制程品质管制实务解析--林文和副总

nullnull林文和Part 2 桃李不言，其下自蹊nullSony 傾聽客戶的聲音 提供客戶品質卓越 能安心使用的商品 以及滿懷熱忱的服務 以達成超出客戶期待的目標The Sony Pledge of Quality nullCCPBG制程品管的核心思想: 1.商德唯信，利末義本 2.品質管制的賣咖啡現象 3.品質的三大基石：紀律、決心、恒心 4.製造管理的魔鬼理論 5.管理要簡單化,只有簡單才容易執行 6.管理不是呼口號或Lip Service,重點在實踐, 知易行難 7.勿以善小而不為 8.製造管理的方法論 9.七分飽三分飢原則：舒適感是浪費及問題的溫 床,抗拒改變的心理是創意的頭號殺手 *nullCCPBG幾個問題: 1.好人給誰當,是你還是你的老闆 2.如果你要找一匹千里駒,找一頭牛或驢 行不行 3.你開除過人嗎?主管的成人禮 4.下列四種人應先開除那一類? a.聰明又勤快 b.聰明但懶惰 c.愚笨又懶惰 d.愚笨但勤快 5.感覺有問題就是能力不夠，感覺有困難 就是方法不對--這句話背後的意義*nullCCPBG參考系統文件: 1. 裝配制程管制作業辦法 CPEQ07-010 2. SWR管制作業辦法 CPGQ07-087 3. Lot 管理作業辦法 CPEQ07-009 4. SMT制程管制作業辦法 CPEQ07-078 5. 成型制程管制作業辦法 CPEQ07-012 6. 衝壓制程管制作業辦法 CPEQ07-025 7. 烤漆制程管制作業辦法 CPHQ07-051*null1.法规异常﹕指与法律有关之异常,如安规,环保,辐射等。 2.倾向性异常﹕指在( )小时内发生( )Pcs以上相同现象&原因之异常。 3.不安定异常﹕指发生测试工站应该能检出,但未检出之异常。 制程发生以上1,2,3特殊异常,须停线&通报单位主管紧急处置。“适用范围＝新产品开发＋IQC+PQC+FQC+OQC+市场等发生异常”“品质特殊异常為: 法规异常/倾向性异常/不安定异常之定義”1.组成专案Team—(停线/通报/召开会议<组成Team/分工&慎选Leader>) 　　　　　　 2.异常现象调查—(不良现象详细调查&数据依5M仔细层别分类)　　 　 3.紧急处置—(再现性验证/追溯/隔离/屏敝/风险评估/处置&复线 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ) 　　　　　　 4.原因 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 与对策—(发生与流出之原因解析与改善对策拟定)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　5.效果确认—(对策执行之落实度与成效确认&再解析与对策之需求评估)　　　　　　　　　　　6.预防再发—(针对确认有成效之对策进行系统规定) 7.横向展开—(知会相关部门同步进行类似问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 之解析与对策)通报流程﹕ 4.一般性异常﹕指于5M标准化管理状况下发生之不良。品質異常定義 & 品質異常處理機制品質特殊異常處理機制定義*null制程品管的第一顆地雷： 沒有停線標準或有標準而不執行*null□ 產品發生安全規格不良 □ 產品發生環保不良 □ 不安定不良 （測試工站能檢出,但未檢出之突發異常） □ 傾向性異常 (半小時之內發生同樣功能不良或外觀相同部 位發生同樣不良2台） □ 初件檢驗發生不良且未有處置對策時 □ 從來沒有發生過的重大功能不良 □ 部品配置錯誤或程序錯誤 □ 製程檢驗或產品檢查發現部品漏裝、錯裝 □ 客戶要求停線時停線時機說明*null停線通報與處理機制*null制程品管的第二顆地雷： 遇到問題沒有能力解析或解析對策后不做對策有效性驗證，另外，不做橫向展開，問題重複發生。*null停線處置對策表 1/2*null停線處置對策表 2/2*nullMIL(Major Issue List) -- MPE MIL*null制程品管的第三顆地雷： 產線隨意執行不規範作業，例如隨意更換包裝、維修或重工。*nullSWR/特採處置對策表 1/2*nullSWR/特採處置對策表 2/2*null制程品管的第四顆地雷： 生產流程缺少check point或不做防呆設計。*整機包錯事件整機包錯事件問題描述 2010/5/6 理貨區發現1pc產品掃描顯示已出貨至海外,實裝為不同S/N整機 此異常為W/L F/W重工之產品, 故對重工之整機進行全數sorting 廠內所有成品共sorting: 23987pcs, 不良: 24pcs, 不良率: 0.1% 已出貨海外成品共sorting: 6960pcs, 不良: 5pcs, 不良率: 0.072% 原因調查 此異常為重工流程設計不完善及SFC系統無防呆導致疏失 整機裝箱與掃描比對不同的作業人員作業 掃描正確但裝箱錯誤, 無法偵測出來 掃描錯誤仍可裝箱, 無法有效攔截 不掃描同樣可以裝箱, 無法偵測出來 改善對策 短期對策 成品重工包裝整機與掃描比對必須為同一人作業 導入SFC防呆系統 長期對策 重工品依流程需在產線正常包裝作業 SWR明確重工流程圖并注明Check Point及SFC管制Lesson learn 重工流程設計不完善 -SWR必須規定重工流程圖及 作業管制內容 產品長時間離線, 無法有效管控 -規定產線良品不得離線*null更新WLAN F/W并Re-download重工流程（Before）重工流程 1/2*null重工流程 2/2更新WLAN F/W并Re-download重工流程（After）*null制程品管的第五顆地雷： 不做追溯性管理*WLAN卡整機當機異常WLAN卡整機當機異常 問題描述 6/21～6/22 FQC抽檢發現5pcs產品開機進入桌面Idle狀態時當機 此異常導致裝配產線停線共10天(6/23~7/2),SMT停線共10天(6/27~7/6) 廠內產品全數重工,共計：8413pcs 原因調查 此異常經驗證解析為Wlan卡IC來料不良導致整機當機 改善對策 經驗證更新W/L Driver后可以解決此不良, 與客戶確認后 產線使用新版Image恢復生產 因該IC未進行Lot管制無法準確追溯至產品使用信息,故對已包 裝之成品全數Re-download新版Image后正常包裝作業Lesson learn 制定物料LOT管控表以便可以及時準確追溯產品物料使用狀況*nullLot 管理 1/6組立Lot管控表*null次組立Lot管控表 Lot 管理 2/6*null測試 & 包裝 Lot管控表 Lot 管理 3/6*nullSMT Lot管控表 -1/2Lot 管理 4/6*nullSMT Lot管控表 – 2/2Lot 管理 5/6*nullSMT HMT 段 Lot管控表 Lot 管理 6/6*null執行分流管理 1.大型塑膠件依模穴分開包裝，配合搭配 性驗證結果，配套投入裝配使用； 2.PCBA 分module投入裝配線使用; 3.外購件依不同lot投入裝配線使用。 重點： 專人統計SMT / 成型相對於裝配每條線之產能及外購件不同lot的數量后分配給裝配線使用，避免同一模穴塑件或同一SMT module之PCBA或同一lot之外購件在數條裝配線混流使用。*null制程品管的第六顆地雷： 產線稽核不落實，SOP無法準確執行*nullIPQC 巡迴檢查表(各工站5M點檢) 1/6*null*IPQC 巡迴檢查表(各工站5M點檢) 2/6null*IPQC 巡迴檢查表(各工站5M點檢) 3/6null*IPQC 巡迴檢查表(各工站5M點檢) 4/6null*IPQC 巡迴檢查表(各工站5M點檢) 5/6null*IPQC 巡迴檢查表(各工站5M點檢) 6/6null制程品管的第七顆地雷： 不良品管制不落實 對策： 強力執行良品不離線 產線不良品限制放置數量 產線外觀問題落實復判機制 嚴格執行不良品送維修區維修 進出執行SFC管控 5. 返修品重流產線投入點規定 6. 嚴格執行不良品標示 *null錯誤:大量良品在線外堆積會造成重大的品質隱患.正確:線外只允許放置一個不良品架,有不良品要立即處理.規範:良品不得離線,若有堆積,立即停線.良品不離線 & 不良品限制放置數量*null制程品管的第八顆地雷： 上錯料、用錯料或漏件 對策： 1.落實零數管理及退料作業 2.針對安規部品及容易混用之物料 導入SFC掃描作業(Pick to Light) 3.落實員數管理 4.執行拆機檢查作業*null制程品管的第九顆地雷： 變化點管理及 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 變更管制不落實 *nullECN Control Table 1/5*nullECN Control Table 2/5*nullECN Control Table 3/5*null*ECN Control Table 4/5null*ECN Control Table 5/5null制程品管的第十顆地雷： 產線人員配置不精簡，閒置人員太多，增加產線品質異常變數*背景描述--CPCG L10裝配部狀況背景描述--CPCG L10裝配部狀況客戶群體 : S(E) / S / H / D 線體分佈 : 分佈在A11 – 1.5F & 2F & 3F / A12 – 3F Total . Workcell 7 lines and conveyor 1 line for main assy Workcell 21 lines and conveyor 2 lines for sub assy 人力分佈 (7/13) : (S(E) MP date 8/9) 現有累計人力1566人*背景描述--CPCG L10裝配部狀況人力分佈 (7/13) : 為配合S(E) 8/9 量產 L10裝配部 需新招募基礎人力430人現有累計人力1566人背景描述--CPCG L10裝配部狀況*背景描述--CPCG L10裝配部狀況為配合S(E) 8/9 量產 L10裝配部需再招募基礎人力 430人 是招募呢??? 還是內部調整呢???背景描述--CPCG L10裝配部狀況*null*人力精簡的方法： 需求導向，依訂單需求重新進行產能規劃，刪減不必要的人力產能配置，例如降低UPH 或 減少班數； 建立產線人力配置表，消除冗員及黑官； 善用IE ECRS手法達到產線工時平衡及人力精簡的目的； 制程改善，如測試/組立等作業改善. 改善歷程--STEP 1 雙班改單班 H & D 由原本雙班生產改為單班生產 : H UPH = 70 & D UPH = 45 H Forecast 如下 : D Forecast 如下 : 調整前後狀況如下:改善歷程--STEP 1 雙班改單班 STEP.1 累計人力精簡 181 人*改善歷程--STEP 2 改善次組立改善歷程--STEP 2 改善次組立精簡次組立人力 : A. 共用人力 D次組立共用人力 1.1. Palmrest & BTM Case 共用一組人力 1.2. K/B Surrounding & BTM Door 共用一組人力 H 次組立共用人力 1.3. H2 & H3 次組立共用一組人力 B. Workcell change Conveyor 次組立由workcell變成conveyor線生產 提高UPH 增加產能進而人力精簡 2.1. 因產能提升 S次組立由原本的雙線兩班生產改為雙線1.5班生產STEP.2 累計人力精簡 176 人UPH 變化人數變化線體變化*null*CPCG裝配部人力精簡計畫 – 標準配置改善歷程null*CPCG裝配部人力精簡計畫 – 標準配置改善歷程改善歷程--STEP 3 組織扁平化改善歷程--STEP 3 組織扁平化L10 Mfg. Solution : (1). 精簡產線基層幹部配置 強化幹部能力 (2). 優化產線周邊單位人力STEP.3 累計人力精簡 57 人黑官改善前改善後*消除 黑官改善歷程--STEP 4 制程優化 改善歷程--STEP 4 制程優化 L10 Eng. Solution : (1). 導入新治工具 改善OP作業手法 (2). 部份工站制程優化L10 TE Solution : (1). 優化測試程式 (2). 部份工站制程優化 (3). 測試治工具改善 (赴PS3學習)STEP.4 累計人力精簡 86 人人力精簡 Total. 86*改善歷程--人力精簡 (四步曲)改善歷程--人力精簡 (四步曲)STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4四步曲STEP.1 雙班變單班STEP.2 改善次組立STEP.3 組織扁平化STEP.4 制程優化精簡181人精簡176人精簡57人精簡86人累計人力精簡500*CPCG L6 標準人力CPCG L6 標準人力CPCG L6 SMT 客戶群體 : S(E) / S / H / D 生產模式 : S(E) / S / H – BTO Mode D – CTO Mode 線體分佈 : A11–3F 原標準人力配置 833 人*CPCG L6 人力現狀現有人力790人，不足43人，是否有改善空間CPCG L6 人力現狀*L6人力精簡方向L6人力精簡方向Step 1：D / H 人力共用 Step2：SMT标配人力精简 Step3 ：產線組織扁平化 Step4 ：HMT制程優化 *人力精簡_Step1:HMT D/H人力共用人力精簡_Step1:HMT D/H人力共用現狀：H & D Forecast 不穩定,導致人員利用率低； 改善：H & D HMT人力共用 ,節省人力42人. H & D Forecast Step.1 累計精簡 42 人*H forecastD forecastnullSMT標配人力精簡：Step.2 累計精簡 50 人每個模組由15人減至11.5人，減少3.5人。 SMT線現有7個模組雙班, 共精簡50人。人力精簡_Step 2：SMT标配人力精简*nullL6 Mfg. Solution : 強化幹部能力，精簡產線基層幹部配置 SMT-由2條線1名線長改為4條線1名線長 HMT-由1條線1名線長改為2條線1名線長Step.3 累計精簡 22 人人力精簡_STEP 3： 產線組織扁平化*nullL6 TE Solution : (1). 優化測試程式 (2). 部份工站制程優化 (3). 測試治工具改善 Step.4 累計精簡 22 人人力精簡_Step 4 HMT制程優化 *優化測試項目順序實現一人多機(最高1:4) 根據產能刪減工站數，提高治具稼動率 檢討良率及L10覆蓋率來減少L6測試項目null*HMT 人力配置 1/4null*HMT 人力配置 2/4null*HMT 人力配置 3/4null*HMT 線兩班累計精簡 22 人HMT 人力配置 4/4nullSTEP 1STEP 2STEP 3STEP 4四步曲改善效果Step1: D / H 人力共用 節省 42人Step2: SMT标配人力精简 節省 50人Step3: 產線組織扁平化 節省 22人Step4: HMT制程優化 節省 21人累計精簡135人*nullCPCG QA人力精簡計畫一覽表L10 QA 和IQC人力精簡 24 位 以提供給 S(E) L10 QA，無需外招基礎人力。**取消PQC *采用新IPQC巡檢表單 *結合次組立IPQCnull主要 QA人力精簡策略IPQC 取用新巡迴檢查表，主要了解作業事項，明確管控重點，優化查核表單。 提升產線終檢工站人員能力，取消 PQC。 結合次組立IPQC，單人負責2條次組立線或以上。*nullCPCG裝配品保人力精簡計畫*nullS 裝配品保人力精簡計畫*nullS (E) 裝配品保人力精簡計畫*null調入S(E) IQC調入S(E) L10QAIQC 人力精簡計畫*null*制程品管的第十一顆地雷： 人為故意—神仙難救null*制程品質管制的教戰守則： 落實開線前點檢 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 做好早晚班品質問題交接 做好初件檢查 落實停線機制及通報系統 落實制程巡檢制度，執行各工站5M點檢，確保SOP準確執行 做好不良品管控 執行良品不離線，避免產品堆積 建立外觀不良品的復判機制 null*制程品質管制的教戰守則： 9. 做好產品追溯及分流管理 做好設備及治工具之點檢 做好量具及檢測設備之校正管理 確保人員檢定合格才上崗 13. 做好樣品管理 14. 做好變化點(含ECN)管理 15. 做好供應商的品質管理 16. 做好員數管理 17. 確保流程導入防呆機制null*制程品質管制的教戰守則： 18. 執行內部稽核 19.不規範作業務必以SWR執行 20. 做好品質記錄，善用QC手法 21.強化問題解析能力 … … null Q & A Thanks!*