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战略运营与管理会计体系重构(中税网)..docx

战略运营与管理会计体系重构(中税网).

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2018-05-29 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《战略运营与管理会计体系重构(中税网).docx》,可适用于市场营销领域

战略运营与管理会计体系重构麦肯西公司最近的一项调查表明目前企业财务部门用于业务处理的时间为只有不到的时间用于决策支持而世界级企业的财务部门用于决策支持的时间已达。如何实现财务向价值创造环节转移如何通过预算管理、风险控制及财务管控等管理理念、管理工具促进财务职能转型实现价值创造目标是企业未来战略运营当务之急。管理会计的应用和发展更多的是强调对战略性价值的创造强调对股东价值的贡献。在它的核心理念中价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此管理会计是实现企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。【关键】管理会计的目标就是通过对企业信息和数据的分析为企业经营者预测前景规划未来改进管理控制、评价各责任单位的经济活动寻找降低成本、扩大收益的途径以实现利润最大化。随着社会转型期的到来企业管理领域也进行着管理理论和方法的改进企业的管理模式日益精细化运用科学的管理方法和先进的管理理念提高服务和管理水平开拓更加广泛的目标市场占领更大的市场份额获取更大的竞争力成为企业管理控制的重中之重。【关键】ldquo精益思维rdquo的核心是以最小资源投入包括人力投入、设备投入、资金投入、材料投入、时间和空间的投入尽可能多地创造企业价值提供新产品和及时的服务。由于企业生产活动中的浪费现象多管理无序、信息滞后、业务流程内耗等精益管理的目标就是在为顾客提供满意产品与服务的同时尽可能地把浪费降到最低程度。管理会计的总目标和精益化管理的目标不谋而合因此将先进的管理会计理念应用到企业的精细化管理中管理会计和精益化管理的融合在新时期有其战略意义。本课题的可贵之处:六个层面、十五个案例精彩有趣的讲解六个层面:企业有效信息和数据的分析mdash风险识别及管控mdash成本费用的精细化mdash利润实现的事前规划mdash现金流的维护mdashldquo全方位rdquo的价值创造十五个案例有趣讲解【整体思路】、管理会计重要理念、内容创新、成本控制在精益化管理中的应用。、责任中心在精益化管理中的应用。、绩效评价体系在精益化管理中的应用。引子:财务人员进行财务分析的弊端是对ldquo数据rdquo的理解只停留在财务数据、表面数据、滞后数据、假数据、对外数据没有真正的分析!与管理会计的基本理念相背离没有落地。只强调核算的ldquo真实性rdquo不强调信息的有用性!财务分析问题利器mdashmdash数据财务解决问题利器mdashmdash控制报表财务与管理者沟通利器mdashmdash精细化管理【以下资料只做参考】第一部分业绩计量案例一业绩的计量是否合理?mdashmdash变动成本法应用完全成本法与变动成本法的比较mdashmdash对收益的影响雷切尔middot雅布隆卡于年月日担任办公家具和装置公司(OfficeFurnitureandFixturesInsmiddotOFF)座椅分部的总经理。雷切尔自己的业绩评价与按完全成本法确定的分部年度营业净利润直接挂钩而且她的季度奖金是按营业净收益的一定百分比计提的。、寻找问题雷切尔立即着手采取措施削减今后各期的成本。其中一部分涉及采用更好的处理存货的方法。在仔细检查了该分部上季度的销量和产量后确信过量存货的堆积有可能造成利润低下。、结果过量存货被储存在别处新租用的仓库里。、解决办法放慢年首季的生产率。这两季度的每季度业绩数据列示如下:年第四季度年第一季度期初存货单位销售单位产出单位单位平均售价(美元)单位生产成本(美元):每产出单位的直接人工成本每产出单位的直接材料成本每产出单位的变动制造费用分配到每产出单位的固定制造费用单位成本合计收入(美元)销售成本(美元)毛利(美元)销售和管理费用(美元)营业利润(美元)()【讨论】()为什么在年第一季该分部的利润较年第四季度大幅下降?()你为什么认为存货堆积发生在前任经理的任期之末?()如果你是雷切尔你会如何处理这一情形?你应该将存货保持在高水平还是低水平?()如果你是OFF的首席执行官(CEO)你会改变对雷切尔的业绩度量吗?为什么?请解释。案例二、间接费用如何分配?mdashmdash作业成本法应用案例【资料补充】()作业成本法的基本概念:通俗地讲作业也就是基于一定的目的、以人为主体、消耗一定资源的特定范围内的工作。()作业的分类。常见的作业可以分为以下四类:单位作业。即单位产品受益的作业此类作业是重复性的每生产一单位产品即需要作业一次所耗成本将随产品数量而变动与产品产量成比例变动如直接材料、直接人工等。批别作业。即使一批产品受益的作业。例如对每批产品的检验、机器准备、原材料处理、订单处理等。这些作业的成本与产品的批量数成比例变动。产品作业。即使某种产品受益的作业如对每一种产品编制数控规划、材料清单。这种作业的成本与产品产量及批数无关但与产品项目成比例变动。维持性作业。即使某个机构或某个部门受益的作业它与产品的种类和某种产品的多少无关。()作业价值链。作业价值链简称价值链是指企业为了满足顾客需要而建立的一系列有序的作业及其价值的集合体。即作业链和各种作业所创造的价值相应形成价值链的一个集合。表示为:产品的研究与开发rarr产品设计rarr产品生产rarr营销配送rarr售后服务。通过作业价值链的分析能够明确各项作业创造的价值并计算最终产品增值的程度。按照作业成本法的原理ldquo产品消耗作业作业消耗资源rdquo一项作业转移为另一项作业的过程同时也伴随着价值量的转移由此形成作业价值链。()成本动因。成本动因就是引起成本发生的因素。成本动因有两种形式:资源动因是指决定一项作业所耗费资源的因素反映作业量与资源耗费间的因果关系作业动因是将作业中心的成本分配到产品或劳务、顾客等成本目标中的标准它也是将资源消耗与最终产出相沟通的中介。()成本库。成本库是指作业所发生的成本的归集。在传统的成本会计中以部门进行各类制造费用的归集而在作业成本法中将每一个作业中心所发生的成本或消耗的资源归集起来作为一个成本库。一个成本库是由同质的成本动因组成它对库内同质费用的耗费水平负有责任。【作业成本法的基本原理】mdashmdash作业消耗资源产品消耗作业即:生产导致作业的发生作业导致成本的发生。案例二:作业成本法对间接费用的分配【作业成本法下的产品定价】某制造企业需要重新分析定价成本数据和定价策略。该厂目前为止一直按照直接人工小时及预订分配率分配制造费用预计产量的人工小时为小时为了定价更为可靠该厂准备采用作业成本法通过分析预计下年度制造费用。该厂目前准备参加一场政府采购招标该投标产品的预计成本及有关部门资料为:()按照直接人工小时分配制造费用计算该投标总成本如果该企业以完全制造成本加成%确定投标价格该投标价格为多少?()采用作业成本法计算分配制造费用计算该投标总成本如果该企业以完全制造成本加成%确定投标价格该投标价格为多少?()哪种制造费用分配方法提供的成本数据更适合定价决策?为什么?.第二部分规划与控制预算管理的宗旨是要让全体员工通过预算学会承诺与负责学会自觉与自律从而在企业构建出以预算管理为导向的企业管理控制系统。全面预算管理的宗旨是企业为了实现战略规划和经营目标对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动通过预算量化的方式进行合理的规划、预测并以预算为准绳对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。它是一种全员、全方位、全过程的管理体系也是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内部管理控制的有力工具。案例分享:某烟草企业成本定额的制定某市烟草公司成立于年月实行ldquo统一领导垂直管理专卖专营rdquo的烟草专卖体制。近年来在全市推行成本费用定额管理工作通过优化业务流程、完善管理制度、建立成本费用定额管理体系、制订定额标准进一步强化基础工作提升企业管理水平。方案实施:第一步构建成本费用定额工作的主要流程推行成本费用定额管理工作以业务流程的梳理优化为着力点查找成本费用开支的关键控制点确定成本费用定额管理项目与方式。第二步定额项目的确定某市烟草公司以烟叶、卷烟、专卖、综合管理四大业务板块为主线梳理和细化每个业务板块的生产经营业务流程与管理环节在国家局预算项目和省局(公司)预算指标的基础上继续分解制订最小单元的费用项目作为研究控制的对象确定定额项目。第三步定额标准动因制订成本费用定额重点考虑控制可控成本即变动成本。方法:采用动因分析法即对各成本费用项目的驱动因素进行详细分析和逐一分解按照成本费用由动因决定、动因用参数衡量、参数采自典型设计与政策规定的逻辑关系将成本费用动因转化为业务参数依据各项业务特点、企业实际管理水平和相关政策法规分析测算影响费用水平的参数及其取值规则据以核定成本费用标准。根据成本动因成本费用可划分为以下类:人员动因、资产动因、经营规模动因、行为动因、政策动因。第四步:定额标准测算案例三预算编制说明书的制定(讲解)案例四神华的战略预算制定作为全球最大的煤炭经销商神华集团是以煤为基础集电力铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体产、运、销一条龙经营的特大型能源企业。如何充分利用全产业链优势达到运营的最佳效能?神华集团提出了ldquo价值溯源、业务求本、三位一体rdquo的全面预算管理体系方案力图以创新性的模型建造破解管理难题搭建起高效的预算管理和决策支持的管理会计体系。其实践过程为:.定目标:考虑利益相关人的目标测算模型神华集团在确定预算目标时首先考虑一个问题:我们应该关注谁?神华将利益相关人的要求列为首要的考虑因素并据此建立起一个目标测算模型。.分解目标:全产业链模型下的选择方法体系在集团层面设定好目标之后预算管理的下一个问题就是如何对目标在下属单位进行有效分解。在全产业链模型下神华更多关注业务关注各业务间的关系和协同作用的发挥。选择方法体系包括短板分析、贡献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等并依据上述方法确定二级单位重点关注的指标最终明确哪些指标应该由哪些公司重点或全部来扛。()譬如贡献度分析对于集团层级关注的重点指标经过分母要素加权计算得到对于集团整体贡献度对集团整体指标贡献大的指标应重点关注()譬如重资产的公司对集团的资产周转率的影响会很大因此这类公司的这类指标一定要选()譬如产业链分析考虑神华产业链之间的内部定价关系会影响到真实利润的衡量和KPI指标重要性的筛选等()譬如电力公司的增长如果是通过煤炭公司的煤价下跌来实现的那么这部分利润就不归入电力公司的指标中。.目标管控:财务向业务的有力延伸通过目标的制订和分解企业的战略要求就体现为具体的财务指标。神华通过对指标进行基础型的分解实现了目标的落地。通过将ldquo管指标rdquo变成ldquo管作业rdquoldquo管作业rdquo就是要把指标落实到作业活动。将指标落实到作业活动中去有效地掌控了作业活动中资源的消耗过程和金额以及不同作业所产生的成本有效实现了财务向业务的延伸确保了目标的实现。.支持决策:业务的模型化探索神华在建立全面预算管理体系之后主要有两个收获:一是战略有落地即战略目标制定科学战略目标分解合理二是管理有抓手即建立财务与业务联系明晰资源消耗、价值创造点等。第三部分责任中心与企业效率、效益在企业内部除了要算产品财务账以外还要按照企业内部经济责任制的原则按照责任归属确定责任单位(车间、技术、经营、管理部门)明确责任指标(包括资金、成本费用、利润)以各责任单位为主体(对象)按责任指标进行核算、控制、监督、实行统分结合、双层核算的会计管理制度。企业的组织架构一般包括四个层次:核心层、紧密层和半紧密层和松散层。()核心层是具有母公司性质的集团公司在企业集团中处于中心地位起主导作用。()紧密层是由被集团公司控股的企业组成每一个骨干企业都是法人企业独立核算、自负盈亏与核心层是子公司和母公司的关系。()半紧密层由集团公司参股的企业组成其特征是专业化程度高与某个骨干企业有固定协作配套关系经济上、法律上独立是法人企业。与紧密层企业一般是子公司和母公司的关系。()松散层是由承认集团章程、与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成集团很少甚至没有掌握协作企业的股权集团与协作企业主要通过生产技术领域发生联系。企业的组织结构设计应该符合目前各企业产业多元化的实际情况而不应单纯地采取集权或分权的管理模式必须明确母公司的经营战略组织结构是为组织目标服务的。案例五某酒店的内部转移价格制定改革开放余年来我国的酒店业发展迅速。为在竞争中取胜在强手如林的酒店业市场立于不败之地某酒店从内部管理入手强化责任管控利用管理会计的方法划分责任中心制订内部转移价格取得了较好的成效。.酒店的主要业务及责任中心划分H市某酒店以住宿、餐馆为基础兼营商务、旅游、会议、体育健身、娱乐、庆典等服务项目。其机构设置包括总经理办公室、人力资源部、计划财务部、市场销售部、前厅部、客房部、餐饮部、康乐部、商品部、保安部、工程部等。按照与酒店的组织机构相适应、划清责任、单独核算以及责权利紧密结合的原则根据责任对象的特点和责任范围的大小某酒店在内部将不同的部门划分为若干个成本中心、利润中心和投资中心。()酒店的成本中心仅仅发生费用支出并进行有效控制。()酒店的利润中心既对收入负责、又对成本费用负责分为自然的利润中心和人为的利润中心两类。()投资中心既对收入、成本和利润负责又要对投资效果负责。为明确区分各责任中心的责任使各责任中心的业绩考评建立在客观可比的基础上各责任中心之间的经济往来某酒店按照ldquo等价交换rdquo原则实行ldquo商品交换rdquo各责任中心之间相互提供产品或劳务时要按照一定的价格采用一定的结算方式进行计价结算。.制订某酒店的内部转移价格()某酒店的内部转移价格是指饭店内部各责任中心之间转移中间产品和相互提供劳务的结算价格。()制定酒店内部转移价格的具体方法实际成本法以中间产品生产时发生的生产成本作为其内部转移价格为实际成本法。实际成本加成法在中间产品发生的实际成本的基础上加上一定的利润作为内部转移价格为实际成本加成法。标准成本法以中间产品的标准成本作为其内部转移价格为标准成本法。标准成本加成法将标准成本加利润作为内部转移价格为标准成本加成法。变动成本法以单位产品计划变动成本作为内部结算单价。第四部分管理决策一、利用本量利分析助力企业经营决策案例六作业成本基础下本量利分析mdashmdash产品定价决策某制造企业企业的A产品属于大批量生产的成熟产品月生产数量为台。A产品的单位成本为元售价为元毛利率为。企业B产品为针对顾客需要定制的个性化产品在市场上有很好的需求月生产数量为台。B产品的单位成本为元售价为元毛利率为。公司将A、B产品推向市场后A产品由于价格偏高而滞销B产品则因为其售价大大低于市场上其他同类产品价格而供不应求。由于B产品的利润额较大销量也很可观所以管理层认为这能在一定程度上弥补A产品滞销带来的消极影响。但是在销售一年之后情况与管理层的预期大相径庭:B产品销售越多企业的毛利率反而越低同样的因为A产品的滞销对企业仓储、产品管理等生产环节造成了压力甚至影响到企业的生存。管理层积极应对采用作业成本法对ldquo制造费用rdquo进行了分析。二、边际贡献在决策中的应用案例七ldquo薄利多销rdquo一定有效吗?mdash以某酒业集团为例一般情况下我们总是习惯性地认为薄利多销一定是有着正面的效益的即薄利多销会提升企业的利润但事实是否会如惯性思维如期而至?在我们考虑固定成本投入不变的情况下老祖宗教给我们的理论也会出现负面的效应。某酒业集团有限责任公司成立于年其生产的个系列的多个品种畅销全国个省区市在国内白酒市场中具有相当的市场份额和影响力。其中老窖系列最为畅销分别有A、B、C三种不同的型号在市场上的零售单价分别为元、元和元。从酿制角度讲B产品和C产品使用了完全相同的工艺均使用年陈的酒曲酿制。根据会计部的核算每瓶B产品的销售成本为ldquo元每瓶但对于C品种的白酒由于采用了更为精荚的包装使每瓶销售成本比B类型白酒每瓶的销售成本提高了元。A产品使用年陈酒曲酿制包装上较另两个品相则更为简朴其销售成本仅为元每瓶。另外在此期间公司还推出了一系列市场推广活动促进销售基于销售渠道和推广政策的不同每瓶A型产品所发生的推广费用为每瓶元B型产品为每瓶元C型产品为每瓶元。为了加强销售管理和提高盈利能力该公司委派了新的销售总监李某。从年开始为了配合和加大B型产品和C型产品推广力度的销售政策李总监对销售团队进行了重新分组:()将推广A产品的销售人员编为独立的一个销售团队()将推广B产品和C产品的销售人员整编为一个销售团队。同时将A型产品称为ldquo平装系列rdquoB型产品和C型产品统称为ldquo精装系列rdquo。此后公司又分别投入万元和万元资金分别为平装系列生产线和精装系列生产线改置新的设备。经过一段时间的整合后平装系列的产品每瓶市场零售价为元每瓶精装系列产品市场平均零售价为元每瓶。以下是生产部和会计部汇总的两组产品线和销售团队所发生的各项成本(分摊到每瓶):要求:请根据以上信息分别计算ldquo平装系列rdquo和ldquo精装系列rdquo的产品必须至少销售多少瓶才能达到盈亏平衡?三、利用投资分析评价助力企业决策支撑案例八设备应否更新某公司原有设备一套购置成本为万元预计使用年已使用年预计残值为原值的该公司用直线法提取折旧现该公司拟购买新设备替换原设备以提高生产率降低成本。新设备购置成本为万元使用年限为年同样用直线法提取折旧预计残值为购置成本的使用新设备后公司每年的销售额可以从万元上升到万元每年付现成本将从万元上升到万元公司如购置新设备旧设备出售可得收入万元该企业的所得税税率为资本成本为。要求:通过计算说明该设备应否更新。案例九吉利收购沃尔沃的战略决策方法应用案例背景:吉利汽车公司总部位于浙江由李书福创建于年并于年进入汽车领域凭借灵活的经营方式和不断自主创新多年来专注实业取得了快速的发展现资产总值超过亿元连续三年进入世界强连续十一年进入中国企业十一强连续九年进入中国汽车行业十强是首批国家ldquo创新型企业rdquo和ldquo国家汽车整车出口基地企业rdquo。吉利汽车公司董事长李书福早在年就在一次内部会议上表达了收购沃尔沃的想法。由于团队的努力让福特汽车被吉利收购沃尔沃的认真和专业态度所打动。年月日吉利在北京注册了ldquo北京吉利凯盛国际投资有限公司rdquo该公司为吉利的全资子公司这是吉利为沃尔沃项目融资所迈出的第一步随后又成立了吉利兆圆及时完成了融资取得了福特高层的认可。在整个收购最终的亿美元中有亿美元来自吉利、大庆国资、上海嘉尔沃等融资平台亿美元来自中国建设银行伦敦分行另有亿美元为福特卖方融资。案例分析过程:.吉利收购沃尔沃SWOT分析()吉利公司收购优势。()吉利公司收购劣势。()吉利公司收购机遇。()吉利收购的挑战。.吉利收购沃尔沃的财务绩效评价案例分析:通过对吉利收购沃尔沃这一案例分析从企业背景、收购过程再到从文化、技术、业务和财务上的整合角度分析并购对于吉利的绩效提升得到以下结论:()企业在进行并购时需要对自身的优势和劣势进行分析从各个方面补充自己的不足从而达到收购条件。()并购的财务绩效评价通过对比吉利公司收购前和收购后的财务指标我们可以清晰地看出进行并购后吉利公司的财务各项指标有了大幅的提升。年的杠杆系数高于并购前年的财务风险有所提高资产负债率年是年是。尽管差异不大但都高于表明财务风险维持在高水平从每股收益角度看并购后每股收益从变为表明收购决策行为合理。()收购的成功与否不仅仅在于收购结果的好坏更在于后续企业的整合和可持续发展以及文化、技术上的融合发展。就目前而言吉利收购沃尔沃是完全成功的但战略决策看中的是未来长期的发展整合是否完全成功还需要看吉利公司和沃尔沃公司后续发展。单纯就这一收购项目来说对吉利公司而言是具有深远意义的。其不仅获得了沃尔沃的大部分知识产权并且打响了品牌的国际知名度为企业的国际化道路奠定了坚实基础。第五部分战略管理会计战略管理会计是管理会计发展的一个较新的课题包括战略成本管理、战略绩效管理等内容。战略成本管理执行是关键本部分从价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等层面对构成战略成本管理的基本框架进行了阐述。平衡计分卡、EVA与战略地图都是战略绩效管理的有效工具实施战略绩效管理能帮助企业提高利益相关者满意度保护股东利益并更好地为股东创造价值战略绩效与薪酬挂钩能够充分调动员工工作的积极性与主动性创造出良好的组织文化改善企业内部运营从而带动企业的价值提升。一、消除不增值作业mdashmdashSOP标准化流程操作规程制定SOP是Standard、peration、PrOCedUre三个单词中首字母的大写即标准作业程序就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来用来指导和规范日常的工作。案例十价值链管理实践案例背景:A电子企业是某国第三大POP等离子体显示面板的生产商与LCD液晶相比等离子体显示面板具有亮度高、色彩还原性好等优点但其缺点就在于生产成本高而导致价格高。A企业年曾追加近亿美元的巨资投向等离子的研发生产年又斥资亿美元在本国新建立一条PDP生产线。但是由于LCD面板成本的降低和市场份额的增加PDP生产商已经受到较大冲击。年A公司亏损亿美元年亏损约亿美元经营效益和成本管理情况不容乐观。为了扭转亏损局面A企业总结在成本管控方面的失败教训年在市场定位、经营理念和与原材料供应商以及销售终端之间的关系等方面进行改革通过对价值链上中下游分析来进行成本管控。方案实施:.对价值链下游的顾客关注点进行分析.对竞争对手价值链分析及内部价值链优化.价值链上游战略合作mdashmdash供应商的选择二、关注源头降低成本mdashmdash战略成本管理实践、目前学术界对战略成本管理内涵的解释狭义的战略成本管理就是企业成本管理系统中成本控制子系统中的ldquo战略成本控制rdquo即企业通过调节战略性成本动因而取得成本优势的过程。广义的战略成本管理就是企业成本管理系统中的成本控制子系统既存在ldquo战略成本控制rdquo子系统又存在与之相辅的ldquo战术成本控制rdquo子系统及相适应的ldquo战略成本会计rdquo子系统。这里所指的战略成本管理是广义的概念即企业利用战略相关的成本信息对企业的成本驱动因素进行控制从而获得长期竞争优势。其实战略成本管理的本质仍是成本管理。.战略成本管理的框架()战略定位分析。①成本领先战略。②差异领先战略。③目标集聚战略。()成本动因分析。作业影响成本动因影响作业因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次:一是微观层次的、与企业的具体生产作业相关的成本动因如物耗、作业量等二是战略层次上的成本动因如规模、技术多样性质量管理等。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因:是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素。通常包括:①规模②范围③经验④技术⑤多样性结构性成本动因分析最终可归纳为一个ldquo选择rdquo问题。执行性成本动因:是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素通常包括:①劳动力对企业投入的向心力②全面质量管理③能力利用④联系。案例十一诺基亚的战略成本管理众所周知诺基亚曾经是全球最大的手机生产商年占有的全球手机市场份额更是达到了permil。诺基亚在战略成本管理方面也是做得很出色的一家公司通过以下几个战略成本管理的情景案例描述战略成本管理中最典型的做法和策略从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后企业所获得的实质性的收益。.产业链集群降低物流成本()年北京经济技术开发区(BDA)为星网工业园(诺基亚工业园区)划出了万平方米的土地免费使用。而这万平方米中诺基亚公司占地只有万平方米其他的面积全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商。()到年工业园基本就绪初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了亿。至此历时两年经过艰苦谈判和沟通一个现代集群产业链结构完成了。()为了减少断货的情况发生诺基亚专门在工厂内部开辟出平方米的临时周转库造成成本的上升。工业园建成后送货时间缩短为每两小时一次而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电瓶车运送临时周转库也立刻失去了作用极大地节省了成本。()工业园内设置了统一的第三方物流中心所有供应商使用统一的计划协调信息平台并且与海关联网监管效率之高成本之低是前所未有的。案例分析:未来的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争也不是一种产品与另一种产品的竞争而是一个产业链与另一个产业链的竞争是一个产业群与另一个产业群的竞争。因为它不仅仅降低了运营成本对最终消费者的快速响应和大规模定制的可能为企业竞争能力的提高带来无尽的想象空间。.利用地域优势合理配置人力资源成本()诺基亚公司对在国内的手机生产计划安排进行了重新调整。()人工成本是最大的一项支出必须慎重对待。针对这种情况诺基亚根据自己生产的手机的特点将高端手机放在北京生产这种安排既降低了人工成本也同时降低了培训方面的费用并且确保了品质。案例分析:人力资源水平和成本在各个地区的分布不平衡导致了不同产业、不同公司、不同产品在各个不同区域的不同成本构成这一战略成本决策是导致成本高低的直接因素。企业应将人力成本放置在战略规划中予以考虑充分利用地域优势使战略成本策划成为指日可待的下一步。.优化成本结构强势品牌建设反击价格战()诺基亚公司在固定成本方面投入很大用最好的设备和仪器用最先进的工具投入巨大的研发和产品中试费用这些费用都将在未来的产品毛利中摊销。研发和生产过程的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低质量非常好。案例分析:价格战是市场成熟期过后过度竞争导致的必然结果而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。大投入必须有大产出大量的产品在全世界范围内如何消化?市场在哪里?是否一定要跨国经营?如果仅仅配置一个成本结构而不与战略配合就不仅仅是纸上谈兵的问题了而是会把企业带入无底的深渊。.战略资源控制降低成本年年初因为所有的手机厂商都一股脑地推出了若干款带摄像头的手机诺基亚公司在这个抢购风中没有受到任何影响它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢?起决定性作用的还是采购量的大小。差异化!案例分析:采购价格是成本中最重要的部分与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本。.售后服务成本控制在售前年年底北京诺基亚运营财务总监向总部打报告通过详细的分析阐明预提的产品保修费用过高希望降低保修费用的提取比例从而提高利润指标。虽然前期质量管理投入巨大但是获得的不仅仅是售后的低成本而且赢得了消费者以及诺基亚手机ldquo耐用rdquo的口碑进而造就了强大的品牌。案例分析:售后服务的成本是最难控制和归责的成本诺基亚公司通过战略层面的配合在保持了最优质的服务同时支付了最少的费用。.标准化带来的低成本诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。案例分析:所有人都认可ldquo标准化rdquo它带来的成本节省是无法估量的而决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上解决并且一定要ldquo执着rdquo地执行。很多企业都意识到了标准化与开放的力量三、精细化成本管理经验分享.什么是精细化管理?精细化管理是一种理念一种文化。它是源于发达国家(日本世纪年代)的一种企业管理理念它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求是建立在常规管理的基础上并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为科学化管理有三个层次:第一个层次是规范化第二层次是精细化第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理责任将管理责任具体化、明确化。精细管理是整个企业运行的核心工程。其本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。我们也要清醒地认识到在实施ldquo精细管理工程rdquo的过程中最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。.精细化管理的内容精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分:()精细化的操作()精细化的控制()精细化的核算()精细化的分析()精细化的规划()践行业绩计量新方法提升企业管理能力案例十二股东价值与个人业绩融合mdashmdash平衡计分卡案例背景:全球领先的减速电机公司的中国全资子公司A公司得益于中国经济的高速发展一直没有停止其飞速发展的步伐。从营收只有数百万到将近亿的营业额A公司经历了一个完美的年。但是随着公司业务量的快速增长以及市场环境的不断变化一些深层次的问题渐渐暴露出来。随着国家财政的不断收缩实体经济的停滞不前公司内部经营问题变得越发明显。、公司初期的管理模式发展到一定阶段后已经无法适应中国的特定市场环境严重影响企业的长远发展。再加上国际形势的不稳定经济危机的影响总部对A公司进一步投资的计划一拖再拖使得公司缺乏宏观面的战略支撑。、由于业务发展很快各部门之间欠缺必要的沟通。、公司有个不同的业务单元(BusinessUnit简称为BU):工程机械、风电、工业领域以及太阳能逆变器。问题多多!、最后市场部欠缺职能人员造成公司管理层无法正确及时地把控市场趋势销售人员只能跟着市场走跟着竞争对手走从而永远落在别人后面而无法抢得市场的先机。鉴于问题越来越严重公司领导深感困惑:ldquo问题到底出在哪里?如何在经历高速成长期后公司业务仍能保持一定的增长?如何降低成本适应中国市场?rdquo方案实施:针对企业的实际情况管理层研究决定引进兄弟公司的平衡计分卡的企业绩效管理体系并在企业内部分步实施。公司战略目标:在年内实现本土化降低成本增强产品竞争优势成为引领行业发展的企业。在制订平衡计分卡时把企业经营战略转化为一系列的目标和衡量指标管理层将对战略进行重新的审视和修改因此平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。第一步为战略性的衡量指标制订年的目标:迅速本土化降低成本增强产品竞争优势。第二步制订了能够实现这一目标的战略性计划。第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标即把第一步ldquo年的目标rdquo中的第年目标转化为平衡计分卡中个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标、长远目标、战略计划、短期计划的过程为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段平衡计分卡中的衡量指标之间存在着因果联系。平衡计分卡使管理能从个主要方面来考核公司的战略绩效完成情况。财务业绩方面、客户方面、内部经营方面、学习与成长方面结论:企业战略目标不但被纵向联结起来贯穿与公司组织的各个级别还被横向联结起来横跨各个不同的部门。每个人都知道公司在向哪里走以及到达目标的具体战略是什么每个人都了解自己的工作绩效能带来多少利益。同时通过的绩效回顾也使员工明确应该往哪个方向努力。()股东与经理人的业绩博弈mdashEVA的应用EVA是经济增加值英文名称的缩写。经济增加值(EconomlcValueAdded)也称经济利润是经营所得在支付所有成本之后的剩余部分它通过计算资本回报与资本成本的差值来进行企业价值评价。考虑机会成本是经济增加值与会计利润的最大差别也是经济增加值的核心本质。计算公式:经济增加值-税后净营业利润-资本成本=税后营业净利润-资本占用times加权平均资本成本会计利润的调整:计算经济增加值需要进行一系列的会计调整调整的目的是消除传统会计体系的失真。常见的调整项目一般包括无形资产、存货、折旧、研究与开发支出、递延税款、担保及坏账准备、重组费用等以便企业准确计算出真正的经济增加值。案例十三EVA在绩效评价上的应用随着国内金融业的逐步开放商业银行面临日益严峻的挑战A银行与业务指标挂钩的绩效评价方式有时会产生误导造成各行只关注业务规模的扩张而不考虑风险和成本。而且旧有的薪酬分配方式员工在收入上彼此之间并没有太大差别造成员工安于现状工作没有热情。在员工中形成对EVA价值管理的认同建立了以EVA为中心的目标管理体系。.经济增加值的分解将经济增加值分解为贷款业务经济增加值、存款业务经济增加值、中间业务经济增加值以及其他经济增加值.绩效工资分配方法绩效工资按各行绩效考评结果挂钩分配体现ldquo效率优先兼顾公平rdquo的原则。即各行创造的经济增加值按一定比例挂钩分配上不封顶体现增效增资、减效减资。绩效工资总额分为存量绩效工资和增量绩效工资两个部分。()存量绩效工资与各行上年实现经济增加值挂钩存量绩效工资=上年年经济增加值times存量绩效工资挂钩比例()增量绩效工资与当年增量经济增加值挂钩增量绩效工资=当年增量经济增加值X增量绩效工资挂钩比例。若增量经济增加值为负数将扣减当年存量绩效工资。为避免各年度绩效工资出现大幅涨落进一步体现长期激励A银行实行ldquo奖金库rdquo制度A银行对考核年度挂钩分配的绩效工资总额进行适当调节确定当年实际可发放的绩效工资总额。案例分析:EVA实践应用改善了组织的治理结构把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来使职工能够分享到他们创造的财富培养良好的团队精神和主人翁意识。变化:传统的奖励制度之所以设置一个封顶的奖金额主要原因在于经营者会利用会计操纵或以未来的损失为代价进行投资决策以改进目前的经营业绩从而获得更多的收入。而EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划ldquo奖金库rdquo可以通过后续期间的报告业绩来修正奖金的支付削减了经营者进行短期获利行为的动机给具有高业绩的诚实经营者提供了极大的激励。第六部分管理综合评价mdashmdash管理融合与创新京瓷创始人稻盛和夫在自己的企业经营过程中独创了一套组织管理机制mdashmdash阿米巴经营模式。该模式将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织每个小型组织都作为独立的利润中心经营力图实现ldquo销售额最大化经费最小化rdquo。管理大师德鲁克曾说过ldquo企业经营者只需做两件事第一是扩大销售渠道增加收入来源第二是砍掉不必要的花费控制成本rdquo。剖析阿米巴经营我们会发现很多与管理会计理念相似但又有独立创新的地方。、阿米巴运用的售价还原成本法、、单位时间核算制体现出在成本、时间等方面优秀的管理会计理念、更重要的是日本企业从源头阶段思考问题的管理会计思想对提升中国企业现阶段的管理水平有重要的现实意义。一、阿米巴经营的思路和目的在企业中可以把每一段整合性的业务划分城一个阿米巴并独立统计它的销售额、费用便可以核算出该阿米巴的附加值。阿米巴经营是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理将企业划分为小集体像自由自在重复进行细胞分裂的ldquo阿米巴rdquo。第一是确立与市场挂钩的部门核算制度。第二是培养具有经营者意识的人才。第三实现全体员工共同参与经营。二、阿米巴经营模式的成本控制方法案例十四阿米巴经营模式与管理会计的创新与融合一、阿米巴经营模式的成本控制方法成本控制mdashmdash售价还原成本法成本理念和思维模式mdashmdashmdash即市场决定价格价格决定成本成本决定经营。售价还原成本法的核心思想是:ldquo价格决定经营rdquo售价还原成本法的成本计算公式:成本=价格times(-目标利润率)过去:成本边际利润=售价(公式一)现行:售价-边际利润=成本(公式二)这两个公式的区别是一目了然的。公式一特点:在竞争不充分的时代企业往往根据自己的成本加上所要求的利润来确定售价从而在市场上取得期望的利润率(这也就是成本加成的方法)这样也就得到了上文中的第一个公式。公式中的成本一般为企业标准成本的堆砌边际利润为按成本的一定比例进行加成得到两者相加就得到了市场的售价。公式一完全没有考虑市场的竞争因素基本是企业在自娱自乐。公式二特点:其体现的是完全竞争的商业环境中企业的经营策略。在公式二左边的售价为目标市场价格竞争性市场中价格竞争非常激烈市价波动巨大社会平均的报酬率相对固定但边际利润却可以发生巨大变动因此企业唯一可以控制的就是公式右侧的成本而这个成本也就是售价还原成本。结论:()如果一个企业的售价还原成本低于业界的平均水平那么这个企业就能取得高于行业平均的报酬率因此也才会更有竞争力。()阿米巴售价还原成本法的公式与公式二实际上没有本质的区别给我们带来巨大的启发即企业唯一可控的就是成本降低成本也就赢得了竞争优势。那么这种经营理念是如何在阿米巴经营中得到贯彻运用。()对于降低成本一般首先会考虑到制造过程费用的降低管理和销售等间接费用的降低并以尽量低的价格进行原材料采购。根据产品的生命周期理论:一旦一个产品的开发设计阶段结束那么至少的生命周期成本是不可控的。我们没有考虑产生产品成本的源头阶段实际上产品成本的决定阶段不仅是在组织生产阶段和销售阶段而更主要是在产品的设计和对产品生产的工程设计阶段。这才是控制成本的根源阶段这种售价还原成本的思路颠覆了以往只管设计不考虑成本和只在产品的生产阶段考虑成本的成本控制思路打开了全阶段成本管理的新时代。二、时间管理mdashmdash单位时间核算制时间早已成为现代商业竞争的利器。为了节省时间优化时间管理创立JIT系统的日本制造商将时间管理的公式过去:经营循环时间=生产过程时间检查时间搬运时间贮存时间现在:经营循环时间=增加价值的时间不增加价值的时间存在任何降低生产效率的作业都将会对企业的竞争优势产生毁损。阿米巴经营的单位时间核算制度也正是这一时间理念的缩影。什么是单位时间核算制单位时间核算是由稻盛和夫创造的来源于现场的管理会计体系。单位时间核算的特色就在于它简单易懂即使不懂会计的员工也同样可以轻而易举地运用自如。单位时间核算并不是笼统地计算全公司的总数而是以每个基层阿米巴为单位进行的精确计算。每个阿米巴有自己的核算表其经营状况能很清晰地反映在最终的核算表上。单位时间核算数值表示的不是一个阿米巴总共创造了多少利润而是单位时间内创造了多少附加价值它是衡量员工为公司所做贡献的一个重要指标。阿米巴经营的单位时间核算制在我们看来就是一种经营管理控制制度和业绩评价制度(管理会计的第二大职能)。在管理上有一个公认的说法:企业评价什么就得到什么。阿米巴经营的单位时间核算正是这样一种业绩评价制度。一句话:单位时间核算制度不仅让阿米巴追求销售额的最大化成本最小化还追求单位时间附加值的最大化同时单位时间核算制还提供了一目了然的损益平衡点即员工的小时工资。案例十五以制造业某阿米巴A为例说明阿米巴的单位时间核算制阿米巴的总收入包括该阿米巴销售给公司内其他阿米巴和销售给外部其他公司的总收入。生产总值是从阿米巴总收入中扣除内部采购后的纯生产金额。总费用是指该阿米巴在一定期间内花费的除了人工成本以外的所有费用包括原材料、配套件、工具工装、外协加工费、折旧、电费、修理费等和生产有关的费用以及外部辅助性部门按一定比例分摊给它的费用。总工作时间是指该阿米巴所有成员的正常工作时间和加班时间以及辅助部门分摊给它的时间。阿米巴的总附加值和单位时间附加值的公式如下:阿米巴总附加值=该阿米巴生产总值-人工成本以外的总费用阿米巴单位时间附加值=阿米巴总附加值/该阿米巴总劳动时间案例分析:在阿米巴核算制度中采用的是现金本位原则只要出货即视为销售只要发生采购行为不管是否使用即视为费用发生。在这样的核算制度下即使没有任何专业的财务知识阿米巴领导人也能够亲自计算出所在阿米巴的业绩而且他也会很清楚如何才能使自己的阿米巴获得好的业绩。第一必须抓紧出货使自己的销售额最大化。第二必须防止过量采购。第三谨慎投资。第四关注质量从表中还可以看到:总时间=正常工作时间加班时间内部及间接公共时间也就是员工所有时间的汇总。因此员工及阿米巴为了提高业绩就必须提高生产效率创新生产流程用最短的时间生产最大的价值。这种引入时间概念进行业绩评价的单位时间核算制无疑对国内企业有很大的启发意义特别是其精简的管理会计报表模式。京瓷的企业形象是什么他说:ldquo创造先行于时代rdquo这句话并非凭空想象而来而是有其深厚的企业管理上的支撑mdashmdash单位时间管理模式。三、规避机会损失通过某一个阿米巴组织的变化进而对其他所有阿米巴组织产生影响这种机制我们称之为阿米巴模式的利益链管理。在阿米巴组织内部间会根据避免损失的一个根本要求从而产生一个共同的利益链通过一起对阿米巴管理效率进行推动进而实现整个公司利益的增加。下面以具体实例说明:假设公司原先的生产效率是每天能够生产件产品当企业负责人对稻盛和夫阿米巴理念进行实际应用通过提高生产率使生产效率达到每天件。则当产品的订单为件时企业的生产周期就会由原来的天减少为天。而此时如果阿米巴的销售环节没有得到加强即使生产环节效率得到加强但是却不能够使公司的整体利润得到有效提高与之相反的是公司还会出现产能过剩的情况。而在这种情况下如果能够对阿米巴模式利益链管理进行恰当的应用当产能环节效率翻倍时销售环节效率也跟着翻倍从而在整体进步的情况下提高公司的效益。所以在企业的实际操作中应当首先对阿米巴经营理念进行深入的学习并理解以充分合理的目标为前提通过对生产环节效率进行提高、对生产单位时间核算过程进行提高在避免剩余生产力及充分落实好利益链管理的情况下对产品各个环节没有跟上整体速度的部分进行改进加强以此来体现出企业的经营成果与生产效率从而为企业获得更多的利润。四、以制造部门为中心有效提高企业应变能力制造部门的阿米巴作为利润中心被高度重视面向制造现场的核算制度又推动制造部门及时应对市场变化自觉控制成本。ldquo公司的利润是制造部门产生的rdquo销售部门能够参与制造过程获得佣金而产生附加价值管理机构于是就成了ldquo非盈利部门rdquo管理人员、辅助人员是ldquo靠别人养的rdquo这就强化了他们的服务意识和成本意识ldquo为了对得起公司和盈利部门同事的养育之恩他们只能在工作中以最低的成本向一线提供最完善周到的服务。rdquo在这种情况下管理部门多一个人就等于多出一份成本会直接影响自身阿米巴的成绩。阿米巴模式的绩效评价体系须具有以下几个特点:第一具有较强的可操作性根据各阿米巴的实际情况与业务性质设计考核方案评价指标简捷、明了以量化指标为主第二通过绩效考核能引导阿米巴负责人做正确的事使员工能够专注于那些促进企业发展的行为从而保障和促进阿米巴组织以更高效率的运行第三考核办法具有内在关联的一致性将阿米巴的绩效与员工的激励挂钩进而促进阿米巴组织管理的公正和民主激发员工工作热情提高工作效率第四通过对各阿米巴组织的努力程度以及工作实绩进行分析把握阿米巴组织工作执行情况做出客观评价将绩效评价作为一个重要的沟通工具。总之以上结合阿米巴模式与管理会计的融合创新之处进行了剖析结合企业自身的现实如自己的管理组织制度企业文化和企业身处的外部环境等等这对现阶段中国管理会计的提升有一定的借鉴意义。

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