪酬店长的薪酬与其管理餐厅的盈利能力挂钩，也与其徒弟的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有才能的店长。店长的薪酬主要包括基本薪金和餐厅利润的奖金。餐厅利润的奖金，选取以下两种方式中的高者：‧选项A：店长自己管理的餐厅利润的2.8%；‧选项B：店长管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。对店长的考核虽然不包括经营指标，但店长的收入却与经营指标、徒弟的培养挂钩。所以，不用专门考核利润，店长也会重视利润。8.对员工的考核与激励张勇在海外看到服务有小费，服务员很努力工作，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅捷，还会跟你聊天，关心你。而国内服务没小费，员工做得好由管理层奖励。但这样管理成本较高，而且容易造成评价不公，所以海底捞开始试点计件工资制。在试点计件工资前，西安的一家店共有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时是6人，周末8人。实行计件工资前人手经常不够，上菜窗口有菜没人传。实现计件工资后，比如非管理层员工传菜0.4元/盘，服务生3元/顾客等，上菜窗口变成人在排队等菜，洗碗间、小吃房等有空的人都来端菜了。实行了两个月后，店员从240人降到180人。公司店支出没变，但员工平均收入增长30%，效果显著。海底捞还与第三方合作开发系统来计量员工的工作量，员工拥有印件卡或佩戴可扫描手链，以通过系统自动统计其工作量。除了薪酬以外，海底捞还实施了积分制度，员工如不遵守食品安全程序被扣除积分，可能会影响其薪酬及职业发展。9.员工福利众所周知，海底捞的员工福利远优于同行。比如提供小区宿舍，统一被褥，专人打扫卫生和换洗被子等，宿舍有电脑、WiFi、电视、空调、洗衣机、沙发、纯净水、洗衣液、连牙膏都包…对夫妻员工提供夫妻房、为员工子女提供教育补助、女性优秀员工有13个月的带薪产假…而海底捞的新员工培训，除了正常的工作知识外，还包括如何使用ATM机、如何乘坐地铁买卡、充值等等，在帮助员工去融入一个城市的生活。有员工评论说，这样待遇，如何不让员工心存感激？张勇曾说：我觉得人是需要社交的，一个农村来的孩子，又没有受过教育，他在哪儿交朋友呢？唯一可能交朋友的就是海底捞的顾客，通过打折免单他可以让一些顾客成为朋友。事实上，我们有很多服务员，也有一些很好的朋友，什么叔叔阿姨，他会认识很多人，跟这个客户关系很好，甚至认干爹、干妈、干姐姐。从这个角度上来讲一下，如果他真这样我也没什么意见，说实话，我们的员工在大城市没有亲戚，也没有同学，所以也没有什么贪污的动力，因此我在这块就放得比较松。早些年海底捞给大堂经理以上级别员工的父母每月200元的补贴，那个年代在村里就很有面子，但现在90后、00也许不再稀罕每月200元的补贴。张勇曾分享了一个例子，他见一个小伙子干得很起劲，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。就对店长说：这是个好苗子啊，要提拔他。结果我们店长说：不用提拔，他已经辞职走了。因为他喜欢吧台的小姑娘，而吧台小姑娘已经明确告诉他了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”。原来，他不是为了海底捞在奋斗，他是为了吧台的小姑娘在奋斗。张勇说：我想了那么多激励 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想，可他想要的根本不是这些。也许90后员工希望能有台电脑下班后可以打游戏，有WIFI跟女朋友上网聊天，所以海底捞也要根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。——END——