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战略成本管理..doc

战略成本管理.

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2018-05-29 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《战略成本管理.doc》,可适用于市场营销领域

《战略成本管理》读书笔记会计学级姚慧雯学号本书从系统介绍战略成本管理的基本概念、原理和操作技术入手挖掘竞争优势和战略管理之间的联系尤其是竞争优势与战略成本管理之间的关系从而系统的了解成本管理是如何在企业实现战略目标的过程中发挥重要作用的。第一篇总论、内容概要:战略成本管理与传统方式相比主要有两点改变一是从只着眼于企业内部到放眼于企业外部第二点从只关注降低成本到统筹企业战略。战略成本的内涵、特点、基本要素都围绕这两点展开。、摘录及批注:()战略成本的内涵可以表述为:企业如何利用成本信息进行战略选择以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广泛空间从战略高度对企业及其相关企业的成本行为和成本结构进行分析来为战略管理服务。()战略成本管理的特点:a观念的创新性(市场变化带来战略成本管理的创新)b管理的开放性(研究与开发设计环节采购环节供应商企业经销商顾客)c对象的全面性:战略成本管理是以企业的全局为对象根据企业总体发展战略制定战略目标具有结果控制与过程控制相结合的特征。d目标的长期性e策略的抗争性f信息的多样性()战略成本管理的基本要素:a环境审视:企业实施战略管理首先必须深入分析企业的外部环境。企业外部环境可以分为总体环境和特定营运环境。b竞争者分析:企业在制定自身目标和战略时应充分考虑其相关的主要竞争者的目标和战略c用战略眼光看待内部消息第二章价值链分析、内容概要:、摘录及批注:()产业价值链是将企业作为一个整体考虑它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一条链条。企业外部价值链分析就是从战略上明确企业在产业价值中的位置分析自身与上游(供应商)与下游(分销商与顾客)充分利用上游与下游价值链活动促进成本的降低调整企业在产业价值链中的位置与范围。(产业价值链分析师内部价值链的延伸有效的战略成本管理要求对外部予以关注借此可以估算整个价值链中每一部分的利润率、资产回报率等指标在整个行业中的相对地位从而做出适合自己的决策。)()企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链然后分解为单独的作业并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整以降低成本、增加价值。(内部价值链分析的目的并不是一味的降低成本而是在保证企业核心竞争力的基础上减少非增值作业。)()顾客也会对一个企业的战略地位产生重大影响选择细分市场是明确战略地位的首要因素。与下游价值链的顾客关系加强不仅可以增加顾客价值满足顾客要求还能降低企业成本。(成本管理的目标不是传统体系中追求利润最大化而是定位在更具广度和深度的ldquo用户满意rdquo)第三章成本动因分析、内容概要:、摘要及批注:解除整合一般基于以下几个原因:、过度多元化。企业追求多元化经营的过程中因为整合过度带来负面效应经营业务范围的个扩大导致管理效率的低下并抵消了增加业务所创造的价值最终ldquo得不偿失rdquo企业不得不考虑放弃某些业务。、核心业务的竞争威胁。企业的核心业务如果处于激烈的竞争之中为了确保有限资源的效率优先满足核心业务确保其核心业务上得优势而不得不放弃非核心业务。、管理创新削弱整合战略的优势。管理上的某些创新可以起到多元经营的同等作用。所以企业可以在管理创新上多下功夫。(企业整合是为了让自己在行业中业务领域更加广泛将价值链有效延伸从而获得更具优势的发展。但是整合并不必然意味着成本的降低进军新领域、开发新业务需要注入新投资使企业在非核心产业中投入过多资源从而导致企业深陷于某一行业之中。)第四章战略定位分析、内容概要:、摘要及批注:()目标集聚战略最大的特点是不追求大市场的小份额而是追求小市场的大份额。()企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭隘的战略对象服务从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过行业平均收益的能力。()战略成本管理强调事前控制通过确定战略目标和竞争战略这些科学有效的事前规划可以为企业日后的经营节约大量成本费用开支。第五章适时制存货管理、内容概要:适时制是经营流程改善的结果它以第一时间全面满足客户期望为最终目的根据客户的需要约定准时提供优质、实用而经济的产品其导向模式的重点在于竞争策略。摘录及批注:()适时制不仅仅是一个存货管理的方法它是要在整个生产经营过程中消除非增值作业并提高产品质量的管理哲学。(适时制实现的目标之一是ldquo零库存rdquo一般以杜绝浪费为基础。不为顾客创造价值的活动都是浪费。在生产过程中清点、库存、质量检查都不增加价值这些造成浪费的流程是应当不断消除的。同时有一些创造价值的活动所消耗的资源超过了ldquo绝对最少rdquo的界限也是浪费。)()管理者必须接受这样的理念:即使是让员工空闲下来也不能生产超额的产品增加存货。一个需求拉动式体系的建立不仅需要管理者的精心设计还需要决策过程中工人的积极参与。(无论是在降低原材料、在产品、产成品库存的环节授权工人这一举措都显得尤为重要。管理者通过为员工建立一套有效流程使他们参与到决策的制定过程中来。根据需要及时向签约的供应商订购材料可以降低原材料库存通过授予员工更多的质量控制权力和责任可以有效减少额外的检测时间。)()采用适时制方式为减少库存需要对车间重新布置建造柔性化制造单元。(传统生产布局中企业生产设备根据功能安置即执行同样功能的机器安置于同意区域或部门。在适时制方式下为快速应对市场需求的变化缩短生产周期企业需要将生产同种或同类产品的不同功能的机器安置在同一区域或部门。)第六章基于作业基础的各项联系的开发和利用、内容概要:、摘录及批注:()更宽广的视角意味着采购成本应包括与质量、可靠性和到货准时性相联系的成本。因此企业应根据要求采购经理在评价供应商时应根据全面成本进行评估而不是只考虑采购价格。其次根据因果关系把供应商成本分配到产品。(成本的核算计量与价值链的外部延伸同步从价值链上游来看供应商被定义为成本对象对采购、质量、可靠性和到货准时性相关的成本都被追溯到供应商。同时供应商的成本英语特定产品成本相联系而不是像传统方法一样平均分摊到所有产品。从价值链下游来看顾客服务会造成相关成本对相关成本进行分配区分盈利顾客和不盈利顾客有助于加强企业在价值链层面的成本管理为实现成本领先或差异化战略打下基础)()通过价值链分析为基础的作业成本管理改变传统的营销及管理费用的处理方法将营销和管理费用分配记入顾客服务成本再次基础上确定顾客盈利能力并以此达到提高盈利性和非盈利性客户比例的总目标。(确定顾客盈利与否可以实现企业资源最优配置对于盈利顾客企业可以通过提供最新服务、最高质量、最低价格的产品从而提高顾客满意度。对于不盈利顾客企业可以适当降低服务成本鼓励不盈利顾客离开。)第七章全面质量管理内容概要:全面质量管理强调永远不会停止追求完美的质量在不断加强企业价值链管理、改进产品设计、优化生产流程的过程总需要分析哪些质量成本正在发生变化以及变化的规律。第八章目标成本管理、内容概要:()目标成本流程()目标成本规划:()可接受成本(市场驱动型成本)=目标销售价格目标利润产品层次目标成本=现行成本可实现的成本降低目标()价值工程法:价值=功能成本、摘要及批注:()目标成本管理的目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本而不是试图在制造过程中降低成本。(产品成本的百分之八十是在设计阶段决定的也就是说只关注制作过程产生的成本并不能使企业获得最大程度的成本优势。目标成本管理是以顾客链为导向对企业的ldquo作业流程rdquo进行根本、彻底的改造通过掌握顾客需求设计能够满足需要的最低成本最大价值的产品获得竞争优势以此保证实现企业长期目标利润。)()现代企业大部分是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部的供应商购买大部分的原材料和部件。因此零部件层次的目标成本能够成为同供应商订立合同的基础从而将成本压力传递到整个供应链。(在外部延伸价值链上顾客需求与外部竞争压力通过价值链传递给产品设计者在确定总体目标成本后需要将成本落实分解在各个企业生产各个层次即将产品设计者目标成本的压力传递于供应链。这里就涉及到之前章节所说的与供应商建立共同发展的合作伙伴关系使供应商参与到零部件设计环节实现双方共赢。)第九章约束性资源管理、内容摘要:、摘要及批注:()挖掘瓶颈环境的潜力是要保护瓶颈环节的资源不受任何损失并提高瓶颈的相对效率从而使企业的贡献。(挖掘瓶颈环境的潜力包括增加该产品限制资源的供给量和减少该产品限制资源的需求量通过这两方面的改进调整产品生产结构即更多的利用目前过剩的资源较少的利用限制资源。)总结战略成本管理建立价值链分析之上首先应该明确的是战略成本概念层面的价值链不仅指企业内部的价值链而是包括上游供应商和下游顾客在内的价值链的延伸。在这一基础上成本管理并不是一味的降低成本而是需求拉动式和市场导向式的成本管理。建立需求拉动和市场导向式成本管理的前提是企业充分分析市场预期明确市场目标确定目标成本尽可能降低企业在设计环节的成本对作业流程进行彻底、根本改造。改造分为两方面在企业内部改造方面了解成本动因认定增值作业与非增值作业扩大对关键员工的授权从而尽可能提高增值作业的效率。在企业外部改造方面企业即需要加强与供应商关系与之建立战略合作也伙伴关系从而改进存货管理建立适时制管理模式。同时企业也应该关注顾客的服务成本提高对盈利顾客的资源投入鼓励不盈利顾客离开。

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