有关素质模型1226

建立资质模型的有效途径及如何建立资质模型 有关资质模型的概念 “好运的五级领导者”需要续篇 (2001.10) 张伟俊 陈 萍 导 读： 不能将五级领导者的态度、意志用具体行为描述出来，仅仅停留在“思考”的层次上是不行的。只有列出详细的“清单”，才能做到“学有目标、赶有方向”。 日前，记者采访了安达信公司人力资源咨询部的张伟俊先生和陈萍女士，采访过程中，记者谈到了在《经理人》杂志第7期“哈佛经理人专稿”栏目刊登的《好运的五级领导者》一文。众多读者认为它是一篇可读性强、能给人以启发的好文章。但是，顾问们的观点却让我们感到意外…… 记者（以下简称记）：很多读者认为“好运的五级领导者”为他们提供了学习、模仿的“标准”。 张伟俊、陈萍（以下简称张、陈）：我们觉得本文缺的可能恰恰就是这点。因为文章的结论很模糊：“我们所研究的驱动公司由平凡向伟大的五级领导行为，好比是黑匣子中的一个关键部件，黑匣子里面另一个暗箱则是个人向五级领导者迈进的成长过程。我们可以想象里面可能存在的东西，但这仅仅是一种思考而已。”把某种“想象、思考”的结果、某种“黑匣子中的部件”作为学习的榜样，这似乎有点太冒险了。 文章中提到：“从1965年开始，共有1435个公司从《财富》杂志500强的名单中走马灯般地走过，而我们（作者Jim Collins）的研究对象只是其中的11个企业。在这11个企业里，关键职务无一例外的由五级执行官担任。”这段话令人生疑：一是这么小的样本，是否可以让我们有足够的信心去将研究结果“推而广之”？二是11个被研究企业的关键职务都由五级领导者担任，是否证明：A、只有五级领导者才有可能在500强公司中担任要职？ B、在500强公司中担任要职后一定会成为五级领导者？那么，孰先孰后？ 文章最后一节还有这么一句话：“我再一次重申，我们并不认为五级执行官是公司从普通到伟大飞跃过程中的唯一因素，但它绝对是必要的因素之一。”我们同样不知道这个“绝对性”的结论是如何得出的。按照这个结论，如果一个大公司的几位五级领导者离开了该公司，那该公司就一定会从“伟大”的名单中“消失”。因为五级领导者是“绝对必要因素”。这难以让我们“绝对”信服。当然，一旦担任了“关键职务”，这些五级领导者的接班人是否会马上自然而然地成为五级领导者呢？我们也不得而知…… 记：但读者们认为，文中提到五级领导者的阴阳特性，即谦虚主义与职业意志，是非常有意思的。还有有关“窗户”和“镜子”的观点，也很有特色。 张、陈：文中的有些观点和提法确实具有启发意义。问题是，我们如何把这种哲学层面的探讨落实到具体的管理行为上来。现实生活中，我们往往是“以成败论英雄”的。同样的领导行为，你的企业成功了，我们就说这是自信；企业失败了，就说是自傲、自大，是独裁。自信与自大的区别到底是什么？另外，阴阳两极中，领导者何时该用阴极，何时用阳极，文章给我们的具体指导似乎也不多。 记：两位顾问的“挑刺”本领让我们敬佩。但是，有没有一种方法能把这种哲学思考深入下去，从而让我们得到一些具体的、实用的指导？ 张、陈：我们认为，要研究领导者，要把五级领导者作为学习的楷模，不能将五级领导者的态度、意志用具体行为描述出来，仅仅停留在“思考”的层次上是不行的。只有列出详细的“清单”，我们才能做到“学有目标、赶有方向”。最近这两年来我们在国内进行的有关资质 （Competency）方面的工作，从某种意义上来说，便是“列清单”的工作。 记：挺有意思，两位是否能向我们介绍一下你们这方面的工作？ 张、陈：让我们引进Competency的概念，国内把Competency或译为“能力”，或译为“胜任特征”，或译为“素质”。我们几经反复后，最后把它译为“资质”。 什么是资质？资质就是那些能带来高绩效的个人特征，它有素质加资格的意思。这里有前几天我们给一家客户的高层领导做的演示的一些 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 。图一是我们对资质的明确定义，图二与图三即是具体的资质。每一项资质都有明确的行为描述。并且，它们又都被分成不同的级别。从具体的描述中可以发现，每一项的资质要求都有明显差别，即一级与一级之间是很难混淆的。 记：这些具体的资质是怎么得出来的？ 张、陈：例如，我们研究财富500强企业。我们把绩效最好的30家公司的CEO作为实验组，在剩余的470家公司中随机抽30家，把这些公司的CEO 作为对照组。 然后我们就来看这30个一般绩效企业的CEO是如何工作的，而30个最好绩效公司的CEO又是如何工作的。最理想的“看”，是拿着摄像机跟着CEO走，把整个工作的过程全部录下来进行研究。但这样成本太大，而且可能CEO心里也会有些芥蒂。后来有了一个比较科学的方法——行为事件访谈法：让每个CEO讲他们亲身经历的故事，成功的故事和失败的故事。每个做访谈的人都经过专业的训练，会要求CEO们把故事讲得非常仔细，即当时你是怎么想的、怎么说的、怎么做的、结果如何、过程中的感受又如何等等，把他们的话全部 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 在册。随后对这些资料进行分析、评分（Coding）和分级整理的工作。看这30个最好公司的CEO体现出哪些资质，30个一般公司的 CEO又体现出哪些资质，把这些资质进行对比，就能得出一些非常有意思的信息。当然这个对比过程需要复杂的程序和专业的技术处理，我们在这里只是做最简单的描述。 经过上述分析比较工作之后，我们就有了一个“清单”——资质模型。一般的模型中有六至十几项资质，每项资质本身都分成若干等级，而各项资质间的逻辑关系也都很清晰。前面举例的两项资质，便是许多资质模型中共有的因素。 你可能注意到了资质的描述使用的都是行为动词，一般不用形容词。通过资质的方法，我们就能了解最好的CEO到底是如何做事的。对想要成为最好的领导者的人来说，就有了努力的方向和可以对照的行为。 其实，Competency的做法，在西方大企业中已较为普遍。这两年里，我们的咨询对象中就有IBM、联合利华等欧美企业。无论在纽约、伦敦，还是在北京、上海，我们参照的都是这些公司利用“外脑”帮助特别列出的“管理行为清单”——资质模型。不同的只是我们在国外工作用英语，在中国用普通话而已。 记：那么，资质这一课题就可以成为“好运的五级领导者”的续篇了！ 张、陈：对，这样我们就在思想和行为两个层面上有了依据，“好运的五级领导者”给了我们一个很好的思想指引，而使用Competency的概念又能使我们列出行为的清单。如果大家有兴趣，我们可以更详细地介绍有关资质方面的内容，把这个续篇做下去。我们以为，只有这样，“五级领导者”才能真正给经理人带来“好运”。 如何识别和测评资质（2002.01） 文/张伟俊 徐剑 司徒敏 提要：知识技能等素质容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的因素难以捕捉。可是如果不去挖掘它们，无异于舍本逐末。 您对资质(competency)这个译名可能比较陌生，但您也许已经知道，许多跨国公司早已把资质模型（competency model） 作为公司选人、育人、用人、留人的标准，资质体系已是这些公司人力资源管理体系的基础和核心。那么，资质是什么时候，在什么情况下产生的呢？本文着重介绍资质运动（competency movement） 的起源，希望能帮助读者更深入地理解资质的本质及其用途。 （中标题）资质的诞生 资质的起源最早要追溯到20世纪60年代后期。当时，泰勒理论已被基本否定，而智商学说也越来越受到质疑。人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却找不到满意的答案。 这时，以哈佛大学戴维 麦克莱兰（David Mcclelland）教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为资质的东西。小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量资质而非智力》的文章，从而为资质理论的诞生奠定了基础。 （中标题）资质的识别和测评 但如何识别和测评资质呢？上述发现促使研究小组开始寻找能够具体发现资质的方法。几经尝试，他们创造了“行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview, 简称BEI）。首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，简称FSIO）的项目。 （小标题）背景： 20世纪70年代初，麦克莱兰教授创立的管理咨询公司接到美国政府要求帮助挑选FISO的任务。FISO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：a 智商；b 学历、文凭和成绩；c 一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。 由于测试要求很强的文化背景知识，来自非主流文化背景的少数民族等群体便失去了竞争优势。1970年以前，FSIO基本上是清一色的男性白人。然而实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作。这正是政府求助于麦克莱兰教授的原因。 （小标题）行为事件访谈： 麦克莱兰研究小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？为了找到答案，他们采用了对比分析的方法。具体步骤是：先找出表现最为优异的FISO和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。（由于篇幅限制，我们将会在下一期对行为事件访谈法作具体介绍。） 实践证明，这种方法非常有效。一般而言，杰出者所表现出来的特质在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系，这就是我们今天所称的资质模型（Competency Model）的雏形。 （小标题）核心资质： 当年麦克莱兰项目小组为美国政府建立的FSIO资质模型中有这样三种核心资质： 1. 跨文化的人际敏感性 即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。 例如，一名驻非洲某国的联络官收到华盛顿方面的指示，要求他放映一部关于一位美国政界人物的电影，然而这名政客却被认为是对这个国家怀有敌意的。要是公开放映，大使馆将很可能毁于左翼激进分子的怒火之中。如何既能向华盛顿交差，又不冒犯当地人民？最后，他安排电影在祭日放映。在这一天，当地人将不会参加任何娱乐活动。他巧妙地利用当地风俗成功地避免了一场政治风波。 2. 对他人的积极期望 尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。 以一位美国驻外机构图书管理员的经历为例：一天，她得到一个可怕的消息－－一群学生要放火烧掉她的图书馆。这位弱质女性没有惊慌，反而邀请学生们到图书馆来，让他们利用其设施召开各种会议。后来，她竟然与学生领袖们相处得很好。对闹事学生的积极期望和沟通使她化干戈为玉帛，当然也就没有人再提烧图书馆的事情了。 3. 快速进入当地政治网络 迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。 例如，与某国的石油贸易是在当时困扰美国的一个问题。派驻该国的外交官上任后，很快发现“是总理的助理的情妇的外甥控制着石油出口政策”。因此，他设法参加一个酒会，结识了这位外甥，立即开始了对他的游说。石油贸易问题随之迎刃而解。 这三条标准都是通过研究杰出者的具体工作行为而得出的。后来的事实充分证明，以资质为依据来选择FISO是明智的。虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条资质作为选拔FISO的主要依据。我们需要指出，从资质的应用层面考虑，因为不同组织的业务类型、工作方式、文化特点不同，导致各组织人员获得理想绩效的成功因素不同，因而各组织的资质模型也有差异。例如，一个提倡创新的软件开发公司的资质模型，绝对不能够套用在提倡稳健的金融服务企业身上。每一个组织的资质模型都应该是独特的，同时应随着形势的发展需要不断修改、更新。 （中标题）资质的特点 让我们再次引用“冰山”来说明资质的特点，资质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“态度、个性、内驱力”等情感智力部分构成的。结合美国政府甄选FISO这个案例我们可以看到，知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不易测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。 随着资质的理念在国际上被人们逐渐认同和接受，越来越多的公司在专业机构的帮助下建立了资质模型，用以指导选人、育人、用人和留人工作。已进入中国的IBM、联合利华等跨国公司是利用资质模型改进企业管理的典型代表。在国内金融业名列前茅的平安保险也建立了资质模型，并开始在人力资源管理工作中系统地应用。 从“素质”到“资质” （2001.12） 文/张伟俊 陈萍 导读：我们引入Competency-资质的概念，与传统意义上的素质不同，有着明确的定义和衡量方 法， 可以帮助我们解决类似的困惑。 最近在书市看到了一些关于企业如何“选人、育人、用人、留人”的书籍，随手翻阅，觉得很有意思。但我们认为，在说"如何"之前，应先找出“选人、育人、用人、留人”的标准和定义，而我们在这些书中，都未能找到明确的答案。我们在给国内两家著名的企业做咨询时，在高层管理人员研讨会上当场做了个实验，结果也耐人寻味。 我们在研讨会上要求高层管理人员每人独立写出本公司“选人、用人、留人、育人、裁人”的标准，15分钟后我们收集所有的答案，读出来给大家听。不出所料，每人的答案都不相同，有的观点甚至是截然相反或风马牛不相及的。但大家有一个较为普遍的答案，就是在选人、育人和留人的标准中有很多人提到要使用“高素质”的人。于是我们又让大家写出“高素质人才”的标准，于是有的人是说高学历，有的人说要有丰富的实践经验，有的人强调著名公司的工作背景等等，但始终还是没有统一、明确的答案。 简单测试的结果让公司的高层管理人员大吃一惊，试想，公司有这么多的管理人员，每个人的想法和观点又存在这么大的差异，如果每个人都按自己的想法去选人、用人、留人，公司的管理状况可想而知了。 同样在这几年的工作交流中，我们也常常听到“提高国民素质”、“加强素质教育”等说法。可这些“素质”到底有没有明确的定义？我们在研讨会、专业培训班中间询问了数千名管理人员，却没有一个人能给我们清晰的答案。看来，仅有“高素质”的要求，没有明确的定义和标准，仍然无法帮助企业“选人、育人、用人、留人”，我们引入Competency-资质的概念，与传统意义上的素质不同，有着明确的定义和衡量方 法， 可以帮助我们解决类似的困惑。 资质的内涵 资质的定义是：能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效水平的个人特 征。它有如下特点： * 资质的目标是工作绩效 * 资质是能区分绩效水平的个性特征 * 资质与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对资质有不同的要求 我们用冰山模型来说明资质的内容，我们平常容易看到和测量的是水面以上的部分，即一个人的知识、技能，或者说是应知、应会的内容。而冰山水面以下的部分，是不易察觉但却是决定我们绩效结果的深层次因素。因为较难考察及测评，我们往往忽略了这些深层次的因素。 建立资质模型的有效途径 文/张伟俊 司徒敏＊ BEI 最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。 要深入认识资质及其作用，了解BEI（Behavioral Event Interview，行为事件访谈法）是不可缺少的一环。在上一期的“HR新视角”中提到资质的起源时，我们向大家介绍了美国政府甄选FISO（驻外联络官）的事例。当年麦克莱兰研究小组就是用BEI收集信息，总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出FISO的核心资质的。热心的读者或许会问：BEI在当今的资质测评和企业管理中具有什么作用？BEI具体是怎么操作的？这正是本篇的话题。 何为BEI？ BEI 最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如“您当时是怎么想的？”、“您是怎么对他说的？”、“您采取了什么措施？”等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质－即资质。阅读了前几篇相关文章（见2001年第11期《好运的五级领导需要续篇》，第12期《从素质到资质》及2002年第1期《如何识别和测评资质》）的读者对资质的定义、范围、作用等都已知晓，在此不再赘述。 在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3－6个行为事件的完整、详细的信息。 建立资质模型的步骤 BEI相对其它面试、访谈而言是十分严谨的，除了访谈过程需要大量时间外，访谈者必须经过严格的培训（一般不少于10个工作日）才能“上岗”。那么，如此大的投资，对于一个企业的意义何在呢？ 首先，企业建立资质模型的关键步骤之一是数据收集（建立资质模型的典型步骤见图一），而BEI是数据收集最有效、最可靠的途径和手段。通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以对比，能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”，并据此搭建组织的资质模型。当然，除了BEI外，还可以运用其它方法，如专家小组(Expert Panel)、测评中心(Assessment Center)、问卷调查(Survey)等进行资质模型的信息收集。可能许多读者会感到意外，现在不少组织中最为常用的数据收集方法不是BEI，而是专家小组。这种方法的核心是召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他们对相关岗位核心资质的意见。相对于BEI，专家小组操作程序较简单，花费的时间也大为减少，而且不需要培训大量访谈人员。但据研究，专家小组收集的数据的准确度只达到BEI的50％，并且容易遗漏思维方式、内驱力等方面的信息。测评中心和问卷调查等方式也能够收集许多有用的数据，操作有时也比较便捷，但由于这些方法难以了解个人动机、态度等因素，因此也具有较为突出的局限性。因此，为了兼顾质量和成本，在实际操作中企业常常将BEI和其它方法配合使用。 “我们到底应该招聘、选拔什么样的人？如何判断候选人未来是否能达到期望的绩效？”——这恐怕是许多企业共同的难题。在已确定资质模型的前提下，行为事件访谈能够测评候选人的资质与资质模型的匹配程度，从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI （Focus Behavioral Event Interview， 定向行为事件访谈）。FBEI是BEI的一个分支，在操作上与BEI基本相同，区别在于二者的目的。BEI主要用于研究——比较杰出者与胜任者的资质差异，建立资质模型。而FBEI是根据已有的资质要求判断被访者是否具有目标资质。通过FBEI，企业在招聘时可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质；在绩效管理过程中能帮助判断员工是否达到所要求的行为目标、是否具有“更上一层楼”的资质；FBEI揭示的态度、个性、动机等深层次特征，还能够为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。 行为事件访谈可以较全面、深入地了解被访者，从而获得一般面试、访谈方式难以达到的效果。如某公司公开招聘研究开发项目经理。经过多次筛选，最后的角逐在两位候选人中进行。其中一名候选人拥有硕士学位及两年团队管理经验，另外一名是学士，只有一年多相关经验。两人的研究开发成绩都很显著，而且谈吐都给人自信、进取的感觉。公司用FBEI进行了最后一轮面试，最终的选择是后者。前者在学历和经验方面都略胜一筹，为什么却失败了呢？原因非常简单：资质模型要求该岗位的任职者具有“团队合作”第四级的资质水平－鼓励同伴，但前者在访谈中表现出对项目进程管理的极端重视，而激励团队的意识相对淡泊。特别是在开发项目遇到困难时，往往从资源分配的角度去调整，却忽略了沟通解释和激励士气的作用。他在访谈中举了三个负面事例，其中两个都是由于没有调动其他人的积极性而导致失败的。而那位学士在其它资质方面与这位硕士“平起平坐”的同时，在“团队合作”和“团队领导”方面体现出了较高水准的资质，因此被录用了。BEI帮助这个企业避免了一次错误用人的风险。 分析和确定资质的过程 BEI是一种专业性很强的访谈方法。面对各种各样的被访者，如何在有限的时间里挖掘出大量有价值的信息的确是一门学问。专家学者经过多年的实践和研究，探索出了行为事件访谈的基本程序（见图二）。 1 访谈简介 首先，访谈者以轻松的口吻作自我介绍，并告知被访者访谈的目的和访谈程序。这一“热身”步骤的重要作用是创造融洽和谐的谈话气氛。有时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪。 2 了解职责 访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，被访者就是主要的叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口（如请被访者描述哪些方面的代表性事件）。 3 行为事件描述 这是访谈的核心步骤。访谈者通过请被访者“讲故事”，采集3-6个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）的详细资料。 为得到每个“故事”的完整信息，通常需要被访者不断地回答下列问题： 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了些什么？ 最终结果如何？ 这是访谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是被访者想不出描述什么行为事件，就是描述过于简单，还有些被访者洋洋洒洒以致于跑了题。正是在这样的情况下，访谈者的专业技巧得以充分体现：通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现其个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。 例如，被访者说道：“我请财务总监说服了会计主任”，仅有这一信息并不足以证明被访者是否具有相关的资质。访谈者需要马上追问：“你是怎么想到请财务总监做说服工作的”，“请他帮助时你是怎么说的”。被访者回答：“因为财务总监对这个项目很了解，并且在成本控制的灵活度方面有更大的决策权，我相信他会理解并支持我们的建议。他从财务的角度更能够和会计主任沟通并达成共识。当时我是这样说的……”访谈者随即把回答记下。这些代表性事件的细节，就是发现“冰山”水面以下的部分、分析出相关的个人特质，从而建立资质模型的“原料”。要确定一个岗位的核心资质，通常需要许许多多这样的原料。 4 任职者特质归纳 此时，访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。 5 编写访谈报告 访谈结束，访谈者应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，编写访谈报告。报告必须详尽，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他的工作场所的特点有时也需被记下。访谈报告即成为资质测评的原材料。 编码（Coding）是关键 做完BEI，资质就出来了吗？且慢，BEI只是信息收集的环节，真正进行“测”和“评”的是分析和确定资质的过程，也就是编码。 编码的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化。但在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括：所描述的内容是否被访者的亲身经历、行为是否已完成、是否足够具体。凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息。如“我们直接约见了总经理并签署了 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ”，从这句话中不能确定被访者在“我们”中所起的作用；“通常我会亲自打电话给客户”不是一个已完成的具体行为；“我请财务总监说服了会计主任”没有具体描述。以上信息在测评阶段皆被视为不可编码。 接下来的工作是将被访人的行为描述转化为资质类别和层级，也就是归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级的过程。例如，某企业资质工作小组分析访谈报告后发现，销售人员优异组和胜任组的主要差异之一是影响他人决策的能力。工作小组讨论后确认其为该企业销售人员的核心资质之一，命名为“人际影响力”，同时根据企业具体情况将其分级，得出这一资质的定义和层级标准。将发现的其它核心资质按同样的方法命名和分级，便形成了该企业销售人员的资质模型。 当然，实际的编码过程远比上述介绍的复杂得多。一般来说，编码的“产出”是一个资质标准文档——“资质词典”，内容包括每一种资质的定义及其层级定义（见左表的举例），有时还包括相关的行为案例。资质词典即成为具体应用资质模型的依据，在企业的招聘、选拔、绩效管理、员工发展等领域扮演重要的角色。 ＊ 文章作者系安达信（上海）企业咨询有限公司人力资源咨询顾问。 资质层级定义举例——逻辑/分析思维 第一级，分解、罗列问题： 把问题分解成一系列简单的任务和事件，不考虑其相对重要性； 罗列所有相关项目，但没有指明特定顺序或轻重缓急。 第二级，理解基本联系： 将问题分解为简单关联的若干部分， 认识到简单直接的因果关系(单因单果)； 进行是非分明的选择(支持或反对,接受或拒绝等)，识别事情正反两方面的因果关系； 能对事件或任务按重要性排序。 第三级，理解多重关系： 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，建立多重因果关系：识别造成某种问题或现象的若干个可能的原因，认识到某项行动或决定的多个可能的后果，并识别事件间的复杂因果链（如A导致B, B导致C，C再导致D）； 通过对问题的组成部分之间的相互关系的分析进行判断和选择（例如，估计可能会遇到的障碍，并用多重步骤事先详细考虑下一步的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ）。 第四级，制定复杂计划或进行综合分析： 运用若干种逻辑/分析思维的方法把复杂的问题分解成各个部分进行分析判断，明确各部分之间的因果关系； 能将问题从表象到核心进行逐层分解； 进行复杂的计划或分析，运用多种分析技能对多种解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进行判断和选择，并权衡其相对价值。 如何建立资质模型 (2002.04) 文/张伟俊 司徒敏＊ 资质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。 资质模型是一种技术含量高且十分有效的人力资源管理工具。国际上的许多企业认识到，资质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。正如架桥修路、铺设能源网等项目需要投入大量资金和艰苦劳动，但建成后能长期为百姓造福。同样，建立资质模型尽管需要较大投入，但考虑到其日后在人力资源管理领域内发挥的巨大作用，有眼光的企业是舍得在这方面投资的。从资质的概念、起源到测评，我们已经围绕资质这个话题和读者作了多方面的交流。承接上一期文章《BEI－建立资质模型的有效途径》，本期我们将就建立资质模型的方法作概要介绍。 正如前几篇文章所提到的，建立资质模型的基本原理是辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可用以对照判断资质及相应层次的可操作的体系。企业无论采取什么样的资质模型建立方案，都必须包括以下步骤：准备（确定关键绩效领域、选择样本和分组）、收集数据（用BEI或其它方法）、数据分析。资质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，如大型、业务多元化的公司较多选择全面建模方法，而中小型公司则更多地根据自身情况采用相对简单的方案。 全面的建模方法 为帮助读者了解建立资质模型的具体步骤和方法，我们用表格（见表一）对建模方法作较全面的说明。表格列举了建立资质模型的各个阶段、步骤和具体做法，包含了可能采用的各种工具。实际上，基于成本原因，大多数企业通常不会照单全做，而是会选其中一些来做。但是，运用多种工具可使建模方案的包容性和准确度大大提高，最大限度地减低由于业务类型、地区文化、管理行为等差异造成的对辨别资质的影响。目前，大型跨国公司通常会采用较为全面复杂的方法。 这种方法的优点是全面、准确，缺点在于项目在时间、资金、人员方面的投入都很大。同时，由于覆盖面广、牵扯精力多，项目推行期间更加需要管理层的大力支持，使各级员工在意识上和实际行动上都紧密配合项目工作。 简化的建模方法 考虑到企业在资金、精力方面的限制，或为了配合企业快速建模的需要，一些企业会根据上述建模方法，保留建模的核心步骤，但在使用工具和实施方面加以简化。最为常见的简化方法是采用专家小组采集数据，以代替经典方法中的行为事件访谈。专家小组由熟知公司情况和相关岗位具体工作和任职要求的人士组成，能够提供较为准确的行为事例，在一定程度上保证由此推导出来的资质及其层次的准确性。 该方法需时短，对资金和人员的需求也相对较低，能够很快建立起一个可用的资质模型。但是由于数据收集和处理的方法都比较单一，且没有采用不同样本对比分析，资质模型的准确度会受到不少影响。相对来说，中小型企业如果业务流程不太复杂、岗位类型不太多、职责明确，而且岗位设置没有频繁的变动，则内部专家小组能够较为准确、全面地掌握数据，采用上述建模方法是较为适宜的。 折衷的建模方法 一些企业选择采取折衷方案，即在核心步骤的基础上添加一些内容以增加资质模型的准确度和相关性。通常这种方法的主要数据来源仍然是专家小组，但企业会考虑在数据收集阶段增加数据库分析，在数据处理阶段用行为事件访谈（BEI）验证初步结果。 该方法兼顾成本和质量，成为许多企业选择的建模方式。 建模工作的实践体会 资质模型的有效性取决于建模过程的质量控制。以下是我们的一些经验与教训： 1 数据收集方法 行为事件访谈、专家小组、调查问卷、数据库分析、现场观察等等数据收集方法各有特点，而且数据收集方法的选择会影响数据分析等后续环节的工作方式、工作量等，必须认真考虑，才能够从时间、成本等方面为公司制定效益最大化的方案。一些企业在对各种方法了解不足的情况下就匆匆作了选择，结果造成战线过长、数据不足等问题。一般来说，企业花些时间了解相关方法，结合企业情况考虑，再参考管理顾问的经验，这个问题是不难解决的。 2 操作人员的知识和技能 数据收集和分析过程中操作人员的专业素质会对工作效果产生很大的影响，因此我们强调操作人员应具备足够的知识和技能。一些方法的技术要求很高，如行为事件访谈，如由公司员工实施访谈的话，则访谈者必须经过不少于10天的专业培训才能够“上岗”，数据收集过程中还需要严格的质量控制机制。数据收集、分析、建模等过程都有某些可遵循的操作程序，但人的专业技能是不能替代的。企业在选择顾问人员及安排操作人员时必须对这方面引起重视。 3 组织和后勤 如果企业决定运用多种方法收集数据，具体的组织和后勤工作就显得特别重要。具体的访谈、问卷、小组讨论等工作可能涉及到不同业务部门、不同地区的人员，尤其当样本数量较大的时候，对正常的业务工作会有一定程度的影响。此时，采取适当的沟通以获得员工的理解和支持，并在工作安排和后勤上紧密配合是项目工作顺利开展的重要保证。 4 企业特有资质 从访谈、问卷、小组讨论中获得原材料后，分析人员不仅要能识别各种行为表现属于哪个已定义的资质，而且需要在发现一些特殊的行为表现不属于已定义的资质范畴时，能够“创造”出新的资质项目及其层级定义来容纳这些行为特征。这些企业特有的资质对反映企业的特点，提高资质模型的针对性和准确性有很大意义。从某种意义上说，通过研究发现出来的特有资质的数量和质量决定了该企业资质模型的质量。 ＊文章作者系安达信（上海）企业咨询有限公司人力资源咨询顾问。 建立资质模型的案例 (2002.05) 文/陈 萍 张伟俊 司徒敏＊ 资质测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，一系列步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。 我们在前几期的文章中给大家简单介绍了有关资质的概念以及具体建立资质的方法与技巧，大家对资质有了基本的了解。本期我们用最近为一家企业建立资质模型的案例，进一步介绍资质模型的建立和应用。 我们的客户是国际著名的制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，这家企业在客户满意度方面有一定幅度的下降。经过多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向（Research-Focused），不注重关注客户(Customer-Focused)，这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。 基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置，成立“客户中心（Customer Center）”，针对每个重要客户成立专门的客户团队，以保证及时满足客户需求，为客户提供优质高效的服务。 但是，在改组的过程中，关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。这里，首先要确定应该依据什么标准来选拔员工，担任客户团队领导的岗位。 如何建立资质模型？ 由于配合“客户中心”进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因而管理层选择了 “简化的建模方法”与“折衷的建模方法”之间的一个方法（见本刊第4期《如何建立资质模型》），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业资质模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。 项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出资质初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的资质数据库。然后基于多年的建模经验，我们就得出了资质模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循资质层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高资质模型的准确性和可行性。 经过约一个月的反复沟通，相关岗位的资质模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心，所以核心资质就围绕着“客户”而存在。如图一所示，资质模型包括三个资质群，十个具体资质。 资质模型的验证、测评 核心资质模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评资质模型。首先讨论的是资质模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的资质及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的资质和层级是否足以区分不同员工的资质水平？如“领导力”这一资质模型中，第二级中包括了以下行为描述： 确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情； 向团队成员解释做出某项决策的原因。 而第三级则包括以下行为： 采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等）； 能够为团队获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等）。 那么，第二级和第三级的主要差异，就在于一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递。 其次要讨论资质的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。例如“表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望”是“除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查”的基础动机，它们代表信息搜集这一资质的不同资质行为表现，前者是“有愿望、无行动”而后者则是“愿望+主动性行为”。我们需要对所有的资质和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够像“光谱”一样容纳不同的行为表现并区分其层级。 资质测评中心的设计 有了资质模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于资质测评中心了。测评中心是根据资质模型运用各种考察手段，测评出相关人员资质水平的过程，通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的资质种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和资质的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色。 在资质测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项资质是非常关键的。如果一项活动包含了所有资质，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为，也能够避免“一锤定音”。因此每个活动测评资质的数量一般为2-4个。如处理客户投诉的案例，所测评的主要资质为：关注客户、人际理解力、影响他人等。 测评中心的实施 现在到了实施测评阶段了。我们再次强调资质测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。测评必须由经过专门训练、熟悉资质测评工作的专业人员来完成。测评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应资质层级间的联系。如“他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受”这个行为属于关注客户第二级，“他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放”就属于关注客户第三级等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。 测评员针对每个活动整理出测评对象的资质分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和资质分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的资质测评结果并明确发展方向。 资质测评结果及发展计划的应用与实施 测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的资质分析报告。根据我们事先确定的岗位资质要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。 资质测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和资质紧密联系。有了资质模型，任职者可以了解自己的资质状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。同时，对照不同岗位的核心资质要求，员工和企业都可以根据资质状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。当然，这里需要强调的是，资质的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，资质模型才能发挥其应有的作用。 ＊ 文章作者系安达信（上海）企业咨询有限公司人力资源咨询顾问。 注： 有关“资质”的系列文章到此结束。欲进一步了解详细情况，请E-mail至: hellen.chen@cn.andersen.com联系。 用素质模型再造一千个柳传志 撰文/陈玮 　　我曾经做过几次题为"再造1000个柳传志"的演讲，建议建立一个CEO的培养项目，为中国培养和造就一大批卓越的企业管理者和领导人。这个口号一提出来，就有人反对说，柳传志是天生的而不是后天可以培养的。 　　挑战者的论断似乎是令人信服的：柳传志之所以成为柳传志，是因为他自己的造化，并没有人去刻意培养他。其实，关于企业管理和领导人才是天生还是可以后天培养的这一辩论，已经持续了很多年。大量的研究证明，卓越的管理和领导人才的产生，既受到遗传和早期经验的影响，又依靠后天的培养造就，并且是先天和后天因素互动的结果。 　　冰山模型中的启示 　　著名心理学家、已故哈佛心理学系教授麦克里兰博士 (Dr.David C.McClelland)关于人类动机的研究，以及关于素质 （competency）的研究，为我们探讨及回答上述问题提供了依据。 1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上，发表了《测量素质而不是智商》的文章。这篇文章被认为是发起了"素质运动"。 　　在文中，麦克里兰教授经过研究指出：智商、知识内容的考试、以及学校的成绩等等，并不能有效地预测人们在工作中的表现以及人生的成功。通过分析比较卓越的成功者与表现一般的人士，麦克里兰教授提出了是一种被称为"素质 (competency)"的东西决定着人们在工作和生活中的成败。 　　麦克里兰教授和他的同事们将素质定义为个人的一些潜在的特点，这些特点包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。同时，他们又将这些潜在的特点用一个冰山模型演示出来 （见图）。 　　从这个冰山模型可以看出，素质的组成部分是有层次的。 　　在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。 在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是： 　　社会角色和价值观 (Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。 　　自我形象 (Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。 　　个性特点 (Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。 　　动机 (Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂， 这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。 　　从以上的讨论中可以得知，管理者和领导人的素质的是可以得到培养和发展的。只是有些层次可能较容易发生改变，而另一些层次则需要在相当的努力、时间和经验的作用下才能得到改变。素质层次的理论给我们的另一个重要启示是：课堂培训的方式比较适合解决浅层次的素质如知识和技能等，而很难改变深层次的素质，如个性特点和动机等等， 因此不能成为培养管理和领导人才的唯一方法。 　　根据素质模型再造企业领导人 　　杰出领导究竟什么样?领导力素质模型能给你描摹出一幅三维图像。 　　领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。专家经过观察、访谈、座谈等方式收集表现突出的领导人所具备的知识、技能、具体行为特征和个性特点等资料。然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。 　　领导力素质模型并非是一成不变的，它会随时间、环境、任务的要求和公司的策略等因素而改变。因此，不同的公司及不同的层次的领导人需要不同的领导力素质模型。 　　公司在成长的不同阶段也需要有不同的管理者和领导人。公司草创初期可能需要抱负远大、不断进取、百折不挠的管理者和领导人；公司进入成长期之后，可能更需要具有"建设者"素质的管理和领导者：这些人能够建立流程和体系，招募并训练恰当的员工，建立客户的网络；在公司进入成熟期之后，可能需要有新的"创新?quot;或"变革家"给企业带来新的活力和生机，从而再造企业。 　　　　领导力素质模型建立之后，公司可以根据这一素质模型，对现有的及潜在的管理者和领导人进行素质等的测评，去发现被评估者在哪些素质上与事先确定的领导力素质模型存在差距。评估完成之后，企业领导及其他高层主管可以在专家的帮助下，深入地探索他们自己在动机、价值观、情感智慧及领导力素质方面的现状。之后这些主管在专家的指导下，制定自我导向的发展和培养计划，并确定具体的、可衡量的及可控制的目标。他们将得到持续的辅导、反馈、鼓励、同事之间的支持，以及在岗练习的机会。许多公司甚至为他们的领导人和管理干部选聘教练，这些教练受过专业训练，掌握大量工具和方法，定期与他们的被辅导者进行一对一的会面，运用其深厚的辅导经验帮助那些管理者。 一些企业还会将领导力素质模型作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，以确保企业源源不断地产生并拥有他们所需要的管理和领导人才。 　　Hay集团对世界最受推崇公司以及其他卓越公司的研究发现，传统课堂培训、有计划的职业发展项目、轮岗培训、评估和考核，以及个别辅导等，都是他们培养管理和领导者常用的方法。此外，他们可能让最有潜力的领导候选人去负责一个棘手的项目，或去领导一个在他们专业领域以外的委员会，使这些未来的企业领导人在挑战中得到锻炼。 世界最受推崇公司拥有怎样的领导人? Hay集团每年都协助《财富》杂志研究并发表一个世界最受推崇的公司的名单。研究发现这些世界最受推崇公司都非常注重提高他们企业领导人的情商（又称情感智力），即领导人的自我知觉和意识、自我控制和管理、人际交往意识和人际交往技能。 他们认为他们的高层主管有更强的情感智力，即他们更了解自己的长处和短处，更善于控制及激励自己，更懂得深入地了解周围的人和组织系统，也更善于影响与推动周围的人和事。对世界最受推崇公司的资料的进一步研究还发现，那些成功地被晋升的总裁比那些未被晋升的高层主管，显得更富有团队精神，更自信，更具有成就一番事业的倾向，并且更能体会与理解他人的感受。 建立资质模型的有效途径 BEI 最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。 　　要深入认识资质及其作用，了解BEI（Behavioral Event Interview，行为事件访谈法）是不可缺少的一环。在上一期的"HR新视角"中提到资质的起源时，我们向大家介绍了美国政府甄选FISO（驻外联络官）的事例。当年麦克莱兰研究小组就是用BEI收集信息，总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出FISO的核心资质的。热心的读者或许会问：BEI在当今的资质测评和企业管理中具有什么作用？BEI具体是怎么操作的？这正是本篇的话题。 何为BEI？ 　　BEI 最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如"您当时是怎么想的？"、"您是怎么对他说的？"、"您采取了什么措施？"等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质－即资质。阅读了前几篇相关文章（见2001年第11期《好运的五级领导需要续篇》，第12期《从素质到资质》及2002年第1期《如何识别和测评资质》）的读者对资质的定义、范围、作用等都已知晓，在此不再赘述。 　　在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像"剥洋葱"一