育人的通用原则

一览建工英才网www.jgjob88.com建筑工程、建筑施工招聘首选网站 管理的基本 在前两期专栏文章中，分别重点介绍了畠山芳雄大师关于培育新人和骨干员工的相关准则，我们逐渐由育人的基础转到育人的直接方法。培育的人员层面有所不同，培育方法也不同，所谓有教无类。但是同时我们必须要认识到，还是有一些通用的 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 ，贯穿于育人的始终。 这些方法包括直接法和间接法。直接法就是手把手地教、表扬、教训部下这些能直接影响对方的方法；间接法就是找到一些能让对方能力增加，使其自然改变的方法，以下我们结合具体事例逐一介绍。 1、该说的就要说-不是兴趣问题 每个部门都会出现个别问题员工，或倚老卖老，或独霸资源。往往管理者处于“老好人意识”，即便考到部下不好的地方，也视若罔闻。这种做法会助长部门的不良习气。客观的讲，培养员工绝对不是兴趣导向，随便自己怎么样。所以管理者必须要“勇敢说出你想说的话”，坚决责任导向。 2、一对一的教训部下-切勿以此警示众人 下属出了问题，管理者难免心情“不佳”，动辄当众大声斥责，这样的结果只能是挫伤当事人的信心，起到适得其反的作用，甚至会损害双方之间的信任。管理者必须要明白，教训对方的目的终究是为了改变对方。所以教训部下的原则是要一对一，适当场所，专属两人世界，并且要严守提醒的内容。以往我们认同“杀鸡给猴看，以儆效尤”的模式，但事实上这是最万不得已的做法，管理者需要注意，下属的自尊和领地意识，非常重要。 3、过去已经“失效”-重要的是从现在开始 一部分管理者容易犯这个毛病：下属初犯错，默不作声；一再重复犯错，便“唠叨不清”，开始翻账本数旧账。该说的问题，攒着不说，寻机会“开闸洪水”一泻而出，这样的方式会极大降低管理者的形象，当然也会使得员工在心里给自己减分。所以，在培养部门的时候，及时管理介入很重要，否则，过去就是过去，应该不在管理者“提醒”的范围，重要的是关注现在和将来的事情。这一点一定要谨记。 4、不要为了排解郁闷而训斥部下-排除不良情绪 仔细观察年轻主管教训部下的方法，相当一部分是为了消除自己的郁闷而寻衅部下的。开始很冷静，说着诸多事情涌上心头，于是“渐入佳境”，战火升级。这是最糟糕的训斥方式。所以说，自控能力是衡量一个合格管理者的关键要素。怎么办？简单的一个做法：首先请降低声调；其次放慢语速；最后挺起胸部。当然这只是一个方法指引，作为“易怒”的管理者，必须要多加练习。总而言之一句话，绝对不要带着情绪训斥部下。 5、一次只给对方一个警告-逐一改正错误 这种管理者不啻于“唐僧”：典型老生常谈，反复说教型。不仅喜欢拿部下以前错误说事，而且还乐于一次说出部下三两个错误甚至更多。事实上这一条是管理的“禁区”：第一是会挫伤部下的自信心，第二是即是你一次指出对方很多错误，但实际他会留心或愿意改正的顶多只有一个。所以同时提出指正，纯属无效行为。当然，还要注意警告的时机，要学会趁热打铁。作为管理者还必须对部下的人格和价值观对等尊重，这也是建立信任，管理落地的前提保障。 以上是培育部下的直接法，现在我们来看下如何潜移默化改变对方的间接法。当然这需要管理者思想和行为保持一致。所以管理者要意识到，公司给你的职位并非“权利”，更多的是“责任”，自我提高不能放松。 6、要以身作则-部下模仿上司和前辈 在对部下“说教”之前，管理者必须以身作则：你比谁都勤劳，公私分明，不仅要行动领先，而且要善于思考，预先想好办法，冷静而又有机会地开展工作，这几乎就是“全才”。人无完人，虽然不能面面俱到，但管理者要按照自己的节奏努力追求满分，这正是育人的第一课。如果你努力工作，部下自然会不敢懈怠；如果你自己偷懒，部下也是“差不多先生”。核心一点，部下和晚辈会模仿上司以及前辈的思维方式和行为习惯，种瓜得瓜种豆得豆。 7、做部下做不了的工作-不要和部下竞争 管理者做什么？简单概括：第一，谁都不愿意做的工作；第二，部下做不了的工作。能做到这两天，应该说算是一个优秀的上司了，这样的结果会大大提升部下对管理者的信任感。这里更正一个误区，部下做不了的工作并非部门做得没有自己那么好的工作，而是在部下的立场上做不了的工作。千万不能跟部下“争功”，手里拿了个榔头，看谁都像钉子。应该从兴趣导向过渡到责任导向，从我想做到我应该做，克制专业的冲动。 8、给部下80%的指示-100%的指示会使部下丧失思考的能力 有些管理者崇尚完美主义，给部下的指示过分地详细。希望是好的，但结果却是过分凸显自己的观点，而忽略了当事人的感受，影响了部下的工作创造力。因此在日常布置工作时，不妨给部下留一些思考的空间，启发引导。从某种意义讲，自我满足式的指示如同“杀人”行为，这样的管理者会毁掉部下的人生：停止思考，机械照搬指令的部下无疑“工作僵尸”。所以，克制思维惯性，忍一忍，少讲一点，彼此会更成功。 9、给部下的发展留些空间-不要过分的帮助部下 部下能力不同，所以要量体裁衣，针对性安排。把工作交个部下的同时，要认真观察其工作状况，遇到困难给予帮助，但需要把握分寸，适当给对方留一些空间。也就是说，能给四成帮助的，给予三成，留一点自行克服解决。过于放手不管不行，员工会产生无助感；过分帮助也不成，部下会形成依赖性。依赖和独立之间的度，切实需要管理者好生琢磨。 10、让部下做“没有做过的工作”-不挑战就不会有进步 公司工作和学校不一样，仅凭知识无法解决问题，还需要实际判断以及行动。现在我们具备的能力，都是以前通过做自己没有做的事情而掌握的。所以要不破不立，并非不熟不做。这同样是管理的实践的现实要求，通过克服一个个新的高度来获得管理提升，这是一个良性的成长循环。对于管理者来说，不断激励辅导，让部下有接受新工作的勇气，也是日常基础工作之一。 11、不要让部下的能力饱和-不要长期做同一项工作 出现这个问题的大多是技术、业务和职能模块的主办人员，长期的单一劳作养成了工作惯性，最终变得自负固执，能力严重“饱和”，从而失去了可塑性。这一点管理者要尤为重视，单靠个人的不辞辛苦，谈心指导是不够的，更多的要上升到 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 层面，用制度的刚性来推进部下的工作内容扩大化，丰富化，转岗转向，这无疑是最正确的选择。 12、舍不得人才是无能的表现-“负不了责任”简直是胡说八道 个别管理者本位主义，遇到公司人员调动就意见多多。“我部门就那么两个顶事的主管，你们人力资源部给我调走，那这个工作责任我可无法承担”。“负不了责任”这话很容易迷惑人，但却是借口。管理者不能把部门的工作寄托在少数一两个人身上，指导和帮助不熟练的部下，更是不二法则。事实上，“户枢不蠹，流水不腐”，保持合理的流动性才是一个部门良性运作的重要标志。铁打的营盘流水的兵，管理者要时刻做好人才调整的准备，千万不要以自我为中心。 13、“怜惜”会毁掉部下-要为将来着想 有才能部下坚持不放，失去发挥潜能的机会，“从而毁人”不倦。这是管理者的一个惯性思维误区，与此相反的是，对相对能力平平的人员，心生“怜惜”，听之任之，这同样是一种不负责任的行为。所以管理者要学会把握分配给部下的工作“难度”，无论如何，增长能力是必须的。员工进入部门素质差不是问题，但成为你的部下，工作数十年仍旧无所斩获，一定是管理者的责任。绝对不能听之任之，该出手时就出手。管理者必须要让员工明白：付出是必然的，管理的“苛刻”会成就一个稳中有升的职场人士。 14、要注意“纵向晋升”方式-职位是经理，心却是主管 “纵向晋升” 有点像“多年媳妇熬成婆”，一个接一个，一个顶一个。好处有，但问题更多。由于垂直晋升，对下属业务十分了解，不免指示过于详细，甚至越俎代庖，直接插手。职位是经理，心仍旧是主管。最终的结果是夺走部下的工作，导致双方都无法进步。所以对公司来讲，尽量要回避这种方式。原则上提拔人时，采取跨部门晋升的方式。如果一味考虑安全可靠，而不从培育人才角度考虑，最终不免造成宗派主义，从而恶性循环。 加速中国职业化进程！